激活人力资源的薪酬设计原理与操作实务课件(同名1334)

激活人力资源的薪酬设计原理与操作实务第一部分我国企业薪酬管理问题与趋势现代企业薪酬制度制定的原则是对外具有竞争力对内具有公平性对个人的激励性易于管理性薪酬系统设计的基本原则竞争原则薪酬系统设计的基本原则公平原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度广义薪酬的内容薪酬的构成绩效工资薪酬总收入薪酬总收入基本工资基本工资加班工资加班工资福福利利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险完善薪酬体系的基本模型薪酬体系薪酬体系法定福利法定福利统一福利统一福利专项福利专项福利基基薪薪津津贴贴奖奖金金赠予股赠予股业绩股业绩股期权股期权股工资工资福利福利持股持股HRM薪酬体系核心模块岗位P绩效P长期收益影响薪酬的因素内部因素影响薪酬的因素内部因素内部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作量工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平薪酬管理的良性循环合理化的合理化的薪酬管理薪酬管理消除员工消除员工不满意不满意稳定劳稳定劳资关系资关系留才留才知识技能知识技能与日俱增与日俱增生产力日生产力日益提高益提高达成组织达成组织整体目标整体目标组织支付组织支付能力足够能力足够薪酬模式选择依据薪酬四方图低差异性2象限绩效薪酬4象限保险福利3象限加班薪酬1象限基本薪酬高差异性低稳定性高稳定性绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中调和性薪酬模型三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型 高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰薪酬管理的目的工工资资管管理理目目的的最佳人力确保最佳人力确保劳资关系和谐劳资关系和谐能吸引来能吸引来能留得住能留得住短期成本短期成本长期成本长期成本纠纷根源纠纷根源利益冲突利益冲突企业均衡发展企业均衡发展企业典型职位薪酬趋势资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司职位总裁财务主管质量工程师年份199219971992199719921997股票购买权45%58%45%55%12%16%年终奖金18%17%17%14%6%12%基本工资37%25%38%21%82%72%不同职位员工的薪酬体系不同职位员工的薪酬体系经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金薪资水平的选择高薪资水平平均薪资水平低薪资水平工资成本负担高中低激励及吸引性有无无满意及忠诚度高低低工作效率高中无利润积累高低低结论会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机第二部分基本理论与操作思路工资概念不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。工资决定要素分析工作（劳动的价值）劳动等价原则工资决能力（劳动力价值）定要素生活保障原则生活费年龄个别工资的决定因素分析辛苦程度工作困难程度劳动等价个别工资能力能力发挥（实现）决定因素能力具备知识技能熟练生活保障生活费用年龄工资概念中的六大要点：工资概念工资概念六个要点六个要点多种名称多种名称双方约定双方约定货币结算货币结算工作工作/服务服务雇佣关系雇佣关系多种方式多种方式工资管理的六大原则工资管理工资管理六个原则六个原则内外内外公平公平层次需求层次需求有限激励有限激励能力开发能力开发支付效率支付效率劳资互惠劳资互惠工资管理的六大原则绝对公平绝对公平相对公平相对公平（对外）（对外）（对内）（对内）1、内外公平原则、内外公平原则工资管理的六大原则2、劳资互惠原则、劳资互惠原则（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到双方都受益双方都受益提高工资与增加生产同时进行提高工资与增加生产同时进行工资管理的六大原则增加工资，要带来工作增加工资，要带来工作效率提高效率提高没有效率提高的加薪必没有效率提高的加薪必然导致成本上升然导致成本上升工作工作效率效率3、支付效率的原则、支付效率的原则工资管理的六大原则4、能力开发的原则、能力开发的原则业绩业绩能力能力加薪加薪效率效率5，有限激励原则，有限激励原则工资管理的六大原则资管理的六大原则层次需求理论应用层次需求理论应用6、层次需求的原则、层次需求的原则马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论个人个人成就成就尊尊重重社社交交安安全全生生理理51234影响工资的因素分析外在外在因素因素内在内在因素因素与外在环与外在环境相关联境相关联的因素的因素与员工个与员工个人相关联人相关联的因素的因素影响工资的因素分析内在因素技术训练水平技术训练水平工作的危险性工作的危险性工作的时间性工作的时间性职位价值大小职位价值大小年资工龄长短年资工龄长短特殊行业工种特殊行业工种劳动付出大小劳动付出大小福利待遇水平福利待遇水平内在内在因素因素影响工资的因素分析影响工资的因素分析外在因素外在因素市场工资水平市场工资水平潜在可替代物潜在可替代物市场供需状况市场供需状况企业承受能力企业承受能力工会力量对比工会力量对比当地风俗习惯当地风俗习惯生活费用水平生活费用水平产品需求弹性产品需求弹性外在外在因素因素影响工资的因素分析（1）劳动者的劳动）劳动者的劳动劳动能力差别劳动能力差别劳动量的差别劳动量的差别劳动所得差别劳动所得差别1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素“NO WORK,NO NO WORK,NO PAYPAY”影响工资的因素分析（2）职务的高低）职务的高低1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 权力权力 责任责任 影响影响影响工资的因素分析（3）技术和训练水平）技术和训练水平1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 补偿直接成本补偿直接成本 补偿间接成本补偿间接成本影响工资的因素分析（4）工作的时间性）工作的时间性1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 生产受季节影响生产受季节影响 工作时间上差别工作时间上差别影响工资的因素分析（5）工作的危险性）工作的危险性1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 补偿体能消耗补偿体能消耗 作为心理安慰作为心理安慰影响工资的因素分析（6）福利和优惠权利）福利和优惠权利1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 节假日多少节假日多少 社会保险、商业保险费用社会保险、商业保险费用 服务费用（医疗、工作餐、娱乐、服务费用（医疗、工作餐、娱乐、疗养、祝金）疗养、祝金）辞退补偿、通休金、奖金、红利辞退补偿、通休金、奖金、红利第三部分实行岗位工资制度应注意的问题及操作要点岗位工资制定义与特点什么是岗位工资制岗位工资制的主要特点：（1）突出岗位因素，以岗定薪，岗变新变；（2）工资结构简化，利于操作。以岗位工资为主的基本工资制度类型（1）岗位工资制（2）岗位等级工资制（3）岗位效益工资制（4）岗位薪点工资制（5）岗位技能工资制哪些企业适合实行岗位工资制企业选择基本工资制度的原则：（1）符合企业生产经营特点和职工劳动方式；（2）企业具备运行某种制度所要求的管理水平；（3）能够反映职工意愿并为大多数职工所接受。岗位相对固定、规范的企业如何制订和实施岗位工资制系统工程、三大步骤：岗位测评确定岗位工资标准岗位绩效考核等配套改革岗位测评岗位测评的组织实施岗位分析，划岗归类设计岗位测评标准方案处理数据，汇总、修正评价结果确定岗位工资标准确定岗位工资标准的基本方法（1）岗位系数*工资基额（2）与岗位等级对应的货币工资额岗位工资标准的设置原则（1）岗位测评结果为依据（2）参考劳动力市场价位（3）考虑企业的支付能力基本工资制度与工资形式的紧密结合岗位绩效考核等配套改革岗位绩效考核劳动用人制度改革，竞争上岗，岗变薪变各项规章制度等基础管理工作销售人员的薪酬模型模式底薪业务提成奖金福利缺点优点纯基本工资制A00V完全没有激励性收入稳定，有一定保障基本工资+奖金A0BV激励性不强稳定且有一定激励性基本工资+业务提成AN%*业务量0V/稳定且有较强激励性基本工资+业务提成+奖金AN%*业务量BV/稳定且有较强激励性，有归属感纯业务提成制0N%*业务量0V员工收入没有保障激励性非常强生产人员薪酬模型模式模式计薪方式计薪方式简单计时制简单计时制月薪或工作天数*日薪差别计时制差别计时制工作天数*日薪+加班小时数*时薪简单计件制简单计件制生产数量*产品生产单价差别计件制差别计件制标准产量部分*产品单价1+超额产量*产品单价2计效制计效制完成标准产量部分的基本薪酬+超额奖金某大型商场钟点工的薪酬模型层级总办仓务部客户服务部人力资源部送货部商场部时新比例F1VV1.30F2V1.25F3V1.20F41.10F5V1.05F6V1.00某大型商场钟点工的薪酬模型层级总办仓务部客户服务部人力资源部送货部商场部时新比例F1VV1.30F2V1.25F3V1.20F41.10F5V1.05F6V1.00项目经理的薪酬模型项目提成项目经理的总收入基本工资福利案例分析岗位薪点工资制岗位等级工资制第四部分员工持股和按技术要素分配办法及操作要点员工持股和按技术要素分配的理论渊源按劳分配与按生产要素分配相结合理论人力资本理论双因素理论与雇员持股计划（ESOP）分享经济理论员工持股和按技术要素分配的作用与条件作用：前提条件：（1）产权清晰（2）公司治理结构健全（3）法制健全职工持股职工持股 由由企企业业内内部部员员工工出出资资认认购购本本公公司司部部分分股股份份，并并委委托托员员工工持持股股会会管管理理运运作作，员员工工持持股股会会代代表表持持股股员员工工进进入入董董事事会会参参与与表表决决和和企企业业利利润润分分配配的的一一种种新新型型产产权权组组织织形形式式。适适合合于于中中小小企企业业，因因为为企企业业业业绩绩与与每每个个职职工工的的劳动成果密切相关。劳动成果密切相关。员员工工持持股股计计划划在在美美国国始始于于19741974年年。目目前前全全美美国国已已经经有有超超过过1000010000个个员员工工持持股股计计划划，参参加加人人数数超超过过了了10001000万万。基基本本做做法法是是，企企业业对对于于年年满满2121岁岁，且且服服务务达达一一年年以以上上的的受受雇雇员员工工，依依其其薪薪资资总总额额，每每年年摊摊提提一一定定比比例例存存入入员员工工股股份份信信托托基基金金中中，透透过过基基金金的的部部分分提提存存，以以公公平平市市价价购购入入服服务务企企业业的的股股票票，而而企企业业每每年年于于提提存存偿偿付付股股票票价价款款后后，将将股股票票分分配配至至各各员员工工股股份份专专户户。在在此此期期间间，受受雇雇员员工工如如要要出出售售所所取取得得股股票票，则则企企业业主主有有优优先先承购权，员工退休或离职时，企业必须将股票交付员工。承购权，员工退休或离职时，企业必须将股票交付员工。以以“全全民民资资本本主主义义”为为特特点点的的员员工工持持股股制制度度并并不不能能真真正正解解决决问问题题；员员工工持持股股更更接接近近于于“福福利利主主义义”。而而且且，实实践践证证明明，过过去去1010年年里里，西西欧欧、转转制制中中的的东东欧欧，还还有有美美国国等等实实施施员员工工持持股股、认认股股的的国国家家，企企业业盈盈利利率率和和生产率并没有明显提高。生产率并没有明显提高。员工持股操作办法指导思想与原则持股对象持股比例资金来源职工集体持股按技术要素分配操作办法国家和地方的有关规定按技术要素分配的依据和对象按技术要素分配的主要形式（1）奖金（2）提成（3）入股（4）工资谈判第五部分经营者年薪制和股权激励的设计与操作经营者范围的界定市场经济国家雇员分类高级经营管理层（经营者）科技层白领企业一般经营管理层雇员辅助服务层白领、蓝领生产性工人蓝领经营者范围的界定中国企业的界定未改制企业行政正职未改制企业党、政一把手改制企业的董事长、总经理企业所有正职企业经营班子成员企业领导班子成员与投资者（或上级主管部门）直接聘任口径一致我国实行激励机制的现状我国实行激励机制的现状我我国国职职工工收收入入的的构构成成：基基本本工工资资是是保保障障员员工工的的基基本本生生活活；奖奖金金是是对对员员工工绩绩效效的的直直接接回回报报；长长期期激激励励的的功功能能是是解解决决所所有有者者与与经经营营者者利利益益一一致致性性，其其主主要要形形式式股股票票期期权权对对鼓鼓励励经经理理人人员员在在任任职职期期间间努努力力工工作作可可以以起起很很好好的的作作用用；福福利利计计划划则则是是解解决决员员工工后后顾顾之之忧忧、弥补现金激励的不足。弥补现金激励的不足。改改革革开开放放以以来来，我我国国企企业业改改革革基基本本是是从从建建立立激激励励机机制制入入手手的的。如如承承包包制制，就就是是改改革革初初期期激激励励制制度度的的代代表表，然然而而它它却却是是一一种种不不规规范范、不不科科学学的的激激励励制制度度，造造成成了了包包括括企企业业短短期期行行为为在在内内的的诸诸多后遗症。多后遗症。时时至至今今日日，国国有有企企业业还还未未建建立立起起适适应应市市场场经经济济规规律律的的科科学学、规规范范的的激激励励机机制制。大大部部分分企企业业事事实实上上执执行行的的是是“上上要要封封顶顶、下下要要保保底底”、“照照顾顾左左邻邻右右舍舍”和和“防防止止两两极极分分化化”的的分分配配制制度度。这这是相当部分国有企业搞不好的主要原因。是相当部分国有企业搞不好的主要原因。目前建立激励机制的主要困难目前建立激励机制的主要困难主主要要是是因因为为国国有有企企业业难难以以建建立立一一套套行行之之有有效效、大大家家都都能能接接受受的的绩绩效效考考评评的的标标准准与与方方法法，以以薪薪酬酬为为核核心心的的激激励励机机制制一一旦旦失失败败，必必将将给给公公司司带带来来较较大大的的负负面面影影响响。企企业业在在建建立立绩绩效效考考评评的的标标准准和和方方法法时时，除除了了考考虑虑本本企企业业的的员员工工外外，还还要要顾顾及及当当地地的的社社会会平平均均工工资资，以以及及母母公公司司和和相相关关部部门门的的看看法法，而而当当地地劳劳动动部部门门关关于于工工资资总总额的审批制度，也从某种程度上限制了企业激励机制的灵活性。额的审批制度，也从某种程度上限制了企业激励机制的灵活性。国家对企业建立激励机制的政策国家对企业建立激励机制的政策 江江泽泽民民同同志志在在十十五五大大报报告告中中指指出出，要要坚坚持持推推行行“按按劳劳分分配配与与按按生生产产要要素素分分配配相相结结合合”的的新新的的分分配配制制度度。因因此此，在在国国有有企企业业中中，国国家家可可以以用用资资产产（土土地地、厂厂房房、固固定定资资产产）的的所所有有权权，获获得得租租金金、股股息息和和利利润润；而而企企业业家家、管管理理人人员员和和普普通通员员工工则则可可以以按按劳劳动动、技技术、信息、知识和管理才能获得企业的剩余。术、信息、知识和管理才能获得企业的剩余。政策：建立健全对企业经营管理者的激励机制和约束机制。政策：建立健全对企业经营管理者的激励机制和约束机制。企业经营管理者的薪酬必须与其职责、贡献挂钩。监督约束机制企业经营管理者的薪酬必须与其职责、贡献挂钩。监督约束机制健全的企业，在严格考核的基础上，对经营管理者可以试行年薪健全的企业，在严格考核的基础上，对经营管理者可以试行年薪制、持有股权、股票期权等分配方式。制、持有股权、股票期权等分配方式。年薪制和股权激励实施的条件必须进行现代企业制度改造实施公开、公正、公平的企业家市场选拔制度董事会或投资者决定企业财务经理的任命、考核、奖惩等经营者收入必须公开化我国企业经营者激励约束机制存在的问题经营者分配制度仍具有较多行政计划色彩；薪酬确定的随意性较大；经营者收入水平不能充分反映其劳动价值；约束乏力；选拔任用制度改革滞后。经营者激励机制经营者激励机制激激励励机机制制是是指指通通过过适适当当的的外外部部奖奖励励形形式式和和工工作作环环境境，以以一一定定规范和措施来激发、引导员工为公司创造更大价值的制度。规范和措施来激发、引导员工为公司创造更大价值的制度。主要包括建立健全三个方面的经营者激励机制：主要包括建立健全三个方面的经营者激励机制：（）经经营营者者物物质质激激励励机机制制，包包括括基基本本工工资资、福福利利和和职职位位消消费费；基基于于短短期期超超额额业业绩绩的的奖奖金金或或年年薪薪；基基于于长长期期超超额额业业绩绩奖奖励励的的经营者持股。经营者持股。（）经经营营者者精精神神激激励励机机制制，包包括括成成就就激激励励、权权力力激激励励和和尊尊重重激激励励。简简要要来来说说，就就是是要要赋赋予予经经营营者者应应有有的的经经营营权权，同同时时增增强强经营者的成就感和归属感。经营者的成就感和归属感。（）市市场场激激励励机机制制，包包括括产产品品市市场场激激励励机机制制、资资本本市市场场激激励机制和经营者市场激励机制。励机制和经营者市场激励机制。企业经营者激励约束机制内涵选拔任用方面；职责任务及其考核监督方面；收入分配方面；培训和个人事业发展方面。建立健全经营者收入分配方面的激励约束机制经营者“薪酬包”基本年薪经管人员人力资本产权基本收益年薪制效益年薪股票期权股权激期股经营者励办法出资持有股份经管人员创值贡献报酬薪酬制虚拟股份度特定福特定年金利制度补充医疗保险有关福利待遇职位办公条件消费因公出差待遇经管人员人力资本产权基本收益通讯、交通费用合理签单权等经营者“薪酬包”设计六工作明确思路和原则普遍建立经管人员年薪制积极稳妥试行经营者股权激励办法逐步健全经营者特定福利制度（重点是特点年金和补充医疗保险）。规范职位消费，强化约束机制。抓好相关配套改革，为建立经营者新的薪酬制度创造条件。经营者“薪酬包”设计明确思路和原则业绩挂钩，加强激励，上不封顶，下不保底。方法多样，结构合理。中长期收入比重应逐步加大，占到一半以上。严格考核，重在实绩。风险相称，强化约束。配套改革，同步推进。经营者“薪酬包”设计普遍建立经管人员年薪制明确试行经营者年薪制的条件；明确年薪构成，合理确定基本年薪水平和效益年薪计提办法。基本年薪=经营岗位系数*（本单位员工年度平均工资*60%+本地区员工年度平均工资*40%）效益年薪=基本年薪*完成经营业绩考核系数确定科学考核指标。正确处理经营者与其他人员的分配关系。逐步规范年薪管理权限。经营者“薪酬包”设计积极稳妥试行经营者股权激励办法明确试行条件。（产权清晰、公司治理结构健全、成长性好）正确选择股权激励具体形式。上市公司股票期权未上市公司期股制、出资购买股份具备条件的国有独资虚拟股权科学拟订股权激励具体办法。合理确定股票数量、股份份额经营者“薪酬包”设计规范职位消费，强化约束机制确定职位消费项目和标准；工资化或货币化；制定签单权等的操作程序；建立报告制度。经营者“薪酬包”设计抓好相关配套改革，为建立经营者新的薪酬制度创造条件经营者选拔任用（市场选拔、竞争上岗与组织考核推荐）；健全公司法人治理结构；建立健全经营者考核、监督、制裁机制；建立健全职业经理市场。管理人员的薪酬模型某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型层级总工程师副总经理技术部生产管理部综合部人力资源部市场部A1A230万29万B1B2经理26万经理14万经理21万B3B4副经理19万B5经理16万经理30万B6副经理14万经营者年薪制的设计要点国有企业实施范围公司制企业：国家独资公司、国有控股公司、国有参股公司非公司制企业：试点经营者年薪模型年薪年薪基本薪酬奖金长期奖励福利津贴经营者年薪制的设计要点年薪制的分类岗位年薪制效益年薪制岗位效益年薪制市场价位年薪制其他复合形式的年薪制经营者年薪制的设计要点年薪的构成（岗位效益年薪制为例）确定基薪基期经济效益经营者（要素）企业经营难度年薪本行业指标业主标准效率年薪特殊奖励经营者年薪制的设计要点考核考核程序考核内容国有资产保值增殖实现利润资本收益考核单位（公司制和非公司制企业）考核顺序（资产经管部门董事长（会）总经理有关部门备案）经营者年薪制的设计要点封顶倍数2-3倍3-5倍本企业职工平均工资4倍和本地区平均工资的6倍本企业职工平均工资10倍参考本企业职工的意见，董事会审批经营者年薪制的设计要点风险抵押金的实施来源：以现金形式初交，效益年薪兑现时部分转交数量：一般为基薪的2倍以内操作主体：聘任单位经营者年薪制的设计要点列支列支：基薪在成本费用中列支效益年薪在税后利润中列支支付方式：上级审批、本企业支付上级建立年薪专户并管理发放第六部分股权激励的基本形式设计要点股权激励的基本形式和设计要点干股定义获取的否定条件干股股权的丧失干股的限额与计算适用范围股权激励的基本形式和设计要点个人出资购现股优惠配股比例不同，优惠价格配股现金购买建立员工持股会虚贷虚售股份适用范围股权激励的基本形式和设计要点期股计划定义适用（效益较好的非上市股份、有限责任）操作要点：实施对象、时限、额度及分配计划审批及管理现股及期股的搭配期股所有权的获取考核及股价补偿、违轨及处罚股权激励的基本形式和设计要点（经营者股票）期权制期权股票期权（STOCKOPTION）经营者股票期权适用范围操作要点（获受人范围、量、时机、行权价、方法、来源、变更等）经营者年薪制与股权激励的复合设计复合股权制（1）大股东、经营者和一般雇员的股权关系（2）干股、虚拟购股、期股复合（3）现股与期股的复合等效益年薪期权兑现股权特殊奖励期权制期权制公公司司给给予予经经营营者者在在一一定定期期间间内内，可可用用事事先先约约定定的的价价格格购购买买本本公公司司股股票票的的制制度度。即即公公司司在在规规定定期期限限内内，以以计计划划开开始始执执行行时时的的固固定定价价格格将将一一定定数数量量的的股股票票卖卖给给经经营营者者，经经营营者者可可以以根根据据当当时时股股市市行行情情决决定定买买与与不不买买，经经营营者者在在限限定定期期限限内内离离开开公公司司期期权权则则无无效效。故这项权利又称为股票期权或股票选择权。故这项权利又称为股票期权或股票选择权。主主要要针针对对企企业业高高层层经经营营者者和和科科技技人人员员，适适合合于于大大中中型型企企业业的的激励。激励。股权激励是一柄双刃剑，激励过度与激励不足都有害于企股权激励是一柄双刃剑，激励过度与激励不足都有害于企业的长远发展。实行股票期权，可以减少内部人持股平均化带来业的长远发展。实行股票期权，可以减少内部人持股平均化带来的弊病，最大程度地激励高层经营者和高科技人员为公司的长远的弊病，最大程度地激励高层经营者和高科技人员为公司的长远利益努力，但也会带来收入两极分化、社会矛盾冲突增多等问题。利益努力，但也会带来收入两极分化、社会矛盾冲突增多等问题。上海国有企业经营者期股（权）激励办法上海国有企业经营者期股（权）激励办法 企企业业与与主主要要经经营营者者签签署署一一个个契契约约，以以某某一一特特定定的的价价格格，用用优优惠惠或或赊赊帐帐、贴贴息息的的办办法法给给经经营营者者一一部部分分企企业业的的股股份份，这这些些股股份份在在若干年后才能分批兑现。若干年后才能分批兑现。适用于经改制成立的国有资产控股企业以及国有独资公司。适用于经改制成立的国有资产控股企业以及国有独资公司。激励对象主要是董事长和竞争上岗的总裁、总经理等。激励对象主要是董事长和竞争上岗的总裁、总经理等。在在国国有有资资产产控控股股的的股股份份公公司司和和有有限限责责任任公公司司中中，期期股股（权权）激激励励是是指指经经营营者者在在一一定定期期限限内内，经经董董事事会会批批准准获获得得适适当当比比例例的的企企业股份。业股份。在在国国有有独独资资企企业业中中，借借用用期期权权形形式式，对对经经营营者者获获得得年年薪薪以以外外的的特特别别奖奖励励实实行行延延期期兑兑现现的的激激励励方方式式，每每年年仅仅可可兑兑现现10%10%到到30%30%。实行期股（权）激励时，经营者以一定数额的个人资产作为抵押。实行期股（权）激励时，经营者以一定数额的个人资产作为抵押。管理层收购管理层收购管管理理层层收收购购是是指指公公司司的的经经理理层层利利用用借借贷贷所所融融资资本本或或股股权权交交易易收收购购本本公公司司的的行行为为。通通过过收收购购，企企业业的的经经营营者者变变成成了了企企业业的的所所有者，实现了所有权与经营权的新统一。有者，实现了所有权与经营权的新统一。实质是对现代企业制度的一种反叛，因为其追求的是一种实质是对现代企业制度的一种反叛，因为其追求的是一种所有权和经营权的集中。其产生的体制基础是现代企业制度中所所有权和经营权的集中。其产生的体制基础是现代企业制度中所存在的代理成本问题以及由此产生的管理低效问题，通过管理层存在的代理成本问题以及由此产生的管理低效问题，通过管理层对公司的收购实现经理人对决策控制权，剩余控制权和剩余索取对公司的收购实现经理人对决策控制权，剩余控制权和剩余索取权的接管，从而降低代理成本，促使经理人决策与股东利益的长权的接管，从而降低代理成本，促使经理人决策与股东利益的长期一致，管理层收购实际上是对过度分权导致代理成本过大的一期一致，管理层收购实际上是对过度分权导致代理成本过大的一种矫正。种矫正。第七部分核心人才与知识员工的激励激励约束机制的演变激励约束机制的演变 激激励励约约束束机机制制的的根根本本出出发发点点是是提提高高企企业业的的活活力力和和竞竞争争力力，在在激激烈烈市市场场竞竞争争中中占占据据相相对对有有利利地地位。位。可以将迄今为止人们对激励约束机制的认识和应用概括为以下五个主要发展阶段：可以将迄今为止人们对激励约束机制的认识和应用概括为以下五个主要发展阶段：第一阶段第一阶段着重把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法 第二阶段第二阶段着重把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法第五阶段第五阶段进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段第四阶段第四阶段着重把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法 第三阶段第三阶段着重把“人力资源管理”作为激励约束方法 国际大公司激励机制的通常做法国际大公司激励机制的通常做法 在在发发达达的的市市场场经经济济国国家家中中，“薪薪酬酬”是是一一个个薪薪酬酬组组合合或或称称薪薪酬酬包包的的组组合合概概念念。它它通通常常由由基基本本工工资资、奖奖金金、福福利利计计划划和和股股权权激激励励组组成成。西西方方企企业业一一般般将将大大约约2 2的的企企业业利利润润用用来来支支付付经经营营管管理理人人员员的的年年度度工工资资，年年底底一一次次付付清清，平平时时只只给给予予必必要要的的生生活活费费，管管理理人员的收入主要来自于激励部分。人员的收入主要来自于激励部分。在在西西方方国国家家的的大大公公司司中中，不不同同职职位位的的人人其其薪薪酬酬组组合合的的结结构构是是不不相相同同的的。比比如如蓝蓝领领工工人人的的长长期期激激励励部部分分相相对对较较小小，而而高高层层经经营营管管理理人人员员的的长长期期激激励励所所占占的的比比重重很很大大。目目前前，美美国国有有5050以以上上的的公公司司制制企企业业使使用用长长期期激激励励计计划划。美美国国规规模模100100亿亿美美元元以以上上的的大大公公司司，其其首首席席执执行行官官的的薪薪酬酬构构成成是是：基基本本年年薪薪占占1717，奖奖金金占占1111，福福利利计计划划占占7 7，长长期期激激励励计计划划占占6565。19991999年年薪薪酬酬最最高高的的5050位位总总裁裁其平均股票收益占总薪酬的其平均股票收益占总薪酬的94.994.9。中国企业激励误区及正确导向案例分析联想公司麦上公司中国人才管理困境挑战：知识员工管理与生产力提高现实：1、找不到2、留不住3、用不好4、激不活人才管理问题症结与解决思路问题症结：问题症结：缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏解决思路：解决思路：科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果效结果智力资本及其表现结果评鉴与酬赏的逻辑关系激活人力资本知识员工的行为影响考评知识、能力知识、能力技术、智慧技术、智慧等的评价等的评价对知识型员对知识型员工的绩效表现工的绩效表现的考评的考评对知识型员对知识型员工的报酬工的报酬知识型员工知识型员工的智力资本的智力资本工作环境工作环境激励措施激励措施工作机会工作机会为什么（目标）为什么（目标）作什么（作什么（KPI）怎么样（标准）怎么样（标准）如何应用（结果）如何应用（结果）知识型员工的特点知识型员工的特点自主性劳动具有创造性劳动过程很难监控劳动成果难以衡量较强的成就动机蔑视权威流动意愿强知识型员工的激励管理策略提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素事业吸引人，工作有成就感；事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；加工资，加奖金；领导的信任与器重；领导的信任与器重；工作条件优越；工作条件优越；家庭和睦；家庭和睦；晋升机会；晋升机会；表扬、奖励；表扬、奖励；爱情激励。爱情激励。精神激励的技巧目标激励内在激励形象激励荣誉激励兴趣激励参与激励感情激励榜样激励激励的综合技巧激励的综合技巧对于不同的员工采用不同的激励手段注意奖励的综合效价合理控制奖励的效价档次适当控制期望概率注意期望心理的疏导注意公平心理的疏导恰当地树立奖励目标注意掌握奖励时机和奖励频率案例分析：通用的奖励技巧工作设计的意义及思路工作特性：多样性自主性反馈重要性整体性挑战性跟别人打交道建立友谊机会用工作用工作满足足员工需要的措施工需要的措施