绩效管理体系设计(清华040928)

企业绩效管理基于战略的绩效管理系统构建中国人民大学中国人民大学 教授教授华夏基石管理咨询公司华夏基石管理咨询公司 董事长董事长 彭剑锋彭剑锋彭彭剑剑锋锋，中中国国人人民民大大学学劳劳动动人人事事学学院院教教授授，著著名名管管理理咨咨询询专专家家、华华夏夏基基石石管管理理咨咨询询集集团团董董事事长长。曾曾任任中中国国人人民民大大学学劳劳动动人人事事学学院院副副院院长长，北北京京和和君君创创业业研研究究咨咨询询总总裁裁。他他先先后后被被深深圳圳华华为为公公司司、广广东东TCL集集团团、山山东东六六和和集集团团、新新奥奥集集团团等等企企业业聘聘为为高高级级管管理理参参谋谋，专专家家组组组组长长。他他所所领领导导的的专专家家团团队队为为数数十十家家著著名名企企业业提提供供过过咨咨询询，?华华为为根根本本法法?、?华华侨侨城城宪宪章章?、?TCL以以速速度度抗抗击击规规模模?、?天天音音通通信信ARS战战略略推推进进?、?新新奥奥企企业业纲纲领领?、?三三星星中中国国文文化化?、?山山东东六六和和集集团团人人力力资资源源优优先先开开发发战战略略?、?白白沙沙集集团团人人力力资资源源三三大大机机制六大体系制六大体系?均就出自该团队之手。均就出自该团队之手。中国企业最大的管理黑洞 绩效管理中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力 课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。课程要求 全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入第一单元：企业绩效管理思考的起点第一单元：企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源战略性人力资源 管理系统管理系统第二单元：企业绩效管理概述第二单元：企业绩效管理概述第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方 法部门与员工绩效目标法部门与员工绩效目标第四单元：绩效过程管理管理者的责任承担与经营第四单元：绩效过程管理管理者的责任承担与经营 检讨检讨第五单元：绩效考核的面谈与沟通第五单元：绩效考核的面谈与沟通第六单元绩效管理与员工能力建设第六单元绩效管理与员工能力建设课程内容第一单元 企业绩效管理思考的起点企业绩效管理思考的起点 战略性人力资源管理系统战略性人力资源管理系统知识要点：战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系,基于战略的企业人力资源运行系统,绩效管理体系与人力资源体系的关系关键概念：四大支柱、四大机制，六大体系,问题的提出：1 1 企业的战略管理能力表达为企业战略性绩效目标的实企业的战略管理能力表达为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。担实现传递。但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。以实现。原因在于原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。工的绩效责任。2 2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出奉献，部门的工作才有意义；有对公司整体绩效做出奉献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出奉献赢得尊重。值。员工依赖于对企业绩效做出奉献赢得尊重。但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而无视的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而无视长期、整体利益长期、整体利益(安然公司的失败案例。安然公司的失败案例。原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念企业绩效评价标准与企业文化理念背离背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管绩效管理缺乏文化的牵引。理缺乏文化的牵引。出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据晋升、薪酬、任职资格、调管理决策的依据晋升、薪酬、任职资格、调配、培训配、培训 但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力缺乏。低，绩效执行能力缺乏。原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。不衔接、不配套。出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。以培育与强化核心能力为目标以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源愿景与战略人力资源管理人力资源管理流程与技术流程与技术人力资源管理人力资源管理责任与能力责任与能力职能结构职能结构组织结构组织结构职位评价职位评价职位设置职位设置.功能定位与职责界定功能定位与职责界定实现实现组织绩效组织绩效追求追求员工发展员工发展企业文化企业文化人人才才适适位位激激励励人人才才战略目标战略目标各项管理目各项管理目标标使命与追求使命与追求成为国际一流的电力公司成为国际一流的电力公司组组组组织织织织绩绩绩绩效效效效实实实实现现现现职职职职业业业业生生生生涯涯涯涯发发发发展展展展核心人才核心人才核心能力核心能力素质模型素质模型核心技能核心技能.核心人才与素质核心人才与素质 一一 思考人力资源管理的根本逻辑思考人力资源管理的根本逻辑 战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系 基础保障工作基础保障工作人员的持续培训人员的持续培训与有效培训体系建立与有效培训体系建立企业人力资源管理企业人力资源管理体系体系责任体系责任体系知道知道/必须必须做什么做什么价值体系价值体系境界境界/整体价值性整体价值性基点基点位势位势企业企业战略目标战略目标人人绩效绩效的人的人 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动动80%企业人力资源目标的有效解决企业人力资源目标的有效解决绩效责任体系绩效责任体系构成管理的核心构成管理的核心能力建设能力建设集成人力资源管理集成人力资源管理价值体系价值体系构成凝合力构成凝合力寻找并突破寻找并突破 企业人力资源管理的关键点关键点关键点：1.价值观与战略目标牵引价值观与战略目标牵引2.绩效责任体系绩效责任体系3.能力建设能力建设能力体系能力体系有能力做有能力做/完成完成支点支点机制、制度、流程、技术牵引机制、鼓励机制、约束机制、竞争淘汰机制价值评价与价值分配考核与薪酬文化管理基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统二二 基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统要点要点1 1：人力资源开发与管理系统四大支柱人力资源开发与管理系统四大支柱机制：创新机制，使人力资源始终处于激活状机制：创新机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是牵引机制、鼓励机制、竞争淘汰机态，核心是牵引机制、鼓励机制、竞争淘汰机制、评价约束机制制、评价约束机制制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性科学化、系统化的制度设计，建立理性权威，强化制度执行力权威，强化制度执行力流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率的效率要点要点2 2：人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制牵引机制鼓励机制竞争淘汰机制人才退出机制约束监督机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力要点要点3 3：人力资源开发与管理系统的核心：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配考核与薪酬价值评价、价值分配考核与薪酬价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式核心是组织权力和经济利益分享多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册确定富有竞争力的报酬水平报酬的内在结构与差异分享报酬体系（两金工程：“金手铐”、“金饭碗”）企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图要点要点4 4：人力资源管理的最高境界是文化管理人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理自我开发与管理他律管理到自律管理自我开发与管理双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业立企业 与员工的心理契约与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。人与企业同步成长。经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能鼓励功能鼓励功能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理基于战略的人力资基于战略的人力资源规划系统源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统以以KPI指标为核心的指标为核心的绩效管理系统绩效管理系统基于胜任能力的潜基于胜任能力的潜能评价系统能评价系统基于流程基于流程面向市场权责明确权责明确要点五：要点五：基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块三三 绩效管理体系与人力资源体系的关系绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管绩效考核是人力资源管理决策的依据理决策的依据愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控讨论:为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点?目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困惑的是什么?第二单元 企业绩效管理概述知识要点：知识要点：绩效的含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用关键概念：关键概念：绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。问题的提出1.绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。2.但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。3.原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。4.出路：构建基于战略的绩效管理系统。问题的提出2.绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。3.但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。4.出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。一、绩效的含义一、绩效的含义1 绩效的概念：绩效的概念：绩效的一般定义：绩效的一般定义：绩效绩效Performance，也称为业绩、效绩、成效等，也称为业绩、效绩、成效等，反响的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。反响的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润绩效就是利润“绩效就是规模绩效就是规模“绩效就是企业可持续开展的能力绩效就是企业可持续开展的能力对于个人的绩效评价也有不同的说法：对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质 到底什么是到底什么是到底什么是到底什么是绩效？绩效？绩效？绩效？结果论、过程论、潜能论之争1结果论强调：“绩效=“结果、“产出或“目标实现度表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域KRA、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的时机也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程 2行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效=“行为“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为包括正确做事的方式、方法。“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为标准化、职业化的过程。考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才3 3潜能论：潜能论：“绩效绩效=“=“做了什么做了什么+“+“能做什么能做什么 绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：1“结果说绩效是结果results2“行为说绩效是行为behavior3“能力说强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度结果导向结果导向Results-oriented appraisal 技能导向技能导向Competency-based appraisal如管理能力的主要维度如管理能力的主要维度战略意识战略意识工作驱动力工作驱动力人际能力与影响力人际能力与影响力说服能力说服能力领导能力领导能力团队精神与追随意识团队精神与追随意识分析能力分析能力追求改进追求改进个人因素个人因素绩效考核的导向绩效考核的导向采用目标管理的方式采用目标管理的方式结果导向结果导向Results-oriented appraisal 技能导向技能导向Competency-based appraisal绩效考核的导向绩效考核的导向适用于：适用于：企业中已经相当成熟的产业；对结果很容易测量的人员：如销售人员适用于：适用于：企业中的新兴产业，业绩不容易衡量岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员 结果导向行为导向结果导向行为导向结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效绩效考核的导向绩效考核的导向结果目标结果目标 增加市场占有率增加市场占有率相应的行为目标相应的行为目标(Competency)(Competency)客户效劳客户效劳 超前创新超前创新 积极主动积极主动 灵活机动灵活机动 团队合作团队合作4 全面绩效观点全面绩效观点 绩效是由人的潜能素质、潜能发挥行绩效是由人的潜能素质、潜能发挥行为、潜能发挥效果结果共同作用的过程；为、潜能发挥效果结果共同作用的过程；绩效的三个绩效的三个“什么什么优秀绩效优秀绩效潜能能做什么行为素质如何做潜能能做什么行为素质如何做+结果结果做到什么做到什么优秀绩效如何产生优秀绩效如何产生2 绩效的“三纵三横层次 组织整体绩效 部门与团队绩效 个体绩效 素质 行为 绩效（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额 结结果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系1 绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为根底的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。二二 绩效考评与绩效管理的含义绩效考评与绩效管理的含义2 绩效管理的概念q绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么目标和方案，然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测构建指标与标准体系并进行监测，通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递辅导、沟通，发现做得好的绩效考核，进行奖励鼓励机制，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方经营检讨，通过分析找到问题所在，进行改正绩效改进，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系q绩效管理的关键点q目标与方案确定：依据组织战略目标要求，制定目标与方案，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。考核表q辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效承诺与沟通书q绩效评估或称绩效考核：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。绩效打分、定级q经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。经营检讨会q鼓励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的鼓励，在内部形成一个公平的气氛和环境，从而凝聚员工。薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等3 绩效管理体系模型 战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改进循环进循环Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系内容v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨经营检讨v薪酬与鼓励制度薪酬与鼓励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与鼓励机制挂钩监控业绩的达成 确定与战略规划一致的关键业绩指标 进行严格客观的业绩评估战略规划流程战略规划流程经营方案经营方案/预算流程预算流程人力资源管理流程人力资源管理流程基于对业务单元深入了解根底上的战略看法业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的鼓励机制绩效管理循环系统目标方案目标方案奖奖惩惩激激励励评价开发评价开发沟沟通通行行动动不断创造高不断创造高绩效绩效例：某证券公司绩效管理循环公司开展战略公司开展战略 客户客户 营运营运 效劳效劳设定绩效目标设定绩效目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构克服绩效障碍克服绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构监控与评估监控与评估 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动方案行动方案奖励与指导奖励与指导员工评估员工评估鼓励制度鼓励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业愿景企业使命企业使命有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理不是人力资源部的专利 涵盖管理的所有职能：方案、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反响，重视达成结果的过程。三、绩效管理的流程三、绩效管理的流程方案准备阶段辅导实施阶段考评反响阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施方案绩效改进循环辅导检查报酬目标辅导检查改进程序模型A绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效考核及反响阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反响渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段程序模型B 麦肯锡典范业绩管理流程有4个主要步骤工工作作输输出出岗位职责说明关键业绩指标KPI能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作方案评估最终报告薪酬结构薪酬水平1 1.建立业绩指标建立业绩指标2 2.设定业绩目标设定业绩目标 3 3.进行业绩审核进行业绩审核4 4.确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原那么起草公布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作方案取得共识进行透明的评估与评级将鼓励与业绩相挂钩确定鼓励/薪酬水平召开反响会议业绩报告工作方案准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决方法制定修改工作方案5 为什么建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续开展作奉献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和奉献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工开展。通过员工绩效评价和沟通反响，为员工的绩效改进、培训方案制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与鼓励下属的责任，不断提升员工的价值。最为根本的目的在于不断提升组织绩效不断提升组织绩效。6 绩效管理的责任承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目标的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。了解信息把握员工：工作方案和工程执行情况、员工状况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。1明确自己的绩效责任与目标做什么、为什么做、结果是什么2参与目标、方案的制定组织的要求、目标必须达成理由3寻求上司的支持与所需资源责权、费用、工具、渠道等4及时获取评价、指导与认同好不好、是否满意、如何改进偏离5获取解释的时机消除误解、解释原因员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理不知为什么干/如何干/干什么五流五流管理者管理者自己干/下属无事干四流四流管理者管理者自己干/下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干/下属干二流二流管理者管理者自己不干/下属玩命干一流一流五种级别的管理者五种级别的管理者超一流企业卖什么超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准超一流管理者做什么超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考1.超一流管理什么超一流管理什么三流管下级靠职权；三流管下级靠职权；二流管同事非正式领导，个人影响力；二流管同事非正式领导，个人影响力；一流管上级准确定位，艺术；一流管上级准确定位，艺术；超一流管自己超一流管自己绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施方案、交流、观察、评价、沟通各级管理者考核指标的建立细化到每个职位HR及管理者共同的责任考核制度的细化根据部门特色、职能特色部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部相关部门和人员在绩效管理过程中的分工相关部门和人员在绩效管理过程中的分工企业管理部门、财务企业管理部门、财务部门及其他方案统计部门及其他方案统计部门和岗位部门和岗位人力资源管理人力资源管理部门和岗位部门和岗位企业管理部门和企业管理部门和各级管理者各级管理者企业家、战略企业家、战略制定部门和各制定部门和各级管理者级管理者绩效改绩效改进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效管理是企业各层管理者的共同责任绩效管理是企业各层管理者的共同责任主管的责任主管的能力行为1.保证员工有任务去做。2.按要求的标准去做。3.在规定的时间内完成。4.使工作趋于熟练化。1.分析任务的要求和员工的能力。2.分析个人能力是否达到工作要求。3.向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。4.检查工作过程，给予支持，评价最后结果。结果1.保证目前的绩效令人满意。2.分析绩效下降的原因。3.激发员工提高自身技能和水平的动机。4.为员工的学习和发展创造更多的机会。1.明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。2.诊断员工在绩效上出现问题的原因。3.通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。4.和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。绩效管理是企业各层管理者的共同责任续绩效管理是企业各层管理者的共同责任续主管的责任主管的能力职业1.挖掘员工个人职业发展的潜力。2.对员工在职业生涯的抉择提出建议。3.帮助员工做出最适当的选择。4.支持员工达到预期目的。1.了解员工内在的需求和动机。2.现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。3.在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。生涯1.弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。2.协调员工个人与组织的利益。3.策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。4.在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。1.倾听和了解员工的需求。2.弄清楚你所能提供帮助的边界。3.让员工思考他们所面临的问题。4.帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。人力资源部门的管理责任人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。催促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反响信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发方案，并提出相应的人力资源管理决策。第三单元 关键绩效指标体系设计知识要点：绩效指标设计的根本思路、知识要点：绩效指标设计的根本思路、程序与方法程序与方法关键概念：关键绩效指标关键概念：关键绩效指标KPI，标杆，标杆基准法基准法Bench-marking，综合平衡计分卡综合平衡计分卡问题的提出1 1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准，衡量标准是绩效、企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准，衡量标准是绩效、企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准，衡量标准是绩效、企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准，衡量标准是绩效管理的根底管理的根底管理的根底管理的根底2 2、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略重点与管理改进要点。重点与管理改进要点。重点与管理改进要点。重点与管理改进要点。但现实是：但现实是：许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客略的需求与管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客略的需求与管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客略的需求与管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客观、不科学、难以衡量。观、不科学、难以衡量。观、不科学、难以衡量。观、不科学、难以衡量。出路：出路：运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准准准准但现实是：企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标但现实是：企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于理想化，员工难以到达。组织、部门与个人绩效与标准过于理想化，员工难以到达。组织、部门与个人绩效脱节脱节出路：建立以出路：建立以KPIKPI指标为核心的绩效体系指标为核心的绩效体系续3、企业的KPI指标体系既要全面和系统设计，又要问题导向；既要关注短期业绩，也要关注长期业绩 但现实是：许多企业的绩效考核指标过分倚重财务指标，而无视了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺牲企业长期利益，陷入单一的业绩导向。出路：综合平衡计分卡的运用1.1.什么是什么是KPIKPI？2.2.KPI KPIKey Performance Key Performance IndicatorsIndicators是指决定与衡量企业经营管理是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。作性的战术指标。3.3.其目的是建立一种机制，将企业战其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与鼓励是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与鼓励的手段，更成为战略实施的工具。的手段，更成为战略实施的工具。一、KPI指标体系设计的思路与方法KPI指标库与KPI指标体系的区别企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取适宜的KPI指标进行考核和评价。战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的战略导向的战略导向的战略导向的KPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系假设前提假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用指标的构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系收入分配体系与战略的关系与战略的关系 与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。2、KPI指标与标准的三种来源企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标1基于战略与成功基于战略与成功关键的标准来源关键的标准来源这个组织应朝哪个方向走？这个组织应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功我们需要在那些方面做得成功?远景规划远景规划关键成功因素关键成功因素可用的评估标准可用的评估标准战略目标战略目标客户服务满意度客户服务满意度成本降低数成本降低数员工维持率员工维持率客户忠诚度客户忠诚度资产利用率资产利用率培训数培训数始于远景规划，经过多层战略，始于远景规划，经过多层战略，最终到达战略行动最终到达战略行动另外可以将战略目标分为突破另外可以将战略目标分为突破性和非突破性目标。业绩最正性和非突破性目标。业绩最正确的企业会限制突破性目标的确的企业会限制突破性目标的数量，谨慎管理并奖励已取得数量，谨慎管理并奖励已取得的成绩的成绩关键业绩指标来源于战略与成功关键的指标关键业绩指标来源于战略与成功关键的指标股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队2关键业绩指标来源于价值创造的评估标准关键业绩指标来源于价值创造的评估标准 案例：案例：适应岗位适应岗位事业事业本部本部投资投资资本资本回报回报率率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本领业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度开展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效筹划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应KPIXX+关键业绩驱动因素关键业绩驱动因素+销售收入价值链业务流程价值链业务流程价值链上下节点价值链上下节点间的关系间的关系价值链经济效益价值链经济效益价值链创新与学价值链创新与学习能力习能力要点：要点：要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点或部门的运营情况。映单个节点或部门的运营情况。应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量仅是对静态经营结果的考核衡量要能反映价值链各节点部门之间的关系，要能反映价值链各节点部门之间的关系，注重相互间的利益相关性注重相互间的利益相关性企企业业发发展展远远景景和和战战略略(3)关键业绩指标来源于价值链流程的指标关键业绩指标来源于价值链流程的指标供给链业务流程供给链业务流程供给链上下节点间供给链上下节点间的关系的关系供给链经济效益供给链经济效益供给链创新与学习供给链创新与学习能力能力产销率产需率产品出产或效劳循环期总运营本钱准时交货率本钱利润率产品质量合格率售后效劳质量销售利润率可比产品本钱降低率存货周转率应收帐款周转率总产值增长率利润增长率人力资本比率新效劳收入比率雇员建议增长率雇员培训总人时增长率案例：某家电企业基于供给链的考核指标体系案例：某家电企业基于供给链的考核指标体系 3、成功关键法Key Success Factors与KPI指标设计1、成功关键法的含义关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块又称为“KPI维度；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素确定业务关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键业绩使关键成功因素与关键业绩指标相匹配指标相匹配确保适用性确保适用性-确定战略业务单元/战略单 元的关键成功因素-根据关键成功因素的重要性对其进行排序-设定目标-确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标-确保完整性-防止重复-从上至下保持一致-控制与衡量一致-从下至上可获得数据成为市场规模的领导者每个业务单元均形成一定的市每个业务单元均形成一定的市场份额场份额/销售额销售额销售额增长率销售额增长率市场份额市场份额成为低本钱营运者本钱占收入的比例本钱占收入的比例提供优质一流效劳客户对效劳的满意度指数反响时间客户投诉次数举例举例业务关键成功因素业务关键成功因素关键业绩指标关键业绩指标4.1 持续提高员工技能水平4.2 创立持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3 提高员工满意度4.4 提高应用系统的应用水平3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供给链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善企业流程和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构企业开展目标和策略例：例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长12342、成功关键分析法选择KPI的步骤三步骤确定三步骤确定KPI:KPI:鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业企业KPIKPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标和要实现的目标进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPIKPI要素。要素。KPIKPI要素为我们提供了一种要素为我们提供了一种“描述性描述性的工作要求，是对维度目标的细化的工作要求，是对维度目标的细化确定确定KPIKPI指标。对于一个要素，可能有众多用于指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据反映其特性的指标，但根据KPIKPI考核方法的要求考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定标进行筛选，以最终确定KPIKPI指标指标 3、成功关键法操作例如背景：该公司是一家旅游公司。步骤1、KPI维度分析优秀的优秀的分公司分公司市场领先市场领先客户效劳客户效劳利润增长利润增长组织建设组织建设步骤二：KPI要素解析市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户满意客户资源管理应收帐款费用控制纯利润人员纪律文化步骤三：选择KPI指标选择指标的时候有三个要求：第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量防止凭感觉，主观判断的影响；第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。市场竞争力市场开拓能力品牌影响能力当期接待团次当期接待人次当期营业收入新客户数量新业务营业收入增长市场宣传的有效性步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表KPIKPI维度维度KPIKPI要素要素KPIKPI指标指标市场领先市场领先市场竞争力市场竞争力当期接待团次当期接待团次当期接待人次当期接待人次当期营业收入当期营业收入市场拓展能力市场拓展能力新客户数量新客户数量新业务营业增长率新业务营业增长率品牌影响能力品牌影响能力市场宣传的有效性市场宣传的有效性利润增长利润增长应收帐款应收帐款回款速度、期限回款速度、期限呆帐、坏帐数量呆帐、坏帐数量费用控制费用控制办公费用办公费用业务招待费用业务招待费用纯利润纯利润纯利润目标达成率纯利润目标达成率组织建设组织建设人员人员骨干人才离职率骨干人才离职率干部输出数量干部输出数量纪律性纪律性总公司政策执行情况总公司政策执行情况文化文化员工综合满意指数员工综合满意指数客户服务客户服务客户满意度客户满意度客户对品牌认知度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量每团次客户投诉数量客户资源管理客户资源管理客户档案管理客户档案管理步骤五：二级KPI指标的建立在成功关键法中，二级KPI指标的建立方法和一级KPI指标的建立方法是根本雷同的，只是分析的对象有所区别。优秀的优秀的职能部门职能部门成本控成本控制制任务完成客户服务组织建设客户服务高质量速递减少客户投诉避免调配错误指标1指标2指标3任务完成。方案调度部方案调度部成功关键分析成功关键分析方案调度部方案调度部KPIKPI要素解析例如要素解析例如华为公司案例KPIs是华为公司“方案、行动、测量管理循环中的重要组成局部。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。华为案例续1：KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs全公司范围内：人与文化技术创新制造优秀顾客效劳市场领先利润和增长华为案例续2：指标分解人与文化人与文化人与文化人与文化工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统技术创新技术创新技术创新技术创新制造优秀制造优秀制造优秀制造优秀顾客效劳顾客效劳顾客效劳顾客效劳利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场领先市场领先市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响应市响应市场的速场的速度度研发的研发的有效性有效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质服务质量量培训客培训客户户主要项主要项目管理目管理资产管资产管理理收入管收入管理理成本管成本管理理客户效劳客户效劳客户效劳客户效劳要素要素要素要素目标目标目标目标序号序号序号序号主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标服务质量服务质量服务质量服务质量为顾客提供高质量的产品1 1客户对产品的抱怨2 2客户对服务态度的抱怨3 3 产品安装的单位人工成本4 4承诺为客户安装产品的守时性5 5准时完成安装的百分率6 6对顾客寻求职员的响应速度7 7一年中产品安装的失败率8 8在事发第一时间解决问题的次数9 9产品价格的竞争力1010维护价格的竞争力1111维修价格的竞争力1212付款条件客户培训客户培训客户培训客户培训提供高质量、有好的培训课程和培训资料1 1关于培训内容和培训效果的时候调查2 2客户对培训的满意度主要项目主要项目主要项目主要项目的管理的管理的管理的管理1 1预算完成的准时性2 2项目满意度华为案例续华为案例续华为案例续华为案例续3 3：要素要素要素要素目标目标目标目标序号序号序号序号主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标市场份额市场份额市场份额市场份额精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。1 1市场和产品份额的增长程度2 2引领产品革新运动3 3 产品组合在新市场的占有率4 4产品组合在现有市场的占有率5 5维持和延展