敏捷供需链管理--课件

敏捷供需链技术与系统传统供应链的概念敏捷供需链的概念与技术敏捷供需链管理系统基于敏捷供需链管理的企业管理模式应用介绍2ppt课件敏捷供需链技术与系统：传统供应链的概念物流、信息流、资金流采购制造制 造商供应商供 应商的供 应商客户客户或最终用户分销传统供应链概念3ppt课件敏捷供需链技术与系统：环节的共性制造分销采购制造分销采购制造分销采购交易、后勤、支付基于有限环节进行研究？基于环节共性进行研究？4ppt课件核心思想：基于协调决策中心的管理模式供应商客户协调决策中心分布式库存基于协调决策中心的供需链结构5ppt课件核心思想：基于协调决策中心的管理模式协调中心具有相对完全信息，为供需链中实体间的信息共享提供了基础，可以减小或消除信息失真和放大现象（Bullwhip效应）；有利于实现物流与信息流、资金流的适度分离，充分发挥信息、资金在物流中的缓冲作用，在一定程度上解决由于信息不畅、资金暂时短缺引起的物流堵塞及企业间的连锁反应；6ppt课件核心思想：基于协调决策中心的管理模式有利于从全局的角度出发优化供需链中的物流、信息流及资金流；有利于将供应商的供应商、用户的用户纳入供需链系统，扩大企业的生产经营规模。7ppt课件核心思想：敏捷供需链的概念敏捷供需链（AgileSupplyChain,ASC）在竞争、合作、动态的环境中，由供应商、制造商、分销商等实体构成的快速响应市场的动态供需网络“实体”是指参与供需链的企业内部业务相对独立的部门，（从属实体）和具有自主决策权的企业（自主实体）。“动态”反映为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程。“敏捷”用于强调供需链对市场变化及用户需求的快速响应能力及实体间的快速重构能力。8ppt课件核心思想：敏捷供需链的普遍性构成供需链的基本要素有四个：供方：需求项目的提供者；需方：需求项目的消费者；供方和需方可以是供应商、制造商、分销商等任意的具有个体理性的实体。需求项目：对需方有价值的事物它可以是各类原材料、半成品、最终消费品、方案、信息等。交易规则：实现需求项目的所有权由供方向需方转移的过程准则。9ppt课件核心思想：敏捷供需链管理敏捷供需链管理（AgileSupplyChainManagement,ASCM）是对ASC中的物流、信息流、资金流进行适时、适量、适地的计划、协调、调度与控制，实现在正确的时间、正确的地点、将正确的需求项目按照正确的数量交给正确的交易对象的目标。10ppt课件核心思想：敏捷供需链管理系统敏捷供需链管理系统（AgileSupplyChainManagementSystem,ASCMS）是指采用系统工程的理论、技术与方法，借助于计算机技术、信息技术等建立的用于支持敏捷供需链管理的信息系统。11ppt课件敏捷供需链技术与系统:主要关键技术供需协作模式系统计划、协调、调度与控制方式基于工作流的过程管理12ppt课件供需协作模式:目的在供需双方之间保持连续的、随市场的需求变化而同步调节的物流（需求项目）；在供需双方之间建立一种利益共享、风险共担的机制；为供需双方之间建立战略经济伙伴关系奠定基础。13ppt课件供需协作模式:基本类型区分依据：供需双方之间的协作程度；需求项目的市场特征及用户特征；基本类型：连续补给型；紧密协作型；协作型；一般型；14ppt课件供需协作模式:订单类型确定型具有确定的需求项目、数量、价格、交货地点及日期、付款方式、双方责任及义务等内容的订单。预测型具有明确交货地点及日期、责任及义务和不确定的需求项目、数量、价格、付款方式的订单，不确定性通过概率的表示，价格、付款方式或双方的利益分配与需求的项目、数量及相应的概率相关15ppt课件订单类型:预测型订单供方：_需方：_项目编号项目名称周期1周期N周期2数量概率数量数量概率概率10011012090%70%80%993368西裤16ppt课件供需协作模式:连续补给型需方只负责销售（或消费），需求项目归供方所有。供方管理需方的需求项目库存，并为其设置安全库存，对库存进行定期检测，当需求项目低于安全库存时，供方及时补充。需求收益：I=f(x)x：需求量或销售量17ppt课件供需协作模式:紧密协作型供需双方之间存在一种预测型订单，需方管理需求项目的库存，需求项目归供方所有。需求项目的补充可以根据预测型订单中的约定方式进行，也可以由需方根据预测型订单的有关约束和实际需求向供方发出确定型订单的方式进行。需求收益：I=f(x)+g(p)+(xX0)h(x)S(r)x：需求量或销售量f(x)：需求量对应的收益g(p)：预测概率对应的收益(xX0)h(x)：预测与实际需求的偏差对应的收益S(r)：库存量对应的惩罚18ppt课件供需协作模式:协作型类似于紧密协作型，不同之处在于需求项目归需方所有（已购买），双方采用适当的付款方式进行结算。需求项目价格：c=C0g(p)+(X0 x)h(x)x：需求量或销售量g(p)：预测概率对应的价格折扣(xX0)h(x)：预测与实际需求的偏差对应的价格折扣19ppt课件供需协作模式:一般型供需双方通过确定型订单进行协作。此时，供需双方之间不存在长期的协作关系，具有一定的随机性。20ppt课件供需协作模式:确定原则需求项目的市场及用户特征供需双方的协作程度21ppt课件供需协作模式:确定原则22ppt课件系统计划、协调、调度与控制:目的快速、实时制定订单执行计划；保证订单执行计划的可行；监控订单执行计划按时完成；优化利用系统资源（库存、供货、运输、资金）23ppt课件系统计划、协调、调度与控制:原理制定初步计划订单初 步 计划协 调 计划规 则库规则自学习分布式库存供 应商运 输商财务部门库存资源供货资源运输资源资金资源出/入库计 划 与调度采 购 计划与调度运 输 计划与调度收/付款计 划 与调度客户出/入 库 指令采购指令运输指令收/付 款指令可行的初步计划订单工作流协调信息24ppt课件基于工作流的过程管理供需链中的过程及其特征过程的描述过程管理与控制方法25ppt课件基于工作流的过程管理：过程及其特征在敏捷供需链中，存在各种形式的订单，订单计划的执行过程实际上是出/入库、采购、运输、收/付款等活动协同运作的过程，基于过程管理的思想，我们将各种形式的订单的执行过程统称为过程。26ppt课件（1）嵌套性库存 采购 运输财务用户咨询与服务用户订单过程选择供应商 运输库存财务库存财务选择运输商采购子过程运输子过程基于工作流的过程管理：过程及其特征27ppt课件（2）分布性：由于构成供需链的供应商、制造商、分销商等实体具有地理上的分散性，使得跨越多实体的过程具有明显的分布性特征。基于工作流的过程管理：过程及其特征28ppt课件（3）动态性：由于市场的不确定性，构成供需链的供应商、制造商、分销商等实体具有职权的自主性和充分的自治性，合作与竞争、自主与联合并存，使得过程在执行当中，对某些活动、实体及其相互关系等进行适当的调整是不可避免的。基于工作流的过程管理：过程及其特征29ppt课件（4）并行性。系统中可能同时存在多个过程，在每个过程中可能存在多个并行的环节或活动，需要进行适当的管理与控制才能达到最佳的效果。基于工作流的过程管理：过程及其特征30ppt课件将过程定义成如下的三元组：P=（A，E，S）其中：P表示过程。A表示活动（或任务）集合，某活动anA，n=1,2,3,N。E表示过程的属性集合，某属性enE，n=1,2,3,N。过程的主要属性有过程编号、过程描述、过程负责人、计划开始与完成时间、实际开始与完成时间、过程评估等。S表示过程的状态集合，某状态snS，n=1,2,3,N。过程的主要状态有未执行、正常执行、拖期执行、挂起、完成等。基于工作流的过程管理：过程的描述31ppt课件将活动定义成如下的三元组：A=（E，C，S）其中：A表示活动（或任务）。E表示活动（或任务）的属性集合，某属性enE，n=1,2,3,N。活动（或任务）的主要属性有活动编号、所属过程编号、活动描述、活动执行者、计划开始与完成时间、实际开始与完成时间、前趋条件、后继条件、活动评估等。C表示活动（或任务）的内容，通常用文本文件描述。S表示活动（或任务）的状态集合，某状态snS，n=1,2,3,N。活动（或任务）的主要状态有未执行、正常执行、拖期执行、挂起、完成等。基于工作流的过程管理：过程的描述32ppt课件过程活动1活动2活动N管理、监督与控制（a）基于工作流的过程管理：过程管理方法33ppt课件过程活动1活动2活动N监督触发监督触发协调与指导监督流执行流（b）触发监督基于工作流的过程管理：过程管理方法34ppt课件敏捷供需链管理系统组成与结构35ppt课件基于协调决策中心的企业组织结构目前，大多数企业组织结构是一种按职能部门划分的、标准的、金字塔式的层级组织机构。该结构的主要优点有：（1）便于纵向增加管理层级，横向增加员工数量；（2）便于计划与控制；（3）只需短期培训。因为部门和层级明确，管理权责清楚。无论是员工的操作任务，还是管理人员的管理任务都分工很细，每个人只需从事特定的简单重复劳动。36ppt课件基于协调决策中心的企业组织结构按职能部门划分的金字塔式的层级组织机构的弊端：（1）工作效率低下各负其责、传递信息多、追求局部效率（2）无人监控全过程并对全过程负责虽然上层机构对结果负责，但只是行政指导（3）组织僵化，缺乏柔性专业化分工形成的组织结构，重组与改革的难度大（4）组织机构臃肿、忽视用户满意度一般的大中型企业都具有庞大的组织机构37ppt课件基于协调决策中心的企业组织结构由于支持敏捷供需链的企业的组织结构涉及企业内部各部门、客户、供应商等众多地域上分散的、自主的或半自主的或从属的实体，将基于协调决策中心的敏捷供需链系统模型的思想运用到企业组织结构，我们提出了基于协调决策中心的星型企业组织结构38ppt课件基于协调决策中心的企业组织结构实体1。实体2实体N协调决策中心实体集1实体集2实 体 集N基于协调决策中心的星型企业组织结构39ppt课件基于协调决策中心的企业组织结构协调决策中心：协调决策中心是企业或企业联盟的核心，可以由企业营销、供应、储运、财务等部门重组而成。它是企业物料的采购、集散与调度中心；信息处理中心；资金的管理与调配中心；经营过程的管理与决策中心；相关实体：供应商、制造商、运输商、客户、企业内相对独立的部门等协调决策中心和相关实体之间的关系：某种形式的供需协作关系40ppt课件基于协调决策中心的企业组织结构星型企业组织结构的特点：（1）协调决策中心与各实体之间根据各自的实际情况及需求项目的特征采取一种或多种供需协作模式，克服了传统企业结构多层次、机构重叠与交叉等的缺陷，协调中心具有相对完全信息，为实体间的信息共享提供了基础；有利于实现物流与信息流、资金流的适度分离，充分发挥信息、资金在物流中的缓冲作用，在一定程度上解决由于信息不畅、资金暂时短缺引起的物流堵塞及企业间的连锁反应。有利于从全局的角度出发优化供需链中的物流、信息流及资金流。最终提高企业对市场的响应速度，从而提高企业的敏捷性。41ppt课件基于协调决策中心的企业组织结构星型企业组织结构的特点：（2）构成企业的实体，相互间以某种供需模式，围绕市场需求形成一个有机整体。随着市场需求的变化，相关实体也将作相应调整（进入、退出、或调整供需协作关系等），使企业具有足够的开放性，能够充分吸收社会优势资源，保持企业的核心竞争力。42ppt课件基于协调决策中心的企业组织结构星型企业组织结构的特点：（3）星型企业结构符合因特网环境下，以电子商务为手段的网络化企业的生产与经营模式。（4）有利于将供应商的供应商、用户的用户纳入企业，依靠信息资源的优势，扩大企业的生产经营规模，实现企业的跳跃式发展，走知识经济的道路。43ppt课件基于协调决策中心的企业组织结构协调决策分中心1协调决策分中心N协调决策分中心3实 体集4实 体集5实体集M实体集6实 体集2实体集3实体集1协调决策分中心2协调决策中心分层星型企业组织结构44ppt课件应用介绍：桑普概况主要产品：电热水器、电暖器、电风扇等员工：200人年销售收入：1.5亿（2000年），1.0亿（1999年）制造事业部：北京、广东4个供应商及协作厂：全国各地300多家客户及代理商：全国各地100多家运输商：全国各地10多家45ppt课件桑普:主要问题产、供、销各环节由于信息不完整、不准确、冗余和滞后造成的脱节缺乏有效的过程管理与控制方法与手段产、供、销各环节采取集中统一的计划与控制，对市场的反应慢46ppt课件应用介绍：企业改革与重组企业结构实体间的供需模式设计了核心业务流程制定了相应的管理规程47ppt课件桑普经营管理模式销售部供应商协作厂运输商事业部代理商采购部储运部财务部事业部成品库材料库协调决策中心客户订单客户订单采购指令销售历史及预测出库、运输指令入库、运输指令收/付款指令采购订单库存状态48ppt课件桑普经营管理模式协调中心与代理商、事业部的关系紧密协作型、协作型协调中心与协作厂、供应商的关系协作型、一般型h协调中心与运输商的关系协作型、一般型49ppt课件应用介绍：桑普应用系统结构ERP客户代理商供应商运输商供需链系统项目定义的基本数据项事业部采购订单采购预测（原材料）主页或数据库形式采购（销售）订单采购（销售）预测（成品）主页或数据库形式供货能力（主生产计划）50ppt课件应用介绍：应用效果销售额增长了82.7%；因产、供、销各环节不协调引起的库存减少了51.6%；公司各部门管理费用减少了8.6%（约40万元）；物流成本减少了7.7%（约400万元），订单处理效率提高了15倍；改善了桑普的生产、经营和服务质量，提高了企业的运作效率，进一步增强了企业的竞争力。51ppt课件