资源描述
Performance Management绩 效效 管管 理理 精品绩 效效 管管 理理 的的 流流 程程：1.目 标 设 定ObjectiveSetting2.执 行Engagement3.评 估Appraisal4.奖励Reward精品Position Analysis职位分析位分析Position Evaluation职位位评估估Objective Setting目目标设定定Performance Review绩效效评估估Compensation薪酬激励薪酬激励Human Resource Development人力人力资源开源开发Allocate responsibilities分配分配职责Set objectives设定目定目标Review results审核核结果果绩效管理在人力效管理在人力资源管理中的关系源管理中的关系精品绩 效效 管管 理理 的的 流流 程程 ：确定工作目标设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导与监控达成一致并承诺评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 精品绩效管理控制效管理控制监控与沟通控与沟通积极或建设性的反馈定期监控(实际与计划的比较)定期(季、月的正式反馈会议)及时调整行为、措施或修订目标精品绩效管理的效管理的评估估评估估绩效效结果与果与计划的比划的比较寻找差距，制定改找差距，制定改进计划划绩效效评估面估面谈奖励励/激励激励计划下一划下一绩效周期效周期精品绩效管理注意事效管理注意事项绩效效评估不是估不是绩效管理效管理把事情做正确把事情做正确?做正确的事做正确的事?绩效管理的真正目的是效管理的真正目的是为了了给员工工发奖金？金？关注关注过程，关注未来程，关注未来否定了下属等于否定了你自己否定了下属等于否定了你自己(经理人理人员的角色是教的角色是教练)时间管理与授管理与授权精品授授权使个人生使个人生产力得以延伸，使公司力得以延伸，使公司竞争力提高争力提高可以授可以授权的工作的工作不可以授不可以授权的工作的工作日常工作日常工作需要技能解决的工作需要技能解决的工作收集信息的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作可以代表身份出席的工作准准备一份一份报告告监管某一管某一项目目某一特定某一特定领域的决定域的决定计划划/目目标有关人事有关人事问题(招聘招聘/提升提升)解决部解决部门冲突冲突协调关系关系发展、培养部下展、培养部下任任务的最的最终职责维护制度和制度和纪律律没有适合部下的没有适合部下的时候候时间管理与授管理与授权精品绩效管理周期重点效管理周期重点计划划控制控制评估估做正确的事做正确的事岗位位职责确定衡量确定衡量标准和理准和理 想想结果果沟通沟通奖励方案励方案监控以保控以保证结果果反反馈辅导授授权鼓励鼓励评估估结果果评估取得的估取得的结果果及及时执行行奖励励找出差距，制定改找出差距，制定改 进计划划面面谈沟通沟通计划下一目划下一目标开始开始 过程程 结束束精品绩效管理的目的精品将向那里将向那里发展展为达到目达到目标需要做什么需要做什么如何达到那里如何达到那里如何如何评判判远景景战略目略目标长期期计划划 关关键成功因素成功因素 关关键绩效指效指标学习与发展前景内部进程前景客户前景财务前景财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度什么是什么是5年目年目标应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标使命精品-平平平平 衡衡衡衡 记记 分分分分 卡卡卡卡财 务 的的 角角 度度 客客 户 的的 角角 度度 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度学学 习 与与 发 展展 的的 角角 度度远 景景 与与 战 略略远 景景 与与 战 略略价价 值 创 造造 价价 值 创 造造 近近 年年 来来 已已 经 被被 很很 多多 跨跨 国国 公公 司司 所所 采采 用用 ，并并 证 明明 有有 效效 的的 平平 衡衡 记 分分 卡，卡，作作 为 组 织 绩 效效 管管 理理 的的 工工 具具 ，使使 绩 效效 管管 理理 成成 为 企企 业 战 略略 管管 理理 体体 制制 的的 一一 部部 分分 。精品 平平 衡衡 记 分分 卡卡 常常 用用 考考 核核 指指 标 财 务 指指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 收 率 创 利 能 力 学学 习 与与 发 展展 指指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客客 户 指指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内内 部部 流流 程程 指指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 精品用户满意设备中断时间产品质量工程安装合格率客户关系（客户投诉率）用户培训次数用户服务板卡返修率现场发现BUG数如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）客户纬度精品分组讨论：从四个方面设定关键成功因素案例练习！：这是一家全球性的连锁超级市场公司的使命是：让所有的人都买得起有钱人能买的起的商品和服务远景：成为全球最大的超级市场在中国的战略：5年内渗透到所有省会级以上的城市，并在当地成为最大的超级市场，给投资人以满意的回报。精品讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关键成功指标请选择其中的某一个关键因素，运用鱼骨刺的方法分解出KPI通常，每项成功因素一般只需两至三个KPI就能准确地表达涵义 精品指标分析 滞后指标 前置指标定义 侧重于一段时间结束时的结果 驱动或导致滞后指标业绩的指标，指标，通常具有历史业绩特征 通常评价中间过程和活动的绩效 例证 市场占有率 花在客户上的时间 销售额 客户保有率 投资收益率 资金周转率优势 通常易于辨别和确认 预测，允许企业根据结果随时 调整不足 侧重历史，无法反映现时活动；难以辨别和确认；许多新的指标在 缺乏预测力 企业里缺乏历史数据支持 平衡平衡计分卡分卡应同同时包含前置包含前置业绩指指标和滞后和滞后业绩指指标 精品指标分析-财务纬度的各项指标超超过50%50%的企的企业认为财务指指标的重要性要大于其他指的重要性要大于其他指标，它位于它位于战略的最末端略的最末端通常情况下，通常情况下，财务指指标多多为滞后指滞后指标（结果性指果性指标）不足之处今天组织的大部分价值是有无形资产创造的，仅使用各种财务指标与当今的经营环境不符各种财务指标只是过去业绩的“后视镜”，缺乏预测力财务信息的汇总趋向于少数部门大多数高层的财务指标并不能为基层的员工日常工作提供指导信息短期财务业绩可能与公司的长期经营和价值创造活动相冲突 精品指标分析-财务纬度的各项指标总资产 人均附加值人均总资产 综合增长率资产利润率 股票价格净资产收益率 总成本销售利润率 信用等级新产品收入 现金流量投资收益率 应收帐款周转率毛利 负债总资产收益率 存货周转率净收益 存货库存天数市场附加值 应付帐款付款期经济附加值 股东忠诚度附件：各种常用财务指标 精品指标分析-客户纬度的各项指标常见的关键成功因素参考子因素参考指标出色的经营价格产品价格选择存货周转率便利结算时间零缺陷服务差错率成长新产品提供数量领先的产品营销每个产品的热线电话数性能满足客户特殊需求的数量顾客亲密度认识顾客客户产品的培训时间提供解决办法提供每位客户的解决方案数渗透顾客目标客户的购买额顾客的数据接触客户信息的员工比例驱动顾客文化客户成功数*长期关系在现场的员工数量通常情况下,客户纬度的指标大多为前置指标 精品指标分析-客户纬度的各项指标顾客满意度顾客访问公司的数量市场分额花在顾客上的时间顾客流失率营销成本/销售收入的%客户投诉率广告数量第一时间解决投诉量推广活动次数回头率品牌认同度客户要求反应的时间回复率相对竞争对手的价格参展次数客户关系维持的平均时间目标顾客支出的%来自新客户的收入%每种渠道的销售额维持客户关系的成本每位员工接触顾客量每位顾客的年销售额每种产品的热线电话量各种客户指标样本 精品指标分析-内部业务流程纬度的各项指标常见的关键成功因素参考子因素参考指标关注顾客服务亲密的顾客关系了解客户需求的频率售前、售后服务对客户要求反应的时间出色的经营-良好的供应链效率从客户需求到实现的时间成本/库存存货周转率供应（商）供应商评级质量产品领先-创新维持领先质量处理准确度技术性能行业Benchmark领先%成本单位产品的研发成本管理/运作效率时间服务时间简化率执行力计划完成率 精品指标分析-客户纬度的各项指标每笔交易平均成本停工期发运时间计划准确率存货周转率新产品/服务入市的时间单位产品研究开发费用计划完成率劳动力使用时间空间利用率客户需求反应时间材料利用率残次率生产技术达标率返工率专利平均年限新产品/全部产品%内部业务流程纬度的各项指标 精品指标分析-员工学习与成长纬度的各项指标常见的关键成功因素参考子因素参考指标员工能力提升核心能力开发关键行为个人发展计划能力涵盖率健康的生活方式参与社会/公益活动次数员工的培训每位员工培训时间员工生产力人均利润率激励与协调一致员工满意员工满意度协调一致个人目标完成/组织目标完成%注：能力：员工为了在他们所处的企业或组织中取得成功必须展现的态度和行为 精品指标分析-员工学习与成长纬度的各项指标参加职业协会的员工工作环境指数每位员工的培训投入内部沟通程度平均服务年限员工生产力高等学历员工比例培训时间/成本缺勤率能力涵盖率员工流动率个人目标达成率员工建议量报告的事故员工满意度交叉职能安排延误事件道德与刑事事件激励指数员工获取证书比例求职人数授权指数员工学习与成长纬度的各项指标 精品确定评价指标各项指标与战略相关可量化性可获得性易理解性敏感性相关性总分评价财务纬度指标1指标2指标3客户纬度指标1指标2指标3内部业务流程纬度指标1指标2指标3员工学习与成长纬度指标1指标2指标3当前各项指标总评编制评价各项指标的工作底稿 精品KPI指标 部门ABCDEFGHI财务收入目标达成率利润目标达成率销售额费用预算目标达成率客户、市场市场占有率客户满意度客户保有率营销计划目标达成率内部营运书面的流程和制度所占百分比文书档案归档率报告、建议提案质量学习成长个人培训参加率公司、部门培训计划达成率员工流失率员工满意度合 计100100100100100100100100100100KPI指标的分解（首先分解至部门）精品要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？财务目标行动计划衡量标准时间顾客目标行动计划衡量标准时间成长与学习目标行动计划衡量标准时间内部业务目标行动计划衡量标准时间战略将指标转换成可执行的目标 精品6 6，目，目标管理管理（MBO）目目标管理又叫成果管理，管理又叫成果管理，其目的在于其目的在于结合合员工个人目工个人目标和和组织目目标，改改进绩效效考核，形成有效的激励。考核，形成有效的激励。19541954年年彼得彼得 徳徳鲁克克管理的管理的实践践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈在企在企业中的人的因素中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标19611961年年爱德德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理”后来后来乔治治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目管理目标的决定的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”精品绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 什么是目什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明：1.目标是什么？2.完成每项目标相应的行动计划3.怎样衡量产出的结果？4.目标完成的时间 精品绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 目目标的两个来源的两个来源职位说明书商业计划及预算商业环境岗位职责优先资源配置影响机会工作目标(短期/长期)团队工作目标目标一致 精品五种主要的五种主要的绩效衡量指效衡量指标数量数量 Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率质量量 Quality准确性准确性-错误率-次品率-公差-预算-其他相关技术数据可靠性可靠性-返工率-使用寿命服服务-服务规范绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 精品五种主要的绩效衡量指标成本Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间其他方面反应HumanReactions投诉称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率360360度考核度考核?绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 精品实施/行动计划期限时间表阶 段控制点方法操作系统方 法程 序步 骤资源人 员技 术财 政实施/行动计划绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 精品练习：为自己的工作设定一个目标 精品绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 设定合理目标的基础工作表现数据1.收集事实、相关数据(历史数据延伸法史数据延伸法)2.调查现状及发展方向(Benchmark(Benchmark最佳最佳实务比比较研究研究)3.预测和假设1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情2)研究和预测3)依据公司战略SMART衡量法 精品绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting SMART目标Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出Action orientation(行动导向)完成每项目标需要相应的行动/计划，关注目标完成的过程Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost(成本)注重成本、注重回报、注重效率 精品绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting ObjectivesAction PlanMeasurementTarget Time制定生产计划及时获得定单信息及时获得原料信息总经理一次批准10/1/2001保证产品质量成立TQC小组自检、互检、抽检达标达到国产新药质检标准31/5/2001加强人员管理培训企业理念开展技能比武减少违纪率100%下属参加培训3次/年减少至5%上岗一周内3，6，9月本考核周期内加强部门内部沟通部门大会单独沟通(Tea Talk)公布意见调查并采取行动每月一次人/4次/年每次参与提高5%，指 数提高2%每月Ongoing31/12/2001加强部门之间沟通召集相关部门解决流程问题请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言；与质量部Team Building共同签字的流程表每次请到，员工反映 良好双方反馈积极，费用 250元/人/年2次/年(6，11)每月Ongoing制造总监(业务目标+管理目标)精品绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 工作目标确定的步骤第一步-主管向下属说明团队和自身的工作目标第二步-下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间第三步-主管与下属一起讨论并达成共识第四步-确定工作目标协议并签定第五步-明确考核标准和时间 精品绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 上上级分解的目分解的目标(目目标分解分解)商商业资源源/内外内外环境境人员技术财务部部门/个人目个人目标行行动计划划时间、阶段、控制点运作系统、方法、程序依据职责产生工作活动审核检查讨论依据目标分解产生工作活动讨论职责目标设定示意图 精品绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 目标确定讨论会1）一家公司的背景资料和他的商业目标2）某职位的职位说明书根据所提供资料，以小组形式去设定该任职人的目标、行动计划、衡量标准以及所利用资源。你可以做任何假设（前提是合理）请一位代表上来做汇报讨论时间：20-30分钟汇报时间：5分钟 精品团体工作目标1.1.年年销售售额2.32.3亿元元2.2.利利润24002400万元万元3.3.员工控制在工控制在150150人人4.4.扩建建5 5个个办事事处5.5.销售后售后4 4个月内回款个月内回款 95%95%，1010个月内个月内100%100%职责范围1.1.销售、回款指售、回款指标完成完成2.2.控制控制经营费用用3.3.开拓开拓销售渠道售渠道(办事事处)4.4.策划促策划促销活活动5.5.员工管理与工管理与辅导6.6.大区信息反大区信息反馈营业条件/环境1.1.大区属大区属经济发达地区，达地区，其中有其中有3 3个开个开发城市城市2.2.居民保持健康身体居民保持健康身体观念念强，愿意投愿意投资。3.3.有有1515个甲个甲级医院，著名医医院，著名医药 专家家100100名名4.4.医医药学会有学会有2 2个个5.5.同行同行业医医药公司有公司有8 8个个6.6.费用用预算在算在300300万内万内大区经理工作目标及行动计划？绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 精品绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 目目标分解之二分解之二目目标分解的核心：上分解的核心：上级的行的行动计划就是下划就是下级的目的目标 精品绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 目目标来源之一来源之一:目目标分解分解为什么(依据什么)？-做什么？-怎么做Why?-What?-How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(ActionPlan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate为什么结果做什么目标怎么做行动计划为什么为什么结果结果做什么做什么目标目标怎么做怎么做行动计划行动计划 精品绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 目目标来源之一来源之一:目目标分解分解举例例我(人力资源经理)招聘简化招聘程序雇佣15个管理职位6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介 公司分散招聘Why为什么简化招聘程序雇佣15个管理职位6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介 公司分散招聘6/2001备齐文件、取得批准7/2001接触公司，调查：可信度、价格、提供建议8/2001培训部门经理面试技 巧8/2001初选应聘人员材料8/2001参加与部门经理的面试What做什么HowWhy为什么What做什么怎么做How怎么做我的下属(招聘专员)精品我(人力资源经理)建立有效的薪酬政策建立薪酬结构保持对外竞争性保持对内公平性控制人工成本公司100个岗位评估掌握政府规章、了解市场 对手(行业)薪酬状况人工成本与预算控制Why为什么What做什么How怎么做我的下属A(人力资源专员)我的下属B(人力资源专员)Why为什么What做什么How怎么做目目标分解分解举例例绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 精品绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 目目标分解分解举例例(我)总经理在华南地区增加市场优势和服务支持开设州办事处10/2001选聘办事处经理11/2001取得政府批准12/2001开设办事处Why为什么Why为什么What做什么做什么WhatHow怎么做怎么做HowX 经理 精品绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 确立目标时注意：1.目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)2.目标是否真实可行3.目标是否明确介定(目标具体)4.目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)5.目标是否只包含单一变数6.目标是否具有挑战性7.可根据衡量标准来定义目标8.应具体明确完成目标的时间9.目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更10.目标应同时包括达到结果的行动计划11.目标应该具有优先性12.潜在的问题与风险 精品目目标设定定窍门 精品总结 根据战略和长期计划确定CSF 根据CSF和行业特点确定KPI 将KPI转化成可执行的目标 分解公司目标至部门，部门目标分解至个人 确定个人目标、行动计划、衡量标准、时间 精品绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting ObjectivesAction PlanMeasurementTarget Time进行客户群定位确定调查对象问卷调查结果分析报告被使用单位 接受(接受率80%)费用不超过$*30/3/2001调研“可能的”新品种通过各种媒体、会议、网络、竞 争对手了解新动 向寻求客户意见提供新产品建议 书时间：1次/2月Ongoing提高统计分析技能参加培训学习优秀的市场 调研报告全勤参加内部培 训，向主管汇报参加？次外训，费用不超过1500每月两篇1/12/2001Ongoing市场调研专员(业务目标+行为目标)精品绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting ObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime提高维修技术新产品培训总结工作中遇到的问题专业技术考试合格30/4/2001减少客户投诉现场态度良好电话后反映迅速(12小时 内有明确反馈)小于2次/月Ongoing提高小组内合作精神不搞技术保密，积极回 答同事问题主动顶替工作岗位空缺同事反馈良好(360度评估分数提高5%)Ongoing售后服务工程师 (业务改进型目标+行为改进型目标)精品绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting Objectives Action Plan MeasurementTarget Time招聘三位系统工程师熟悉公司招聘程序及标 准参加面试技巧培训与人事部专员一起面试人事部专员反映 良好新员工半年内稳 定试用期工作合格10/3/200110/9/2001加强团队建设让员工参与部门目标设 定员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈共享团队成果员工参与程度高(90%参与)员工反映良好“员工意见调查”有关数据提高 10%1/2/2001每月15/12/2001提高下属工作效率近早布置任务双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜 力加班减少30%业务目标100%完成有能力从事其他工 作Ongoing*部门工程经理(管理目标)精品公司/组织客户(外部)客户(内部)生存 利润 市场占有 股价 生产率 质量水平 按时交货 可靠性 服务水平 价格 技能 行为 薪酬 发展 环境我们的期望绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 业务目标完成员工成长 精品如何建立能力模型如何建立能力模型动机机社会角色社会角色知知识技能技能意愿意愿特性特性行行为 精品SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向沟通变革创新冲突管理团队协作EI能力模型 精品我我们需要哪些能力？需要哪些能力？精品如何把能力如何把能力转换成行成行为BARS 行行为锚定法定法BOS 行行为观察法察法BES 行行为期望法期望法 精品良好行为标准的要求衡量可靠 应该以客观的方式衡量行为和结果内容有效 同工作绩效活动合理地联合起来定义具体 包括所有可识别的行为和结果独立 重要的行为和结果应该包括在一个全面的标准之中非重叠 标准不应重叠全面 不应忽略不重要的行为或结果易懂 应以易于理解的方式对标准加以解释和命名一致 标准应与组织的目标和文化一致更新 应根据组织的变化而定期对标准进行审查绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 精品行行为定位等定位等级评价法价法(BARS)-举例：客户关系BehaviorallyAnchoredRationScale行行为举例例打分打分（1-1-7 7）经常替客常替客户打打电话查询他要去的他要去的办公室，即使公室，即使这不是她的份内工作不是她的份内工作经常耐心帮助客常耐心帮助客户解决复解决复杂问题遇到情遇到情绪激激动的客的客户保持冷静保持冷静如没相关信息如没相关信息则告告诉客客户“对不起不起”忙于工作忙于工作时经常忽略等待中的客常忽略等待中的客户达数分达数分钟经常常让客客户等数分等数分钟，并，并说这事和我没关系事和我没关系BARS 5步步骤获取关取关键事件事件建立建立绩效效评估等估等级关关键事件重新分配事件重新分配关关键要素要素评定定建立工作建立工作绩效效评估体系估体系 精品行行为定位等定位等级评价法价法(BARS)-举例：软件技术文档编写水平BehaviorallyAnchoredRationScale编写非常规范，非常及时，随时可以查阅任意相关文档；编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档，文档编写滞后36天；编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上；编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档 精品行为观察法(BOS)例子:有效沟通BehaviorObservationScale评分范分范围行行为表表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 精品绩 效效 管管 理理 ：目目 标 设 定定 Objective Setting 与岗位职责重复计划赶不上变化不SMART，尤其是定性的目标原始数据统计不准确、完整新员工何时制定目标员工目标和部门、组织目标是否完全一致个人目标设定时的主观性以结果为导向；以行为为导向目目标设定的定的难点：点：精品第二部分第二部分 执行行 Engagement激励(Motivating)反馈(ProvidingFeedback)辅导(Coaching)最容易被忽略的步最容易被忽略的步骤!精品第二部分第二部分 执行行 Engagement正正规的激励的激励加薪加薪津津贴奖金金提成提成股票股票评选晋升晋升培培训考察考察周年周年庆典典调动责任任扩大大接班人接班人计划划参与参与 精品第二部分第二部分 执行行 Engagement非正非正规的激励的激励礼物礼物蛋糕蛋糕午餐午餐家里家里请客客COUPON放假放假口口头感感谢书面感面感谢高高级管理人管理人员 亲临感感谢当众宣布当众宣布命名命名 精品第二部分第二部分 执行行 Engagement正正规VS非正非正规 正正规较好好规划的划的遵守公司制度遵守公司制度有限有限多与多与钱有关有关员工未必工未必“Feel a difference”非正非正规较即即兴的的体体现主管主管风格格无限无限未必与未必与钱有关有关员工工“Feel a difference”精品第二部分第二部分 执行行 Engagement如何使用如何使用与与贡献挂献挂钩注意个人特点注意个人特点及及时具体具体结合使用合使用(忌重复使用忌重复使用)精品第二部分第二部分 执行行 EngagementGraham调查1.经理个人祝理个人祝贺员工工2.书面表达感面表达感谢3.以个人以个人绩效作效作为依据依据4.经理当众理当众对个人的个人的认可可5.经理理举办士气大会士气大会庆祝成功祝成功RecognitionissoeasytodoandsoinexpensivetoDistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.精品第二部分第二部分 执行行 Engagement反反 馈 Feedback反反馈时注意：注意：倾听听 Listen要要问，不要告，不要告诉 Ask,dont tell要描述，不要判断要描述，不要判断 Description,dont judge侧重表重表现/事事实，而非性格，而非性格 Behaviour not Personality要有所特指要有所特指 Be specific注意反注意反馈频率率 Feedback frequency 精品第二部分第二部分 执行行 Engagement反反 馈 Feedback怎怎样积极的极的倾听听:站在站在对方的立方的立场上上,听清听清对方的全部内容和声音方的全部内容和声音倾听听对方方谈话的情感的情感将将对方的意思和情感作必要的反方的意思和情感作必要的反馈不要打断不要打断对方的方的发言言,完整的听完整的听要控制自己的感情要控制自己的感情注意运用非注意运用非语言行言行为、和、和谐的声的声调，运用含蓄的表达，运用含蓄的表达适当运用澄清的技巧适当运用澄清的技巧针对听到的内容，而不是听到的内容，而不是说话本人，要客本人，要客观放松放松注意注意环境的境的设施，排除干施，排除干扰注意注意对方的关方的关键词，关，关键语可作适当可作适当记录，以帮助集中注意力，以帮助集中注意力适当的位置（距离与角度）适当的位置（距离与角度）注意运用肢体注意运用肢体语言（手言（手势、脸部表情、眼神、姿部表情、眼神、姿态、声音）、声音）用心用心观察、判断真正的含察、判断真正的含义 精品第二部分第二部分 执行行 Engagement反反 馈 Feedback倾听的技巧听的技巧做做记录 Make notes点点头微笑微笑 Nod&smile眼神接触眼神接触 Eye contact倾听的听的“声音声音”Listening noise身子前身子前倾 Lean forward重复重复/总结 Repeat/Summarize 精品第二部分第二部分 执行行 Engagement反反 馈 Feedback反反馈类型二：建型二：建设性反性反馈1“汉堡堡”原原则Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”行为表现最后以肯定和支持结束 建建设性反性反馈2“BEST”原原则描述行描述行为 Behavior description表达后果表达后果 Express consequence征求意征求意见 Solicit input?STOP!着眼未来着眼未来 Talk about positive outcomes-客观具体，只对行为而非性格、动机-表达你的感受或反应，以及此行为为别人 带来的后果和影响-询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善）-共同探讨下一步骤/方法，尽快产生结果 精品第二部分第二部分 执行行 Engagement反反 馈 FeedbackBEST反反馈例子例子B：MARY，这是第二应收帐出错E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该这么改进呢？STOP!T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要。精品第二部分第二部分 执行行 Engagement面面谈反反馈要点要点 Feedback Key Points1、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来2、明白告之本次面谈的目的3、对照目标/标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据/事实说话4、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处5、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法6、勿将评估与工资混为一谈7、避免算旧帐8、不要与他人作比较9、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言10、尽量不要罗嗦，不要说教11、具体指出与你要求接近的事例12、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等13、客观提供下属建设性的改进方法14、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作15、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开 精品人力资源部门的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的提供绩效评估的方法和工具提供绩效评估的指导和帮助接受员工的投诉，监督各级经理绩效评估的公正和公平性记录绩效评估的结果改进绩效评估的方法各级经理的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的学习绩效评估的方法和工具组织所属部门的绩效评估，对直接下属进行绩效评估。接受员工的投诉，监督直接下属进行绩效评估的公正和公平性提出绩效评估方法改进的建议绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 精品 评估估 Appraisal评估步估步骤Appraisal Process收集客收集客户意意见收集同事、下属意收集同事、下属意见员工提供目工提供目标完成完成报告告阅读其他支持性其他支持性资料料库填写填写评估表估表与与员工工约好面好面谈时间员工事先工事先阅读评估表估表面面谈签字字归档档计划明年划明年 精品第三部分第三部分 评估估 Appraisal面面谈过程注意事程注意事项（一）（一）排除干扰因素、排除紧张气氛目的与过程LISTENLISTENLISTENOpenQuestionsOnceataTime一个目标，一个总结总体目标总结优点改进之处PerformanceNotPerson着重发展员工建议（SMART）不回避问题不谈加薪征求意见12个小时 精品第三部分第三部分 评估估 Appraisal面面谈过程中注意避免的程中注意避免的细节1.加工资和评估混在一起2.资料准备不齐全3.事前标准不明确4.平时不做记录5.不肯定下属的成绩,全是错误(秋后算帐)6.喋喋不休7.谈话被干扰8.下结论太快9.与别人进行比较10.经理强迫部下接受评估结果 精品第三部分第三部分 评估估 Appraisal评估中要注意避免的估中要注意避免的问题近近 期期 效效 应光光 环 效效 应/晕 轮 效效 应趋 中中 现 象象(低区分度低区分度)宽 松松 与与 严 格格偏偏 见 精品第三部分第三部分 评估估 Appraisal绩效效评估的五个估的五个级别1无法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3满足要求达到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改进低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培训/辅导培训/启发培养/升职升职/发展 精品传统的绩效评估：关注过去，不重将来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料，数据凭主观印象单向（上下）沟通下达明年目标科学的绩效评估：看过去，重视未来针对事实，评估行为气氛诚恳，互相信赖事前让员工有充分的准备评估系统的连续性注重资料积累，数据充分双向沟通员工有权了解结果我是顾问建议具体提出问题并征求解释聆听，了解员工的想法共同制定明年的目标评价回顾 精品第三部分第三部分 评估估 Appraisal1由人事部由人事部门发出通知出通知2与部属安排考与部属安排考绩日期日期3主管准主管准备与部属与部属讨论工作工作绩效效4主管主管计划划评估面估面谈阅读有关有关小册子小册子5下属事前下属事前阅读上上级对自己的自己的评价价结果果6评估面估面谈开始开始7主管整理考主管整理考绩文件文件8部属受邀在部属受邀在评估表上估表上签字字10送至人力送至人力资源部源部计算算奖金金11主管收到一份新的薪主管收到一份新的薪资表表4上下上下级分分别填写填写对员工本人的工本人的评估估结果果7#A.评估表估表栏上主管与下属上主管与下属间之差异之差异获得解决得解决7#.B.评估表描述估表描述栏上主管与上主管与下属之差异未解决下属之差异未解决评估流程7#.C.下属向更上一下属向更上一级领导反映反映 精品第三部分第三部分 评估估 Appraisal评估以后、？估以后、？薪酬薪酬 CompensationPay for Performance晋升晋升 Promotion发展展 Development解雇解雇 Layoff/Downsize 精品管理奖励案例练习：Sam绩效较好，能力较强，态度一般Michael绩效好，能力一般，态度一般Jerry绩效一般，能力一般，态度较好Daniel绩效较差，能力一般，态度好10,000元奖金如何分配给他们？精品Grade最高工资最低工资中点工资（标准工资）Q1 Developed达到能达到能创造和造和有有贡献献阶段段Q2 Developing合格能合格能胜任本任本岗位位Q3 Learning在学在学习阶段段薪酬结构 精品幅幅宽 Max-MinMin幅幅宽=X 100%Mid=Max+Min2 由中点开始由中点开始(或或标准工准工资)决定幅度决定幅度 定最低工定最低工资 定最高工定最高工资Q1 Developed达到能达到能创造和造和有有贡献献阶段段Q2 Developing合格能合格能胜任本任本岗位位Q3 Learning在学在学习阶段段MaxMinMid 精品通通过能力能力评估决定工估决定工资水平水平能力能力 标准准 评估估结果果以客以客户为导向向 3 2团对协作作 3 3业务技能技能 3 3培培训与与辅导 3 2变革与思考革与思考 3 4平均平均 3 2.8评估估结果果/标准准=93%其工其工资水平水平为标准工准工资的的93%=1500 X 93%=1395Compa-Ratio=93%精品P50Q2MedianP75Q3“Upper quartile”P25Q1“Lower quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分区幅度分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%假假设幅幅宽为50%精品绩效评估结果120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增薪酬增长矩矩阵假假设薪酬增薪酬增长比例比例为10%、假、假设幅度分幅度分为3个区个区间 精品目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目目标总现金收入金收入绩效效奖金机制金机制实际支付支付总现金金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差绩效效奖金分配示意金分配示意图 精品公司公司公司公司绩绩效效效效部部部部门绩门绩效效效效个人个人绩效效奖金体系的三个层面第三部分第三部分 评估估 Appraisal 精品 薪酬级别考核等级80%87%88%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超过要求3.54.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)达到要求2.63.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改进1.82.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受11.700000假假设固定工固定工资和浮和浮动工工资（奖金）的比例金）的比例为7:3假假设每每级分分为5个区个区间奖金分配矩金分配矩阵 精品奖金分配金分配练习：有有张三、李四、王五、三、李四、王五、赵六四人，在六四人，在经过岗位位评估后均在同估后均在同一个一个职级里，里，该职级的中点工的中点工资为3000，幅，幅宽为50%；该级分分为5个区个区间；张三的基本工三的基本工资为2500；李四；李四为2800；王五；王五为3000；赵六六为3500；上上诉四人的工作性四人的工作性质相近，所以其基本工相近，所以其基本工资和浮和浮动工工资的比的比例均例均为7:3上上诉四人的考核四人的考核结果分数分果分数分别为B等，及等，及“超超过要求要求”；请各各组计算出他算出他们四人四人应该得到多少工得到多少工资？精品
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