教育集团组织结构图课件

中中国教育培训国教育培训产业产业的的现状现状之一：产业化程度低之一：产业化程度低基础教育体系基础教育体系 职业教育体系职业教育体系 高等教育体系高等教育体系 职后教育体系职后教育体系范围范围特点特点学前教育义务教育义务教育由政府投资，体现教育权利的平等性。基础教育体系向民办开放，但比重较低。中等教育职业教育职业教育担负着培养技能型高素质劳动者的重任。职业教育体系市场化、多元化、国际化、品牌化。大学教育研究生教育高等教育是培养适应知识经济需求的高技术人才的主渠道。高等教育体系由于学位体制的限制仍处于半封闭状态。技能培训资格认证行业培训职后教育体系是目前教育产业中市场高度开放、产业化程度最高的环节。以管理培训、以管理培训、ITIT培训和外语培训培训和外语培训为主的通用技能为主的通用技能培训市场需求、培训市场需求、投资两旺。投资两旺。结论结论：中国教育培：中国教育培：中国教育培：中国教育培训训主流目前仍属于行政管制状主流目前仍属于行政管制状主流目前仍属于行政管制状主流目前仍属于行政管制状态态，市，市，市，市场场化程度低，化程度低，化程度低，化程度低，资资源分割，配置不源分割，配置不源分割，配置不源分割，配置不均衡，均衡，均衡，均衡，导导致致致致专业专业化分工与化分工与化分工与化分工与协协作差，作差，作差，作差，结结构及运构及运构及运构及运营营无效率，无效率，无效率，无效率，导导致：一方面大量的学生就致：一方面大量的学生就致：一方面大量的学生就致：一方面大量的学生就业难业难，另一方面另一方面另一方面另一方面许许多企多企多企多企业业找不到自身找不到自身找不到自身找不到自身发发展所需要的人才。展所需要的人才。展所需要的人才。展所需要的人才。中国教育培训产业的现状之一：产业化程度低基础教育体系 职业教1中国教育培训产业之二：潜力巨大中国教育培训产业之二：潜力巨大职后教育体系以各类培训为主，门类众多，市场容量巨大，增长迅速。2006年民办培训机构23470所，876.84万人次接受了培训。学前教育：2006年全国共有幼儿园13.05万所，在园幼儿（包括学前班）2263.85万人；义务教育：2006年全国共有小学34.16万所，在校生10711.53万人；初中学校60885所，在校生5957.95万人。高等教育体系高等教育体系高中阶段教育（包括普通高中、职业高中、普通中等专业学校、技工学校、成人高中、成人中等专业学校）共有学校31685所，在校学生4341.86万人。2006年，全国共有普通高等学校和成人高等学校2311所，全国各类高等教育总规模超过2500万人，高等教育毛入学率达到22%。职业教育体系：教育体系：基基础教育体系：教育体系：职后教育体系后教育体系v调研研显示，示，2004年在余年在余额达达12万万亿元的元的储蓄余蓄余额中，居民大概可以每年拿出中，居民大概可以每年拿出4000-5000亿元左右元左右进行教育支出，那么就是行教育支出，那么就是说，潜在的教育支出，潜在的教育支出约为4000-5000亿元。元。v而目前的而目前的趋势是用于是用于义务教育教育(中、小学中、小学)和学和学历教育教育(如中如中专、本、本专科、研究科、研究生等生等)的教育投入比例下降，用于教育培的教育投入比例下降，用于教育培训的投入比例逐年增加。的投入比例逐年增加。中国教育培训产业之二：潜力巨大职后教育体系以各类培训为主，门2中国教育培训产业现状之三：中国教育培训产业现状之三：ITIT培训、英语培训、管理培训和少儿教育市场化程度较高培训、英语培训、管理培训和少儿教育市场化程度较高IT培培训v2005 年中国年中国IT 培培训与与教育市教育市场销售售额突破突破40 亿元人民元人民币，连续几年保持近几年保持近30%的市的市场增增长率，率，远远高于高于全球全球IT 培培训市市场12的增的增长速度。从速度。从发展展趋势来看，未来来看，未来3 到到5 年内年内该行行业的增的增长率率基本会在基本会在20%25%之之间。英英语培培训v当前中国英当前中国英语培培训市市场的市的市场总值大大约是是150亿元，目前全国元，目前全国的英的英语培培训机构机构总数数也已达到了也已达到了5 万家之万家之多。多。预计2010 年，我年，我国英国英语培培训的市的市场总值将会达到将会达到300亿元元人民人民币。少儿教育少儿教育v中国中国0-6岁的的婴幼儿达幼儿达到到1.4 亿，其中城，其中城镇0-6 岁婴幼儿幼儿为5200 万左万左右。按照城右。按照城镇家庭每家庭每月月为6岁以下的孩子教以下的孩子教育投育投资50元的保守估元的保守估计，0-6岁儿童教育市儿童教育市场消消费额就可达到就可达到312亿元。元。专家家预计，在，在未来五六年中，我国未来五六年中，我国婴幼儿教育市幼儿教育市场消消费额将达到上千将达到上千亿的的规模。模。管理培管理培训v管理培管理培训市市场规模模约为450亿500亿元。元。v中国企中国企业总数近数近3000万家，随着万家，随着经济发展展和和产业升升级，企，企业的的管理管理问题日益突出，日益突出，管理培管理培训市市场前景广前景广阔。v在管理培在管理培训中，高中，高级管管理培理培训占据相当大的占据相当大的份份额，高，高级管理培管理培训市市场价价值2005年年约为160亿，2006年年约为250300亿。中国教育培训产业现状之三：IT培训、英语培训、管理培训和少3中国教育培训产业现状之四：中国教育培训产业现状之四：国内外国内外资本高度关注资本高度关注被投资企业被投资企业投资者投资者商业模式商业模式投资时间投资时间企业家企业家投资金额投资金额精品学习网精品学习网国际数据集团（IDG）教育培训的渠道提供商张洪昌评述评述IDG擅长在网络领域的投资，曾投资过携程、搜狐、金碟、易趣、腾讯。精品学习网计划2008年在美国NSDQ上市弘成学习网弘成学习网McGraw-Hi-ll/TigerVC1812万美元中华培训网中华培训网融勤国际2005年500万美元新东方集团新东方集团老虎基金英语培训2006年俞敏洪北大青鸟北大青鸟博盛控股投资有限公司/新加坡禾业商行私人投资有限公司环球雅思环球雅思软银亚洲赛富雅思培训38961张咏琦2000万美元评述：评述：所获投资收购广东最大的留学中介启德教育，涉及资金1000万元。此外，据透露，超过1000万元资金的另两项收购计划也正在酝酿之中。安博教育集团安博教育集团集富亚洲/麦格理/Cisco/CID/Avenue C阿pital中小学教育、IT技能培训和英语教育。2006.4 2007.101000万美元 5400万美元北京新航道北京新航道IDGVC教育文化发展/语言培训2006年华尔街英语华尔街英语凯雷/花旗集团英语培训2007年李文昊北京一百易科技北京一百易科技有限责任公司有限责任公司（）智基创投（iD Tech Venture）具有自主知识产权的语言学习系统，中国最大的专业英语网站之一300万美元中国教育培训产业现状之四：国内外资本高度关注被投资企业投资4东方标准东方标准DCM、德同2006.11.281000万美元学易网学易网 StudyEZStudyEZGSR巨人环球教育巨人环球教育启明创投2006.92000万美元新世界教育新世界教育凯雷2007.92000万美元北大青鸟北大青鸟ITIT教育教育凯新亚洲2007.7学大教育学大教育鼎晖20071000万美元中国教育培训产业现状之四：中国教育培训产业现状之四：国内外国内外资本高度关注（续）资本高度关注（续）东方标准DCM、德同2006.11.281000万美元学易网5教育集团组织结构图课件6教育集团组织结构图课件7教育集团组织结构图课件8教育集团组织结构图课件9教育集团组织结构图课件10教育集团组织结构图课件11教育集团组织结构图课件12Horizontal issue tree -symmetricTextText东诚教育集团东诚教育集团TextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextHorizontal issue tree -symme13人力资源管理如何支撑企业可持续发展使使命命目目标标企业企业绩效绩效人力资人力资源能力源能力技能知识行为人力资人力资源行为源行为行为结果生产率缺勤率外部分析战略形成战略形成战战略略执执行行战战略略评评价价战略战略选择选择人力资人力资源需求源需求数量结构技能行为人力资源管理实践人力资源管理实践招募 工作分析培训 工作设计绩效管理 甄选员工关系 开发薪资结构 福利内部分析人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理如何支撑企业可持续发展使目企业人力资人力资外部分14人力资源管理如何支撑企业可持续发展企业的可持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异产品与服务经营人才企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质产出经营客户企业经营价值链企业经营价值链人力资源管理如何支撑企业可持续发展企业的可持续顾客忠诚顾客满15低 价值 高低 独特性 高BIOTECH INC:Mapping Social Capital社会资本图社会资本图技术管理团队Rapids&Ext.Partner研发&治理结构质量控制团队生产&TMTMarketing&Sales关注关注 治理结构 技术管理团队(TMT)文化 价值链 任务环境(task environment)利益相关者 外部环境(Remote Environment)生产&原材料供应研发&供应商研发&生产技术支持&客户研发&客户研发&质量TMT/R&D&U.S.Regulatory客户服务&客户文化(TMT)TMT&U.S.R&D*TMT&U.S.R&D*TMT/R&D&U.S.Mfg.TMT&U.S.R&DTMT&客户研发&外部研发治理结构Marketing&Customer研发团队生产&销售管理信息系统&研发生产团队生产&质量研发&销售Sales/TMT&DistributorsScott A.Snell,Cornell University模型清楚-技巧透明-相关效果-效率 低 价值 16低 价值 高低 独特性 高Mapping Organizational Capital组织资本图组织资本图关注关注:数据库专利流程系统手册LN:情绪/感受LN:Sexions(建议)LN:Gen News基因新闻LN:联系 数据库LN:研究 数据库(20+)研发流程生产 Plate CoatingLN:新产品产品改进LN:客户产业新闻生产流程质量运输客户服务管理信息系统专利Scott A.Snell,Cornell UniversityBiotech,Inc.核心核心能力能力ENABLING支持支持联系联系高低 价值 17素质模型素质词典素质定义与描述素质评价体系测评管理办法培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训体系考核评价考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价体系依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬体系薪酬等级确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划依据企业战略制订相应人力资源规划。企业人力资源管理体系的技术模块素质素质素质定义与描述素质评价体系测评管理办法培训方法提供个18 完整的企完整的企业人力人力资源源战略支持体系略支持体系 MA EVED PM 行行为 宗旨宗旨 心理心理 品品质 价价值 团队 交往交往 沟通沟通 能力能力 心情心情 思思维 关系关系素素质 品格品格 安全安全 健康健康职业生涯生涯 流流调 医保医保 培培训 考考评 发展展 奖惩 选拔拔 薪金薪金 晋升晋升 变化化 招聘招聘 福待福待 发展展 录用用Standard MissionBehavior ValueEngage individual TeamworkpAbilityfor survival HappyRelationshipQuality and moral safety and healthCareer path PPDFDeploy and Med/EnssTraining developPerfom aw/pun select salary promote change select benefit develop recruitCommun泰勒：泰勒：管理即行使管理即行使权威与决定是一种能威与决定是一种能够说服人服人们热心向一个目心向一个目标的能力是的能力是引引导、影响人和、影响人和组织在一定条件下在一定条件下达达标行行为。要达到。要达到这个目的，就一个目的，就一定要在管理者的八个方向下功夫。定要在管理者的八个方向下功夫。处理模糊因素；理模糊因素；处理不确定因素理不确定因素13%的人有非正常思的人有非正常思维建立学建立学习性的性的组织：鼓励学鼓励学习，才能，才能创新新用学用学习的知的知识影响客影响客户同事和同事和经营不断的不断的变革才能革才能发展展 战略略 战略略 战略略/战术 战术 管理推管理推进，制度保障，制度保障管理者用科学、先管理者用科学、先进、有效的方法、技有效的方法、技术、手段手段实施施对实现目目标的的有力推有力推进 注意：版注意：版权所有所有 道道 器器势 场 完整的企业人力资源战略支持体系 MA19Horizontal issue tree -symmetricTextText东诚教育集团东诚教育集团TextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextHorizontal issue tree -symme20是一个能是一个能够满足足团队发展展所有条件，在行所有条件，在行为上有着上有着极大的信任，极大的信任，对彼彼此的个此的个人成人成长和成功都和成功都给予极大予极大支持、关注和鼓励支持、关注和鼓励的群体的群体是一个在技是一个在技术和能和能力上力上产生互生互补，有共同，有共同的目的目标，有共同的工作，有共同的工作方法方法，并且彼此愿意，并且彼此愿意负责的的人群人群组成的成的团体。体。有有业绩的要求和机会，的要求和机会，有有较明确的目明确的目标、产品。也有品。也有较高的高的约束，束，但是没有建立集体的但是没有建立集体的责任意任意识 有有业绩要求，但是要求，但是重点重点 没有放在集体上，没有放在集体上，业绩 较弱，弱，贡献比献比团伙伙还 小，由于互相影响小，由于互相影响和内和内 部干部干扰而抵消互相而抵消互相的成的成绩 没有重大要求没有重大要求 和机会使之成和机会使之成为团 队，没有，没有团队的工的工作方作方 法以及相互法以及相互负责的体的体团队发展曲展曲线的五个的五个级别 (层次次)绩优团队真正真正团队潜在潜在团队 假假团队 团伙伙注意：版注意：版权所有所有 五五级团队基本条件基本条件1,绩优团队:目标:特别一致 行为:互相信任,不论何人都愿互相帮 助,位置:能成功,领先者2,真正真正团队 目标:比较一致 行为:互相信任,工作方法基本一致,取 长补短,愿意彼此负责,共同进步 位置:容易成功,跟随者3,潜在潜在团队:目标产品明确,行为:有较高的制度和约束,习惯各人 干各人的,缺少集体责任感,缺少 位置:成功可能性一半,随波者4,假假团队:有一定目标产品 行为:为业绩,常开会喊口号提要求 表面文章和个人表现较多,.位置:需极大努力,才可成功5,团伙伙:假定目标,但产品业绩机会小.行为:经常开会,喊口号,强调表面和 业绩较多,看起来都很忙,但无沟通 方法,互信度不高,位置:不容易成功,混事者是一个能够满足团队发展是一个在技术和能力上有业绩的要求和机会21教育集团组织结构图课件22 什么叫什么叫“品品绩管理管理”？我我们知道人在知道人在组织内的主要表内的主要表现有两个：有两个：1、品行表、品行表现，2、业绩表表现。品。品绩就是品行和就是品行和业绩。品行品行强调的做人（的做人（强调的是的是过程）是内在的；程）是内在的；业绩强调的是做事（的是做事（强调的是的是结果）是看的果）是看的见的。从的。从哲学角度来看：看重哲学角度来看：看重现实结果的人会重果的人会重视业绩，看重，看重长久久发展展过程的人会重程的人会重视品行。品行。对企企业来来讲：尤其是目前两个缺一不可。司尤其是目前两个缺一不可。司马光光说：之所以：之所以误把才能当忠把才能当忠诚，是因，是因为才能容易才能容易鉴别。品行与。品行与业绩之之间的关系的关系紧密相关而又极其微妙。所以司密相关而又极其微妙。所以司马光的著名用人定理光的著名用人定理“用小人不如用愚人用小人不如用愚人”。业绩较好业绩较好 品行一般品行一般 -小人小人/恶人，坏恶人，坏事事驾驶技术好但粗心、草率驾驶技术好但粗心、草率 品行较好品行较好 业绩不错业绩不错 -圣人圣人/大圣，超脱大圣，超脱 驾驶技术、品行都不错驾驶技术、品行都不错 品行较差品行较差 业绩较差业绩较差 -愚人愚人/蠢人，可蠢人，可变变 品行不行，技术也差品行不行，技术也差 品行较好品行较好 业绩一般业绩一般 -君子君子/伪君子，难伪君子，难变变 驾驶技术一般但品行好驾驶技术一般但品行好 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 主主 要要 品品 行行 表表 现 K B 504540353025201510 5 0主主要要业绩表表现KR有能力、德缺有能力、德缺利用利用-慎用慎用 德才德才 兼优兼优德高、能力强德高、能力强重用重用-大用大用 德缺、能力弱德缺、能力弱 辞退辞退-弃用弃用无才无才 无德无德德高、能力差德高、能力差培养培养-善用善用韦尔奇奇与与司司马光光用用人人观业绩 才才能能 价价值观 品行品行 弱弱 差差强好好 23 一、工作岗位：一、工作岗位：六、主要品格指标六、主要品格指标 KBI八、主要任务指标八、主要任务指标 KRI（职位描述）（职位描述）部门：生产部部门：生产部分类：管理（分类：管理（1）职位：经理（职位：经理（3）职位品格：职位品格：1有序有序/紊乱紊乱 2 尽职尽职/马虎马虎3果断果断/犹豫犹豫 4 忠诚忠诚/虚伪虚伪5主动主动/被动被动 6 谦虚谦虚/骄傲骄傲职业品格：职业品格：7严谨严谨/草率草率 8 勤奋勤奋/懒惰懒惰9创新创新/守旧守旧 10 专注专注/敷敷衍衍 1、根据规划编制与分解生产部年月目标、作业计划，经批准后组织实施、根据规划编制与分解生产部年月目标、作业计划，经批准后组织实施 2、制定并不断完善管理制度、实施细则并对执行进行监督、检查、指导、制定并不断完善管理制度、实施细则并对执行进行监督、检查、指导 3、负责生产过程的组织、管理、协调，保证生产的连续性和平衡性、负责生产过程的组织、管理、协调，保证生产的连续性和平衡性 4、负责组织应用新技术、新工艺、新设备并协助做好劳动定员定额工作、负责组织应用新技术、新工艺、新设备并协助做好劳动定员定额工作 5、对设备、安全、质量等事故原因进行分析、调查和处理并提出建议、对设备、安全、质量等事故原因进行分析、调查和处理并提出建议 6、定期召开生产例会，审阅生产部及相关部门的文件并提出改善建议、定期召开生产例会，审阅生产部及相关部门的文件并提出改善建议 7、及时向主管副总报告生产进度、真实情况、有关数据和相关资料、及时向主管副总报告生产进度、真实情况、有关数据和相关资料 8、做好和生产相关的横向联系及沟通，及时对部门间的争议提出界定标准、做好和生产相关的横向联系及沟通，及时对部门间的争议提出界定标准 9、努力完成上级交给的各种临时任务或工作、努力完成上级交给的各种临时任务或工作二、个人条件：二、个人条件：学历：大专本科学历：大专本科年龄：年龄：25-50岁岁性别：男女均可性别：男女均可体能：健康耐劳体能：健康耐劳 （国家体质健（国家体质健康标准二级以上康标准二级以上九、主要权利（职位分析）九、主要权利（职位分析）三、责任报告：三、责任报告：七、主要职位能力要求七、主要职位能力要求1、计划评估实施能力、计划评估实施能力2、内部技术控制能力、内部技术控制能力3、专业了解管理能力、专业了解管理能力4、新品开发创新能力、新品开发创新能力5、问题分析定位能力、问题分析定位能力6、伙伴关系建设能力、伙伴关系建设能力7、团队合作协调能力、团队合作协调能力8、语言沟通影响能力、语言沟通影响能力 1、临时处理影响生产而出现的各种问题的处置权、临时处理影响生产而出现的各种问题的处置权 （80）2、对本部门员工进行管理、教育、考核、评价的管理权、对本部门员工进行管理、教育、考核、评价的管理权 （100）3、根据生产计划下达任务和工作指令的命令权、根据生产计划下达任务和工作指令的命令权 支配、制止支配、制止 （100）4、对生产和基层管理人员的使用、调动、晋升、调资、奖惩的建议权、对生产和基层管理人员的使用、调动、晋升、调资、奖惩的建议权60）5、协调并处理各相关部门进行低成本、高质量、高效率生产的协调权、协调并处理各相关部门进行低成本、高质量、高效率生产的协调权60）6、对所生产的产品及近期市场的变化带来的影响分析建议的权利、对所生产的产品及近期市场的变化带来的影响分析建议的权利 0）直接上级：总工直接上级：总工直接下级：车间直接下级：车间 主任、调度主任、调度间接下级：间接下级：四、主要职能：四、主要职能：十、主要责任（职位责任）十、主要责任（职位责任）公司生产计划实公司生产计划实施、检查、协调施、检查、协调 1、对因管理不力而影响生产部年度目标和进度负责、对因管理不力而影响生产部年度目标和进度负责 （100）2、对因生产组织不力造成非连续性、平衡性生产而影响公司计划负责、对因生产组织不力造成非连续性、平衡性生产而影响公司计划负责80）3、对生产进度、产品质量、成本控制不力而影响公司经济效益负责、对生产进度、产品质量、成本控制不力而影响公司经济效益负责 70）4、对因管理不力而造成其他不良影响的行为负责、对因管理不力而造成其他不良影响的行为负责 （50）5、对因生产组织、计划、协调不力而对发展产生不良影响负责、对因生产组织、计划、协调不力而对发展产生不良影响负责 （80）五紧急情况报告五紧急情况报告 副总、总经理副总、总经理说明：职务分类：管理说明：职务分类：管理1、行政、行政2、技术、技术3、普工、普工4；职位分类：总经理；职位分类：总经理1、副总级、副总级2、经理、经理3、副经理、副经理4；学历分类：博士硕士；学历分类：博士硕士1、品品绩考考评第四步：第四步：现代企代企业职位位说明明书 一、工作岗位：六、主要品格指标 KBI八、主要任务指标 24教育集团组织结构图课件25教育集团组织结构图课件26（2002-2007五年五年计划，整体重心右上移划，整体重心右上移动）优势：1 抽象品格理念抽象品格理念变成行成行为细节 2 组织个人行个人行为形成行形成行为规范范 3 传统考核考核转为考核考核评价体系价体系 4 有助于人有助于人员心心态平衡平衡与理解与理解 5 有利于有利于团队建建设与互与互相配合相配合 6 四四类人判断准确人判断准确,后后备有人有人 7 按照按照经营战略清晰略清晰规划划 H R 8 薪酬直接挂薪酬直接挂钩形成有形成有效激励效激励 9 强化企化企业文化精神理文化精神理念建念建设 10 有利企有利企业通通过快速快速发展展阶段段解决了由于只考核解决了由于只考核业绩出出现的的问题;形成形成 品格品格-品行品行-品品质-品牌品牌,品品绩考考评第七步：第七步：设 计 企企 业 人人 力力 资 源源 战 略略 规 划划北京北京XXX有限有限责任公司人力任公司人力资源源战略略规划坐划坐标图 培养培养品格品格训练技能技能（2002-2007五年计划，整体重心右上移动）27 各种考各种考 组织 奖金金 考核考核 评价价核方法核方法 配置配置 分配分配 成本成本 晋升晋升比比 较 规划划 机会机会 使用使用分数排序分数排序 差差 一般一般 低低 一般一般量化指量化指标 一般一般 一般一般 低低 一般一般关关键指指标 一般一般 差差 一般一般 一般一般目目标指指标 很好很好 差差 高高 好好品品绩指指标 好好 好好 一般一般 好好 28第五级第五级经理人经理人 企业家企业家做文化做文化谋略谋略胸怀远大的统帅者胸怀远大的统帅者-训练有素的品格训练有素的品格将个人的谦逊品质、卓越品格和职业化的坚定将个人的谦逊品质、卓越品格和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩意志相结合，建立持续的卓越业绩（充分组织各种包括不利的资源、力量，整合（充分组织各种包括不利的资源、力量，整合 并为目标所用）并为目标所用）所需品格所需品格忍耐忍耐/浮躁浮躁 谦虚谦虚/骄傲骄傲 创新创新/呆呆板板决心决心/懦弱懦弱 明智明智/自大自大 聪敏聪敏/愚愚蠢蠢第四级第四级经理人经理人高级管理高级管理做思想做思想策划策划坚强有力的领导者坚强有力的领导者-训练有素的思想训练有素的思想全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的愿景，向更高的业绩标准努力愿景，向更高的业绩标准努力（会运用各种资源并指导这些资源的组合）（会运用各种资源并指导这些资源的组合）远见远见/近视近视 宽容宽容/偏见偏见 敏锐敏锐/迟迟钝钝明辩明辩/武断武断 勤奋勤奋/懒惰懒惰 慎重慎重/轻轻率率第三级第三级经理人经理人职业经理职业经理做人做人运做运做富有能力的管理者富有能力的管理者-训练有素的行为训练有素的行为组织人力和其他各种资源、高效地朝既定的目组织人力和其他各种资源、高效地朝既定的目标前进标前进（会使用别人的力量智慧，领导他人去工作）（会使用别人的力量智慧，领导他人去工作）公正公正/偏向偏向 有序有序/紊乱紊乱 温善温善/易易怒怒灵活灵活/固执固执 果断果断/犹豫犹豫 认真认真/草草率率第二级第二级经理人经理人普通管理普通管理做事做事管理管理 乐于奉献的团队人乐于奉献的团队人-训练有素的风气训练有素的风气为实现集体目标而贡献个人的才智、与团队成为实现集体目标而贡献个人的才智、与团队成员通力合作员通力合作（能同与自己和得来的人一同努力工作）（能同与自己和得来的人一同努力工作）亲和亲和/排斥排斥 舍己舍己/利己利己 忠诚忠诚/虚虚伪伪 主动主动/被动被动 高尚高尚/低劣低劣 机警机警/呆呆傻傻 第一级第一级经理人经理人 工人工人做产品做产品工作工作能力突出的工作人能力突出的工作人-训练有素的能力训练有素的能力用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风为集体做出巨大的贡献为集体做出巨大的贡献（很多工作亲自动手尽自己所能，努力工作）（很多工作亲自动手尽自己所能，努力工作）智慧智慧/愚笨愚笨 诚实诚实/隐瞒隐瞒 尽职尽职/马马虎虎细致细致/粗心粗心 专注专注/敷衍敷衍 守时守时/随随意意 备注备注卓越公司：第五级经理人卓越公司：第五级经理人+管理团队管理团队 先人后事先人后事对照公司：一个天才对照公司：一个天才 +1000个助手个助手 先事后人先事后人 先选合适的人，组建团队，选择通向卓越的路先选合适的人，组建团队，选择通向卓越的路先确定目的和通路，再招集精兵强将实现愿景先确定目的和通路，再招集精兵强将实现愿景 吉拇吉拇.柯林斯的五柯林斯的五级经理人体系理人体系-从杰出到卓越从杰出到卓越“Good To Great”胸怀远大的统帅者-训练有素的品格 29流程管理介绍流程调研确定流程梳理范围 流程描述 明确流程的目标及关键成功因素流程描述是流程优化的前提 整理流程整理流程第一阶段第二阶段规范流程规范流程流程优化流程优化 流程规范流程规范 流程再造流程再造 第三阶段画出流程画出流程图图描述各环节规范 流程收集成册，作为日常工作的指导依据 流程优化前提流程优化前提流程优化流程优化组织流程调研 确定再造的流程范围确立标杆 新流程设计 流程管理方法与工具 重新审视企业的流程和再设计利用流程管理工具流程优化 流程的持续优化过程优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据 流程再造流程再造流程管理介绍流程调研流程描述是流程优化的前提 整理流程第一阶30人力资源管理如何支撑企业可持续发展企业的可持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异产品与服务经营人才企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质产出经营客户企业经营价值链企业经营价值链人力资源管理如何支撑企业可持续发展企业的可持续顾客忠诚顾客满31基于职位的传统雇佣基于职位的传统雇佣联盟联盟/伙伴伙伴合同工作合同工作知识性工作知识性工作S-特殊工作短期培训现有工作培训外部培训薪酬内部公平S-直接绩效基于群体的薪酬工作-范围窄/简单短期工资PA-质量职位-定制$-奖金绩效工资$-产业经验S-战略贡献月薪工作轮换S-解决问题S-最好 工作安全高工资授权PA-战略贡献培训投资PA-协同工作在职培训培训师资持续培训S-潜能S-内部晋升PA-开发职位-动态工作标准化小时工资 KEY 工作设计人员配备培训考核薪酬低 价值 高低 独特性 高Plotting HR Practices人力资源实践图人力资源实践图研究研究:152 生产多种产品的公司生产多种产品的公司 200 雇员雇员CEO,资深资深HR,直线经理直线经理Lepak&Snell,2001Lepak&Snell,2001基于职位的传统雇佣联盟/伙伴合同工作知识性工作S-特殊工作322 2、公司战略、公司战略核心价核心价值观企企业的愿景的愿景战略略落地落地使命与追求使命与追求行行业命命题的思考的思考企企业文化文化事事业理理论盈利模式盈利模式外部外部环境分析境分析内部生内部生态研究研究业务领域域管理管理领域域市市场营销策略策略产品品研研发策略策略产品品生生产策略策略产品品销售售策略策略组织流程流程再造再造人力人力资源源开开发资本本财务营运运企企业文化文化塑造塑造2、公司战略核心价值观企业的愿景战略使命与追求行业命题的思考33