打造高效执行力组织=课件

打造高效执行力组织 构建企业执行力体系君合智联顾问机构君合智联顾问机构君合智联顾问机构君合智联顾问机构王兴茂王兴茂王兴茂王兴茂内容目内容目内容目内容目录录与与与与课课程目程目程目程目标标主要内容：主要内容：主要内容：主要内容：市场竞争引发的企业变革市场竞争引发的企业变革市场竞争引发的企业变革市场竞争引发的企业变革中国企业目前面临的情况中国企业目前面临的情况中国企业目前面临的情况中国企业目前面临的情况君合智联对企业执行力的认识君合智联对企业执行力的认识君合智联对企业执行力的认识君合智联对企业执行力的认识协助学员了解企业执行力体系具体构建包括：协助学员了解企业执行力体系具体构建包括：协助学员了解企业执行力体系具体构建包括：协助学员了解企业执行力体系具体构建包括：君合智联执行力体系构建框架君合智联执行力体系构建框架君合智联执行力体系构建框架君合智联执行力体系构建框架君合智联执行力体系构建步骤君合智联执行力体系构建步骤君合智联执行力体系构建步骤君合智联执行力体系构建步骤君合智联执行力体系构建关键及注意事项君合智联执行力体系构建关键及注意事项君合智联执行力体系构建关键及注意事项君合智联执行力体系构建关键及注意事项2没有执行力，就没有竞争力没有执行力，就没有竞争力中国企业目前面临的现状中国企业目前面临的现状中国企业目前面临的现状中国企业目前面临的现状3市市市市场竞场竞争引起的企争引起的企争引起的企争引起的企业变业变革革革革 在整个商业社会，关注结果的趋势都在增在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。长，原因很简单，因为得到结果越来越难。顾客更识货、更挑剔顾客更识货、更挑剔 竞争越来越激烈竞争越来越激烈 每个人都变得更有效率每个人都变得更有效率 经济全球化经济全球化 产品的生命周期越来越短产品的生命周期越来越短 已有的优势难以保持长久已有的优势难以保持长久 产品走向市场的时间缩短了产品走向市场的时间缩短了 竞争使得边际利润下降竞争使得边际利润下降 顾客的需求对产品的质量、生产和销售顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力成本带来了更大的压力4迅速的迅速的迅速的迅速的逐步的逐步的逐步的逐步的改进改进改进改进:改进流程改进流程改进流程改进流程新的管理软件新的管理软件新的管理软件新的管理软件重组：重组：重组：重组：合并、分立合并、分立合并、分立合并、分立 战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟重新定位重新定位重新定位重新定位:综合成本管理综合成本管理综合成本管理综合成本管理综合质量管理综合质量管理综合质量管理综合质量管理变革变革变革变革:价值链重新设价值链重新设价值链重新设价值链重新设计计计计企业文化重新企业文化重新企业文化重新企业文化重新定位定位定位定位速度速度速度速度战术上的战术上的战术上的战术上的战略上的战略上的战略上的战略上的程度程度程度程度这这些些些些动动力激力激力激力激发发了哪些了哪些了哪些了哪些转变转变5中国大多数企中国大多数企中国大多数企中国大多数企业业的状况的状况的状况的状况n n许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理口号管理口号管理口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。大而划之地进行。大而划之地进行。大而划之地进行。n n同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的却将自己的却将自己的却将自己的“职责范围职责范围职责范围职责范围”视为视为视为视为“势力范围势力范围势力范围势力范围”；他们左右逢源关心每；他们左右逢源关心每；他们左右逢源关心每；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。6n 曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%15%的的时间在为顾客提供服务，其余时间在为顾客提供服务，其余85%85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；n 换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了成了“为了存在而存在为了存在而存在”而不是而不是“为了顾客而存在为了顾客而存在”。然而顾客却必须为。然而顾客却必须为15%15%的的价值，向公司支付价值，向公司支付100%100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。竞争力的。n在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；当在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎而又突发的然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？是啊，可又怎么办呢？”n其实他们都没从理论上认识到：其实他们都没从理论上认识到：n 这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。执执行力低下行力低下行力低下行力低下企企企企业业管理中最大的黑洞管理中最大的黑洞管理中最大的黑洞管理中最大的黑洞7企企企企业转业转型面型面型面型面临临的挑的挑的挑的挑战战n根据权威人士的统计，一家企业的成功：n30%靠策略n40%靠執行力n其他30%呢?当然就是运气。n运气无法教，但策略和执行力却可以言传。n战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程8n 国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货()()，百货业在美国早就是，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。n 但是，沃尔玛百货的创办人山姆沃顿但是，沃尔玛百货的创办人山姆沃顿()()开始从乡村包围城市，一点开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。一滴拉大和竞争者之间的差距。n 光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和成果和3%3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。n 除此之外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品除此之外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品()，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行全球平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行全球500500强强企业榜首。企业榜首。n 过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。n 成功之道无他，唯执行力而已。成功之道无他，唯执行力而已。国外成功企国外成功企国外成功企国外成功企业业的例子的例子的例子的例子沃沃沃沃尔玛尔玛百百百百货货9国内成功企国内成功企国内成功企国内成功企业业的例子的例子的例子的例子台湾富士康台湾富士康台湾富士康台湾富士康n 执行力：军事化管理打赢商场硬仗执行力：军事化管理打赢商场硬仗 n执行力（执行力（E E）=速度（速度（S S）+准度（准度（A A）+精度精度(P)(P)；n上行下效，就是富士康的文化；上行下效，就是富士康的文化；n走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律；走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律；n系统系统=流程流程+表单；表单；n20032003年年7 7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹果公司的果公司的G5G5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹果总裁叹为观止。果总裁叹为观止。10个人问题个人问题企业组织问题企业组织问题企业的当务之急构建执行力体系企业的当务之急构建执行力体系企业的当务之急构建执行力体系企业的当务之急构建执行力体系 如何拟定一个从组织架构、业务流程、能力提升、绩效考核、价值共享等多方面如何拟定一个从组织架构、业务流程、能力提升、绩效考核、价值共享等多方面紧密配合的整体方案紧密配合的整体方案 如何在企业的执行过程中不断修正、调整战略方向，确保执行成功如何在企业的执行过程中不断修正、调整战略方向，确保执行成功 如何打造一个高效的执行力管理体系，以应对不同时期战略的调整如何打造一个高效的执行力管理体系，以应对不同时期战略的调整 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与执行力管理如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与执行力管理体系相适应体系相适应 如何建立一个有效的价值共享机制，持续激励员工为企业创造效益如何建立一个有效的价值共享机制，持续激励员工为企业创造效益11君合智联执行力体系构建框架君合智联执行力体系构建框架12执执行力低下行力低下行力低下行力低下缺乏缺乏缺乏缺乏规规范化、表范化、表范化、表范化、表单单化管理化管理化管理化管理某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。.都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”请猜猜这是哪家企业？华为任正非缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！13 的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在2020世纪世纪9090年代初期，它却陷入四面楚年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹：歌、风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹：之前这一流程长则两星期，平均花费之前这一流程长则两星期，平均花费7 7天（后来的天（后来的“综合办事员综合办事员”仅仅4 4个小时就能完成）个小时就能完成）。在等待的。在等待的7 7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离而去。，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离而去。执行力低下执行力低下执行力低下执行力低下流程臃肿流程臃肿流程臃肿流程臃肿平均平均7天天办公室人员记办公室人员记录在表格上录在表格上信用部审核并信用部审核并输入电脑输入电脑经营部审核并经营部审核并修改贷款合同修改贷款合同核价员输入电核价员输入电脑并计算利率脑并计算利率办事组转入信办事组转入信封并快递客户封并快递客户综合办事员综合办事员4H销售人员潜在客户信息处理流程销售人员潜在客户信息处理流程组织流程臃肿会导致执行力低下！组织流程臃肿会导致执行力低下！组织流程臃肿会导致执行力低下！组织流程臃肿会导致执行力低下！1234514n 联想在联想在19991999年进行改造时，业务部门不积极执行，使流程设计年进行改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；n 最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮以最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮以保全既得利益的阴暗心态；保全既得利益的阴暗心态；n 柳传志在一次柳传志在一次“遵义会议遵义会议”上雷霆震怒：上雷霆震怒：“（）必须做好，做（）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！给干掉！”李勤当即站起来：李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！先要把杨元庆和郭为干掉！”。n 执执行力低下行力低下行力低下行力低下执执行不力行不力行不力行不力当组织流程和人员能力都具备时，人员责任当组织流程和人员能力都具备时，人员责任当组织流程和人员能力都具备时，人员责任当组织流程和人员能力都具备时，人员责任意识不强也会导致执行力低下！意识不强也会导致执行力低下！意识不强也会导致执行力低下！意识不强也会导致执行力低下！15流程和制度的完善：执行力基础流程和制度的完善：执行力基础流程和制度的完善：执行力基础流程和制度的完善：执行力基础 19931993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯认为年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯认为 制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性1998年远大宣言有如此描述年远大宣言有如此描述以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，并且不轻视任何小事。并且不轻视任何小事。创业于创业于19881988年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品，目前拥有约年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品，目前拥有约2020亿。其制度化管理始于亿。其制度化管理始于19961996年，期间经过不断的调整和完善。年，期间经过不断的调整和完善。凡是企业活动中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化了。文件体系凡是企业活动中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化了。文件体系是远大制度的具体表现形式，员工的一切工作必须围绕文件的编制、执行、是远大制度的具体表现形式，员工的一切工作必须围绕文件的编制、执行、修改进行。远大的制度化管理，不仅在于其体系的完成，涉及的细微，更为修改进行。远大的制度化管理，不仅在于其体系的完成，涉及的细微，更为突显的是制度在远大的执行力度；突显的是制度在远大的执行力度；18001800多人的远大企业目前共有制度多人的远大企业目前共有制度50005000多多条，公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会。条，公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会。远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要保证的首要保证16根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析 5 5 5 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做；破坏性的做；破坏性的做；破坏性的做；10 10 10 10的人正在等待着什么的人正在等待着什么的人正在等待着什么的人正在等待着什么=不想做；不想做；不想做；不想做；20 20 20 20的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作=“=“=“=“蛮做蛮做蛮做蛮做”、“盲做盲做盲做盲做”、“糊做糊做糊做糊做”；10%10%10%10%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动；在做，而是负效劳动；在做，而是负效劳动；在做，而是负效劳动；40 40 40 40的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做；想做，而不会正确有效地做；想做，而不会正确有效地做；想做，而不会正确有效地做；只有只有只有只有15%15%15%15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。中国企业执行力低下表现症状中国企业执行力低下表现症状中国企业执行力低下表现症状中国企业执行力低下表现症状17缺乏正确缺乏正确有效做事有效做事方法方法盲做盲做绩效绩效不好不好不想做不想做负效劳动负效劳动无事生非无事生非缺乏执行流程、制度、缺乏执行流程、制度、缺乏执行流程、制度、缺乏执行流程、制度、方法方法方法方法执行策略执行策略执行策略执行策略不明确不明确不明确不明确执行能力执行能力执行能力执行能力不够不够不够不够责任心不责任心不责任心不责任心不够够够够信息沟通信息沟通信息沟通信息沟通不畅不畅不畅不畅末位淘汰末位淘汰末位淘汰末位淘汰对象对象对象对象中国企业执行力低下原因分析中国企业执行力低下原因分析中国企业执行力低下原因分析中国企业执行力低下原因分析1 13 32 218执行与执行力执行与执行力执行与执行力执行与执行力拉里拉里.博西迪和拉姆博西迪和拉姆.查兰执行查兰执行如何完成任务的学问，其要点：如何完成任务的学问，其要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是企业领导人首要的工作。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心部分。执行必须成为组织文化的核心部分。执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。决策决策决策决策执行力执行力执行力执行力计划计划计划计划目标目标目标目标手段手段手段手段能力能力能力能力执行执行执行执行如何做正确的如何做正确的如何做正确的如何做正确的事以达到目的事以达到目的事以达到目的事以达到目的如何以对的如何以对的如何以对的如何以对的方式来达到方式来达到方式来达到方式来达到目标目标目标目标19君合智君合智君合智君合智联执联执行力体系构建框架行力体系构建框架行力体系构建框架行力体系构建框架组织灵活化组织灵活化组织灵活化组织灵活化岗位职责化岗位职责化岗位职责化岗位职责化 考核绩效化考核绩效化考核绩效化考核绩效化 工作流程化工作流程化工作流程化工作流程化责任责任责任责任 持持持持公公公公培培培培训训训训化化化化化化化化惩惩惩惩奖奖奖奖续续续续平平平平执行执行文化文化执行执行文化文化执行执行文化文化执行执行文化文化20君合智君合智君合智君合智联执联执行力体系构建行力体系构建行力体系构建行力体系构建逻辑逻辑路路路路线线第一步第一步第一步第一步企企企企业组织激活业组织激活业组织激活业组织激活第三步第三步第三步第三步合理配置职位合理配置职位合理配置职位合理配置职位明确岗位职责明确岗位职责明确岗位职责明确岗位职责第二步第二步第二步第二步优化组织流程优化组织流程优化组织流程优化组织流程完善管理制度完善管理制度完善管理制度完善管理制度第五步第五步第五步第五步适当激励回报适当激励回报适当激励回报适当激励回报严格执行奖惩严格执行奖惩严格执行奖惩严格执行奖惩第四步第四步第四步第四步 建立考核体系建立考核体系建立考核体系建立考核体系绩效改进循环绩效改进循环绩效改进循环绩效改进循环第六步第六步第六步第六步 持续能力培训持续能力培训持续能力培训持续能力培训21第一步：企业组织激活第一步：企业组织激活 组织灵活化、责权对等组织灵活化、责权对等组织灵活化、责权对等组织灵活化、责权对等22中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：股东大会股东大会股东大会股东大会监事会监事会监事会监事会经理经理经理经理董事会董事会董事会董事会公司治理结构公司治理结构公司治理结构公司治理结构通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益增加管理的透明度增加管理的透明度增加管理的透明度增加管理的透明度 发挥董事会的作用发挥董事会的作用发挥董事会的作用发挥董事会的作用 23了解市场和客户需求了解市场和客户需求了解市场和客户需求了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务产品销售和售后服务产品销售和售后服务产品销售和售后服务原材料采购原材料采购原材料采购原材料采购储运管理储运管理储运管理储运管理拓展人力资源拓展人力资源拓展人力资源拓展人力资源市市市市场场场场营营营营销销销销采采采采购购购购仓仓仓仓库库库库送送送送货货货货行行行行政政政政目前目前目前目前未来未来未来未来?组织组织架构必架构必架构必架构必须须体体体体现现灵活性和灵活性和灵活性和灵活性和职责职责性性性性n n组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要n n采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆重叠或职责混淆重叠或职责混淆重叠或职责混淆客客户户24组织组织架构架构架构架构设设置的原置的原置的原置的原则则n n组织架构应由企业的战略目标决定组织架构应由企业的战略目标决定组织架构应由企业的战略目标决定组织架构应由企业的战略目标决定n n从业务流程出发，以经营业绩为导向，随时调整组织架构以从业务流程出发，以经营业绩为导向，随时调整组织架构以从业务流程出发，以经营业绩为导向，随时调整组织架构以从业务流程出发，以经营业绩为导向，随时调整组织架构以适应利润最大化，最终达到企业战略目标适应利润最大化，最终达到企业战略目标适应利润最大化，最终达到企业战略目标适应利润最大化，最终达到企业战略目标n n组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁n n组织架构设置是一个持续性的动态过程组织架构设置是一个持续性的动态过程组织架构设置是一个持续性的动态过程组织架构设置是一个持续性的动态过程25企业组织激活企业组织激活企业组织激活企业组织激活中介中介中介中介媒体媒体媒体媒体制作制作制作制作增值增值增值增值财务财务财务财务网站网站网站网站产品产品产品产品1 1 1 1产品产品产品产品2 2 2 2产品产品产品产品2 2 2 2杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海1 1 1 1 价值链价值链价值链价值链6 6 6 6 资产小组资产小组资产小组资产小组5 5 5 5 矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式4 4 4 4 产品划分产品划分产品划分产品划分3 3 3 3 功能划分功能划分功能划分功能划分2 2 2 2 地区划分地区划分地区划分地区划分业务单位业务单位业务单位业务单位1 1 1 1业务单位业务单位业务单位业务单位2 2 2 2业务单位业务单位业务单位业务单位3 3 3 3上海上海上海上海北京北京北京北京杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海北京北京北京北京26企业组织激活企业组织激活企业组织激活企业组织激活-富士康经验富士康经验富士康经验富士康经验n 台湾最大民营企业台湾最大民营企业富士康科技集团竞争优势：富士康科技集团竞争优势：集合、整合、融合集合、整合、融合n集团十几大事业群（集团十几大事业群（)皆为独立的利润中心，各自拥有皆为独立的利润中心，各自拥有自己的核心产品和竞争能力；自己的核心产品和竞争能力；n每个事业群内部都有不同的每个事业群内部都有不同的,每个皆为集团的一颗活棋每个皆为集团的一颗活棋子，随公司战略随时挂靠不同的事业群；子，随公司战略随时挂靠不同的事业群；n20042004年年5 5月因供货给的液晶显示器出现重大品质异常，毅月因供货给的液晶显示器出现重大品质异常，毅然将原属于显示器产品事业群下面的然将原属于显示器产品事业群下面的 切割给生产主机的切割给生产主机的事业群（原因只是该供货给的主机品质稳定）事业群（原因只是该供货给的主机品质稳定）27公司治理结构公司治理结构公司治理结构公司治理结构内部组织架构内部组织架构内部组织架构内部组织架构法律法规法律法规法律法规法律法规企业战略企业战略企业战略企业战略绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理信息技术信息技术信息技术信息技术业务流程业务流程业务流程业务流程提出要求提出要求提出要求提出要求优化岗优化岗优化岗优化岗 位职责位职责位职责位职责奖惩影响奖惩影响奖惩影响奖惩影响确定岗位及职责确定岗位及职责确定岗位及职责确定岗位及职责规范规范规范规范制定框架制定框架制定框架制定框架制定和决策制定和决策制定和决策制定和决策限制限制限制限制细细细细 化化化化落落落落 实实实实限限限限 制制制制激活型企业组织管理模型激活型企业组织管理模型激活型企业组织管理模型激活型企业组织管理模型 28使命及愿景使命及愿景公司战略与目标公司战略与目标公司组织结构公司组织结构公司业务流程框架公司业务流程框架职位设计职位设计详细的业务流程详细的业务流程部门策略与目标部门策略与目标部门组织结构部门组织结构概要的业务流程概要的业务流程职位目标职位目标设计内容：设计内容：1 1、分析公司业务流程、分析公司业务流程 2 2、优化组织结构、优化组织结构 3 3、理清部门职责、理清部门职责 4 4、理清中高层管理、理清中高层管理 者的工作权限者的工作权限 组织架构和职位设计模型组织架构和职位设计模型组织架构和职位设计模型组织架构和职位设计模型29第二步：优化组织流程第二步：优化组织流程 完善管理制度完善管理制度 工作流程化工作流程化工作流程化工作流程化30业务流程重组的信号业务流程重组的信号持续竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术持续竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术持续竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术持续竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术 麻省理工学院莱斯特麻省理工学院莱斯特麻省理工学院莱斯特麻省理工学院莱斯特.瑟罗瑟罗瑟罗瑟罗以下是企业对业务流程重组需求的典型以下是企业对业务流程重组需求的典型以下是企业对业务流程重组需求的典型以下是企业对业务流程重组需求的典型“警告信号警告信号警告信号警告信号”：n n损失市场份额损失市场份额损失市场份额损失市场份额n n交货期延长交货期延长交货期延长交货期延长n n竞争能力下降竞争能力下降竞争能力下降竞争能力下降n n生产率降低生产率降低生产率降低生产率降低n n客户满意程度降低客户满意程度降低客户满意程度降低客户满意程度降低n n新近的政府改革立法新近的政府改革立法新近的政府改革立法新近的政府改革立法n n行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变n n陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法31业务业务流程的流程的设计设计直接影响企直接影响企业执业执行力行力n n业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致保主要业务流程协调一致保主要业务流程协调一致保主要业务流程协调一致:n n达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率(时间上时间上时间上时间上)n n提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量(质量上质量上质量上质量上)n n增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力(成本上成本上成本上成本上)n n防范企业风险防范企业风险防范企业风险防范企业风险过去。过去。过去。过去。现在。现在。现在。现在32n n 精简机构，明确职责精简机构，明确职责精简机构，明确职责精简机构，明确职责n n 优化流程，减少呆滞优化流程，减少呆滞优化流程，减少呆滞优化流程，减少呆滞n n 提高快速响应客户的能力提高快速响应客户的能力提高快速响应客户的能力提高快速响应客户的能力n n 降低流程成本降低流程成本降低流程成本降低流程成本n n 持续提高服务品质持续提高服务品质持续提高服务品质持续提高服务品质业务业务流程重流程重流程重流程重组组的目的的目的的目的的目的33业务流程重组步骤业务流程重组步骤业务流程重组步骤业务流程重组步骤34流程设计流程设计流程设计流程设计瓶頸优化五步驟瓶頸优化五步驟瓶頸优化五步驟瓶頸优化五步驟企业组织效率取決於瓶頸環節企业组织效率取決於瓶頸環節企业组织效率取決於瓶頸環節企业组织效率取決於瓶頸環節流程優化從瓶頸環節入流程優化從瓶頸環節入流程優化從瓶頸環節入流程優化從瓶頸環節入手分五步進行手分五步進行手分五步進行手分五步進行35流程设计流程设计流程设计流程设计优化方法优化方法优化方法优化方法企業橫向流程企業橫向流程企業橫向流程企業橫向流程刪減刪減刪減刪減:刪減冗餘流程刪減冗餘流程刪減冗餘流程刪減冗餘流程剔除過時流程剔除過時流程剔除過時流程剔除過時流程重组：重组：重组：重组：打破舊有流打破舊有流打破舊有流打破舊有流程程程程 流程重新組流程重新組流程重新組流程重新組織織織織合併合併合併合併:合併部分流程合併部分流程合併部分流程合併部分流程減少流程總數減少流程總數減少流程總數減少流程總數簡化簡化簡化簡化:優化流程步驟優化流程步驟優化流程步驟優化流程步驟簡化流程環節簡化流程環節簡化流程環節簡化流程環節企業縱向流程企業縱向流程企業縱向流程企業縱向流程36执行靠制度执行靠制度执行靠制度执行靠制度制度设计原则制度设计原则制度设计原则制度设计原则 1.1.1.1.制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作 中完全做到并便于检查；中完全做到并便于检查；中完全做到并便于检查；中完全做到并便于检查；2.2.2.2.制度的编写要有广泛性制度的编写要有广泛性制度的编写要有广泛性制度的编写要有广泛性,起草和广泛讨论是编好制度起草和广泛讨论是编好制度起草和广泛讨论是编好制度起草和广泛讨论是编好制度 的前提的前提的前提的前提;3.3.3.3.要有纠错机制要有纠错机制要有纠错机制要有纠错机制,发现文件有错应立即修正发现文件有错应立即修正发现文件有错应立即修正发现文件有错应立即修正;4.4.4.4.对新文件对新文件对新文件对新文件,要能容忍文件执行初期的一点点乱要能容忍文件执行初期的一点点乱要能容忍文件执行初期的一点点乱要能容忍文件执行初期的一点点乱,要有要有要有要有 适应期适应期适应期适应期;5.5.5.5.制度要随企业内部情况变化而变化制度要随企业内部情况变化而变化制度要随企业内部情况变化而变化制度要随企业内部情况变化而变化;6.6.6.6.制度尽量表单化制度尽量表单化制度尽量表单化制度尽量表单化;7.7.7.7.遵循利大于弊的原则遵循利大于弊的原则遵循利大于弊的原则遵循利大于弊的原则;8.8.8.8.采用公司术语采用公司术语采用公司术语采用公司术语,提高设计效率提高设计效率提高设计效率提高设计效率;9.9.9.9.设计制度要有文字功底设计制度要有文字功底设计制度要有文字功底设计制度要有文字功底.37第三步：合理配置职位第三步：合理配置职位 明确岗位责任明确岗位责任 岗位责任化岗位责任化岗位责任化岗位责任化38工作分析工作分析工作分析工作分析期望期望理解理解接受接受履行职责履行职责业绩业绩报酬报酬机构机构更新更新策略策略竞争竞争沟通认同激励职位说明业绩合约沟通沟通浮动固定39谁是客户谁是客户?需求是什么需求是什么?要求是什么要求是什么?期望是什么期望是什么?产出产出信息信息产品产品开票开票文件文件工作流程工作流程人力资源人力资源外部供应商外部供应商财务财务其他部门其他部门 输入输入员工员工材料材料设备设备信息信息内部供应商内部供应商部门部门内部客户内部客户内部各部门如何发挥职能？内部各部门如何发挥职能？内部各部门如何发挥职能？内部各部门如何发挥职能？40职职位分析的程序位分析的程序位分析的程序位分析的程序投入投入对组织的理解对组织的理解业务目标业务目标部门职责部门职责个人职责和任务个人职责和任务职位分析的过程职位分析的过程确定被分析的工作确定被分析的工作制定职位分析调查表制定职位分析调查表/清单清单收集有关的职位信息收集有关的职位信息产出产出职位描述职位描述41职职位描述位描述位描述位描述-明确任明确任明确任明确任务务、职责职责和和和和责责任任任任任务任务 在不衡量间断的动作、作动或心理过程的前提下，可在工作中加在不衡量间断的动作、作动或心理过程的前提下，可在工作中加以衡量的一个或多个步骤的最小行为。以衡量的一个或多个步骤的最小行为。职责职责 由一组工作任务所构成的一个重大的、区别化的行为组。例如，由一组工作任务所构成的一个重大的、区别化的行为组。例如，协调和分配工作，并监督工作的质量。协调和分配工作，并监督工作的质量。责任责任 由一组工作任务群构成，明确并描述职位存在的关键目的或原因。由一组工作任务群构成，明确并描述职位存在的关键目的或原因。42培训经理组织安排培训编写培训教材亲自讲授课程评估并反馈培训效果通知（沟通协调）准备教具落实授课场所制作幻灯片讲授例子例子开发课程 收集培训需求制定年度培训计划实施培训分析、协调、制定计划选择培训机构43君合智联设计实用的职位文档版式君合智联设计实用的职位文档版式君合智联设计实用的职位文档版式君合智联设计实用的职位文档版式1工作概要工作概要3工作职责工作职责4工作内容工作内容5工作权限工作权限6工作依据工作依据7任职资格任职资格2职位关系职位关系44第四步：建立考核制度第四步：建立考核制度 绩效改进循环绩效改进循环 考核绩效化考核绩效化考核绩效化考核绩效化45绩绩效管理体系效管理体系效管理体系效管理体系设计设计理念理念理念理念n n我们坚信良好的绩效管理程序应该：我们坚信良好的绩效管理程序应该：我们坚信良好的绩效管理程序应该：我们坚信良好的绩效管理程序应该：n n强调不断变化的经营方向强调不断变化的经营方向强调不断变化的经营方向强调不断变化的经营方向n n个人目标与公司经营战略相匹配个人目标与公司经营战略相匹配个人目标与公司经营战略相匹配个人目标与公司经营战略相匹配n n个人绩效与团队绩效相匹配个人绩效与团队绩效相匹配个人绩效与团队绩效相匹配个人绩效与团队绩效相匹配n n发展企业实现经营目标所需具备的核心能力发展企业实现经营目标所需具备的核心能力发展企业实现经营目标所需具备的核心能力发展企业实现经营目标所需具备的核心能力n n帮助员工和经理放眼未来帮助员工和经理放眼未来帮助员工和经理放眼未来帮助员工和经理放眼未来n n鼓励在全年过程中进行绩效与发展讨论鼓励在全年过程中进行绩效与发展讨论鼓励在全年过程中进行绩效与发展讨论鼓励在全年过程中进行绩效与发展讨论n n加强绩效与薪酬之间的联系，经确保员工的绩效得到正确的加强绩效与薪酬之间的联系，经确保员工的绩效得到正确的加强绩效与薪酬之间的联系，经确保员工的绩效得到正确的加强绩效与薪酬之间的联系，经确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报认可和公平的回报认可和公平的回报认可和公平的回报没有测量，你就成不了冠军没有测量，你就成不了冠军46企业文化企业文化共同的价值共同的价值观及行为模式观及行为模式成功的成功的成功的成功的绩绩效管理体系模式效管理体系模式效管理体系模式效管理体系模式流程一流程一达成对企业工作重点达成对企业工作重点和目标的共识。和目标的共识。我们的方向在哪里？我们的方向在哪里？流程二流程二对个人和团队的明确对个人和团队的明确期望。期望。我们的角色是什么？我们的角色是什么？流程四流程四建立在有意义的工作建立在有意义的工作和奖励之上的对企业和奖励之上的对企业的承诺。的承诺。对我们的益处是什么？对我们的益处是什么？流程三流程三通过反馈和学习来提高通过反馈和学习来提高胜任能力。胜任能力。我们需要具备什么？我们需要具备什么？47绩绩效管理流程一：目效管理流程一：目效管理流程一：目效管理流程一：目标标共共共共识识高层明确来年的目标和衡量标准高层向中层沟通公司目标及指标制定部门目标并审核跨部门的影响个人目标设定流程开始步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果审核中长期战略目标审核中长期战略目标的可行性的可行性审核年度目标的实现审核年度目标的实现情况情况高层对新一年度的目高层对新一年度的目标达成共识标达成共识高层与中层管理人员高层与中层管理人员的沟通与共识的沟通与共识高层协助中层分解目高层协助中层分解目标标协助分析资源配置及协助分析资源配置及实施计划的确认实施计划的确认48绩绩效管理流程二：明确个人角色效管理流程二：明确个人角色效管理流程二：明确个人角色效管理流程二：明确个人角色部门经理向下属沟通部门目标经理与员工共同制定年度目标个人目标的确定和归档步骤1步骤2步骤3内容成果员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任49绩绩效管理流程三：反效管理流程三：反效管理流程三：反效管理流程三：反馈馈与指与指与指与指导导根据员工的日常工作情况给予及时的反馈双方讨论使员工充分了解并实践改善的做事方式步骤1步骤2内容成果及时发现员工绩效问题，为员工的提高和发展提供支持和辅导针对具体成绩给予认可防止年底评估时出现惊讶的感觉增强员工与主管之间的沟通和相互信任50绩绩效管理流程四：年中效管理流程四：年中效管理流程四：年中效管理流程四：年中/年末年末年末年末评评估估估估人力资源部通知评估业绩员工自评年度业绩主管与下属的一对一的面谈个人业绩评估确定和归档步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果年中进度评审年中进度评审评审每个绩效目标及评审每个绩效目标及发展目标进度情况，发展目标进度情况，作为年终评估参考作为年终评估参考确定是否调整年终目确定是否调整年终目标标年终业绩评估年终业绩评估员工明确自己对部门员工明确自己对部门及公司的贡献，并得及公司的贡献，并得到认可到认可员工明确哪些目标未员工明确哪些目标未完成及为什么完成及为什么员工明确自己能力的员工明确自己能力的差距，制定下一年度差距，制定下一年度的发展计划的发展计划51高绩效高绩效文化文化通过反馈与学习培养/提高能力基于合理的工作与奖励制度方面的承诺明确对个人及集体贡献的期望就企业重点及目标达成共识制定绩效计划反馈与指导奖励考核动态绩动态绩效管理流程效管理流程效管理流程效管理流程52考核考核考核考核绩绩效化必效化必效化必效化必须须完成完成完成完成n公司年度经营目标管理体系公司年度经营目标管理体系n公司目标公司目标n部门目标部门目标n岗位目标岗位目标n部门和职位的考核指标体系部门和职位的考核指标体系n公司层面指标公司层面指标n部门层面指标部门层面指标n岗位层面指标岗位层面指标n改进考核循环操作手册改进考核循环操作手册n绩效计划绩效计划n反馈指导反馈指导n业绩考评业绩考评n奖惩改进奖惩改进n工资一定要与绩效挂钩工资一定要与绩效挂钩53公司目标部门目标个人目标个人计划部门计划个人年度目标个人年度目标个人年度目标个人年度目标自自 上上 而而 下下 制制 订订自自 下下 而而 上上 修修 改改54关关关关键绩键绩效指效指效指效指标标的的的的类类型型型型指标类型举例证据来源数量数量产量产量销售额销售额利润利润业绩记录业绩记录财务数据财务数据质量质量破损率破损率独特性独特性准确性准确性生产记录生产记录上级评估上级评估客户评估客户评估成本成本单位产品的成本单位产品的成本投资回报率投资回报率财务数据财务数据时限时限及时性及时性到市场时间到市场时间供货周期供货周期上级评估上级评估客户评估客户评估55战略目标战略目标战略目标战略目标增强员工素质和团队精神增强员工素质和团队精神增强员工素质和团队精神增强员工素质和团队精神人均培训时间人均培训时间人均培训时间人均培训时间员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度员工流失率员工流失率员工流失率员工流失率内部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度招聘需求按时完成率招聘需求按时完成率招聘需求按时完成率招聘需求按时完成率总裁总裁总裁总裁/各部门经理各部门经理各部门经理各部门经理所有部门所有部门所有部门所有部门人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部所有部门所有部门所有部门所有部门体系的体系的体系的体系的设计设计设计设计方法方法方法方法关键流程关键流程关键流程关键流程人力资源规划流程人力资源规划流程人力资源规划流程人力资源规划流程招聘流程招聘流程招聘流程招聘流程绩效管理体系的建立和绩效管理体系的建立和绩效管理体系的建立和绩效管理体系的建立和修改流程修改流程修改流程修改流程职业生涯流程职业生涯流程职业生涯流程职业生涯流程员工晋升流程员工晋升流程员工晋升流程员工晋升流程所有部门所有部门所有部门所有部门56第五步：适当激励回报第五步：适当激励回报 严格执行奖罚严格执行奖罚 奖惩公平化奖惩公平化奖惩公平化奖惩公平化57回回回回报员报员工工工工认认可可可可执执行力行力行力行力n设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最关键的一步。设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最关键的一步。n要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见到的行为。要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见到的行为。n不要把所有的鸡蛋都放在一个不要把所有的鸡蛋都放在一个“大系统大系统”的篮子里。的篮子里。n定期改进回报制度，以保证它的充分的吸引力。定期改进回报制度，以保证它的充分的吸引力。n回报制度的复杂性要与员工的知识水平相匹配。回报制度的复杂性要与员工的知识水平相匹配。n把对公司范围的、个人的和团队的回报结合起来，发挥最大的效果。把对公司范围的、个人的和团队的回报结合起来，发挥最大的效果。n进行短期测评（也就是说，在每周或者每月会议上汇报业绩），对良好的表现随进行短期测评（也就是说，在每周或者每月会议上汇报业绩），对良好的表现随时肯定，以缓解员工长时间等待回报带来的负面效果。时肯定，以缓解员工长时间等待回报带来的负面效果。n把所有的人把所有的人无论经理还是工人，都放在同样的奖励计划中去。无论经理还是工人，都放在同样的奖励计划中去。n既为好的月份、季度和年份作打算，也为坏的月份、季度、年份作打算。既为好的月份、季度和年份作打算，也为坏的月份、季度、年份作打算。n为了让奖励更加有效，要确保奖励能让受奖人世间的生活发生一些变化。为了让奖励更加有效，要确保奖励能让受奖人世间的生活发生一些变化。n记住，认可是最大的动力。记住，认可是最大的动力。n就奖惩而言，有效的分配制度是其有效作用的关键。就奖惩而言，有效的分配制度是其有效作用的关键。58人力人力人力人力资资源管理的核心价源管理的核心价源管理的核心价源管理的核心价值链值链管理管理管理管理价值创造价值创造创造要素的吸纳与开发创造要素的吸纳与开发谁创造了企业的价值谁创造了企业的价值知识创新者和企业家知识创新者和企业家是企业价值创造的主是企业价值创造的主导要素导要素2：8原则原则吸纳一流人才提升员吸纳一流人才提升员工价值工价值培训开发培训开发合法权前边的保障合法权前边的保障评价机制与工具评价机制与工具选人机制，选人的人或选人机制，选人的人或机构如何承担责任凭能机构如何承担责任凭能力和业绩而不是政治技巧力和业绩而不是政治技巧分层分类的任职资格标准分层分类的任职资格标准体系体系企业与责任中心企业与责任中心绩效管理循环绩效管理循环成果与行为差异的评价成果与行为差异的评价工具工具分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式，机会、多种价值分配形式，机会、职权、工资、资金、红利、职权、工资、资金、红利、股权、信息、学习等股权、信息、学习等分享报酬体系的建立分享报酬体系的建立两金工程（金手铐两金工程（金手铐/金饭碗）金饭碗）报酬的内在结构与差异报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平确定富有竞争力的报酬水平确定核心是组织权权力经济利益核心是组织权权力经济利益分享分享价值评价价值评价价值分配价值分配（价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）（创造力：激励）（创造力：激励）59n回报和奖励价值创回报和奖励价值创造者造者n明确和区分明确和区分n价值贡献价值贡献n把价值做大把价值做大n对未来的影对未来的影响响n分配实现分配实现n分配依据分配依据n分配基础分配基础n命题作用命题作用n价值如何分配价值如何分配n创造了多少创造了多少n价值价值n谁创造了谁创造了n价值价值n要解决的问要解决的问题题n价值回报价值回报n价值贡献度价值贡献度n价值来源价值来源n价值命题价值命题n价值分配理念价值分配理念n价值评价理念价值评价理念n价值创造观价值创造观价值理念表价值理念表价值理念表价值理念表60价值创