六西格玛管理导论课件

培训培训滨州学院经管系滨州学院经管系 王伟王伟 滨州学院经管系 王伟六西格玛管理导论六西格玛管理导论91110=xN（Mean）均值 假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割100个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：:六西格玛管理导论91110=xN（Mean）均值 2六西格玛管理导论六西格玛管理导论91110Sigma(标准差)=(x-)2N 六西格玛管理导论91110Sigma(标准差)=3六西格玛管理导论六西格玛管理导论六西格玛目标：统计图示六西格玛目标：统计图示TargetTargetUSLLSLLSLUSLTargetTargetLSLUSL目标目标流程偏离目标流程偏离目标多余的误差多余的误差趋中的流程趋中的流程减少误差减少误差六西格玛管理导论六西格玛目标：统计图示TargetUSLLS4六西格玛管理导论六西格玛管理导论图示六西格玛水平图示六西格玛水平事件的概论积分：曲线下面的总面积100均值拐点六西格玛管理导论图示六西格玛水平事件的概论积分：均值拐点5六西格玛管理导论六西格玛管理导论S IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcess Map活动活动(Activity)选择决策选择决策Process 方向与流程方向与流程Process开始和结束开始和结束v SIPOC是表示业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客的概念及改善流程 突出点时的 核心分析手段。X1X2X3X4X5Y六西格玛管理导论S IPOCSupplierInputPro6六西格玛管理导论六西格玛管理导论q结果qY Yq非独立q输出q影响q症状Six SigmaSix Sigma的焦点的焦点q原因qX1X1XnXnq独立q输入过程q问题q根源通过检验通过检验通过检验通过检验Y Y Y Y，控制，控制，控制，控制X X X X，达到改进，达到改进，达到改进，达到改进Y Y Y Y的目的的目的的目的的目的Y=f(x)现象原因六西格玛管理导论结果Six Sigma的焦点原因通过检验Y，7六西格玛管理导论六西格玛管理导论基本概念基本概念q关键质量要素（CTQ):这是个非常重要的概念，它指顾客对产品或服务的要求标准；（如交付准时、最小周期等）q业务流程能力（Process Capability):业务流程的西格玛()水 平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的；q单位：过程加工的对象，或传递给顾客的一个产品或一次服务；q缺陷（Defect):产品或服务没有满足CTQ所要求的标准；q缺陷机会（Opportunity):单位产品上可能出现缺陷的位置或机会；一块电路板上有一块电路板上有50个焊点，那么虚焊、漏焊、焊锡过多等缺陷只能出个焊点，那么虚焊、漏焊、焊锡过多等缺陷只能出现在这现在这50个位置上，这个位置上，这50个位置就是个位置就是50个缺陷机会。个缺陷机会。六西格玛管理导论基本概念关键质量要素（CTQ):这是个非常重8六西格玛管理导论六西格玛管理导论基本概念基本概念q单位缺陷数（DPU）：各种缺陷在抽取的全体样本中所占的比率；DPU=缺陷数产品数；q机会缺陷率（DPO）：每次机会中出现缺陷的比率，DPO=缺陷数（产品数机会数）；q百万机会缺陷数（DPMO):DPMO=DPO1000000。六西格玛管理导论基本概念单位缺陷数（DPU）：各种缺陷在抽取9SIGMASIGMASIGMASIGMA水平水平水平水平PPMPPMPPMPPM缺陷数缺陷数缺陷数缺陷数合格率（合格率（合格率（合格率（%）6.03.499.999665.023399.97674.0621099.3793.06680793.322.030853769.13西格玛水平列表西格玛水平列表6 语言之二：DPMO（PPM）SIGMA水平PPM缺陷数合格率（%）6.03.499.9910语言之三：过程能力（Cp）Cp过程能力指数（用短期数据计算），不考虑偏移过程能力指数（用短期数据计算），不考虑偏移过程能力是指加工质量方面的能力过程能力是指加工质量方面的能力Cp=T/6（T代表公差的宽度），代表公差的宽度），Cp与不合格率有关与不合格率有关Cp值不合格率Cp值不合格率0.674.55%1.670.573ppm1.000.27%2.000.0018ppm1.3363.3ppm(ppm=百万)2.330.0000026ppm语言之三：过程能力（Cp）Cp过程能力指数（用短期数据计六西格玛管理导论六西格玛管理导论质量成本：质量成本：COPQ COPQ 冰山的一角冰山的一角“现在所说的品质损失费用，只是冰山一角现在所说的品质损失费用，只是冰山一角”检查检查废弃废弃返工返工不合格不合格保修保修传统的品质损失费用传统的品质损失费用(可见的成本），占总可见的成本），占总销售收入的销售收入的4 46 6 （容易定义）（容易定义）流失的销售流失的销售延迟交货期延迟交货期顾客信赖度降低顾客信赖度降低更多的处置费用更多的处置费用过多库存过多库存过大再作业过大再作业周期时间长周期时间长工程设计变更工程设计变更追加的品质损失费用追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总（隐藏的成本），占总销售收入的销售收入的20203030 (测定困难测定困难)六西格玛管理导论质量成本：COPQ 冰山的一角“现在所说12六西格玛管理导论六西格玛管理导论质量成本：质量成本：COPQ COPQ 冰山的一角冰山的一角类别类别类别类别定义定义定义定义内容内容内容内容预防成本最小化失败和检测的费用o 质量计划工作费用o 新产品审查评定费用o 培训费用o 工序控制费用o 收集和分析质量数据费用o 质量报告费用检验成本测定质量是否符合标准的费用o 进货检验费o 零件检验与试验费o 成品检验与试验费o 测试手段维护保养费o 检验材料的消耗或劳务费o 检测设备的保管费o 质量审计六西格玛管理导论质量成本：COPQ 冰山的一角类别定义内13六西格玛管理导论六西格玛管理导论质量成本：质量成本：COPQ COPQ 冰山的一角冰山的一角类别类别类别类别定义定义定义定义内容内容内容内容内部损失在顾客接收到产品或服务之前的缺陷o 废品损失o 返工损失o 复检费用o 停工损失o 降低产量损失o 处理费用/失败分析o 重新试验费用外部损失在顾客接收到产品或服务之后的缺陷o 处理用户申诉费o 以旧换新o 退货损失o 保修费用o 折价损失o 违反法律的责任损失o 形象损失六西格玛管理导论质量成本：COPQ 冰山的一角类别定义内14六西格玛管理组织结构与基本过程六西格玛管理组织结构与基本过程第二讲第二讲第二讲15六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理组织结构与主要角色六西格玛管理组织结构与主要角色6Sigma领导委员会（总裁，副总）6Sigma倡导者（副总）主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导领导推动推动管理管理执行执行配合配合强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证主六西格玛管理六西格玛管理组织结构与主要角色6Sigma领导委16绿带绿带黑带黑带 团队团队六西格玛领导团队六西格玛领导团队倡导者倡导者4 周培训周培训*1 个项目完成个项目完成2 周培训周培训3次次10天的培训天的培训每月召开会议以回顾进程每月召开会议以回顾进程财务财务/IT/人力资源人力资源 主黑带4 周的培训周的培训多项目完成多项目完成高级培训高级培训六西格玛基础结构六西格玛管理六西格玛管理绿带黑带 团队六西格玛领导团队倡导者4 周培训*2 周培训317六西格玛管理六西格玛管理六西格玛角色及职责六西格玛角色及职责绿绿 带带（GB)GB)质量领导质量领导（QL)QL)主黑带主黑带（MBB)MBB)黑黑 带带（BB)BB)六西格玛管理六西格玛角色及职责绿 带质量领导主黑带黑 带学习18六西格玛管理六西格玛管理六西格玛角色的技能六西格玛角色的技能q商业理念和技能q变革管理技能q教练技能q咨询技能q职业化演示技能q项目管理技能q教授技能q团队工作技能q组织技能六西格玛管理六西格玛角色的技能商业理念和技能19六西格玛管理六西格玛管理那么，怎么导入那么，怎么导入六西格玛？六西格玛？How to 6 sigma?六西格玛管理那么，怎么导入六西格玛？20六西格玛管理六西格玛管理六西格玛推行步骤六西格玛推行步骤第第1 1阶段阶段评估设计第第2 2阶段阶段规划建设第第3 3阶段阶段培训实施第第4 4阶段阶段扩展深化企业核心流程评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训项目选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡系统黑带培训绿带培训培训师受训倡导者培训主黑带培训DFSS培训财务审核员（FEA)培训管理者培训黑/绿带项目实施扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实施范围主黑带培训内部化6Sigma形成6Sigma文化供应商、销售渠道6Sigma推行六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛管理六西格玛推行步骤第1阶段第2阶段第3阶段第4阶段21六西格玛管理六西格玛管理六西格玛推行步骤六西格玛推行步骤倡导者与主黑带持续的项目规划与监督批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者与主黑带持续的项目规划与监督项目收益评估项目项目选择选择测量六西格玛管理六西格玛推行步骤倡导者与主黑带持续的项目规划与监22六西格玛管理六西格玛管理运营计分卡系统运营计分卡系统企业关键要素计划与战略指标：生产效率周期时间存货客户关键要素满意度与忠诚度指标：生产效率周期时间营销难度六西格玛管理运营计分卡系统企业关键要素计划与战略指标：客户关23六西格玛管理六西格玛管理运营指标的特质运营指标的特质q营运指标与企业的目标相一致q营运指标应用统计工具来衡量和量化流程的绩效q对于营运指标的选择反映出价值观和经营观q观念会影响到整个组织，应把营运指标落实到各个部门，各个层次，把这些指标直接与个人挂钩，这是对经营目标思想最好的传递。六西格玛管理运营指标的特质营运指标与企业的目标相一致24六西格玛管理六西格玛管理运营指标范例运营指标范例财务存货水平 缺陷成本单位成本 项目节省ABC成本计算应收帐款客户客户满意度 准时交付最终产品质量 客户回应内部流程缺陷水平 直通率供应商质量 周期时间返工率员工学习和进步六西格玛应用 会议成效六西格玛培训六西格玛管理运营指标范例财务客户内部流程员工学习和进步25六西格玛管理六西格玛管理实施六西格玛，有劲何处使？实施六西格玛，有劲何处使？q订立一个SMART目标 Specific:一个好的目标必须简单明了 Measurable:一个好的目标，结果必须是可度量的 Aggressive:没有挑战性目标不是好目标 Business Related:必须与当前的总体业务目标紧密相关 Timing:好的目标应当在适当的时机下订立，在适当的时限内实现q评估你的范围 组织中哪一部分可以或者应该牵涉进6西格玛体系中？q确定你的时间表 收益期过长会带来挫败感，实际上时间因素对于6西格玛启动阶段 具有强烈的影响。六西格玛管理实施六西格玛，有劲何处使？订立一个SMART目标26六西格玛管理六西格玛管理绿带培训流程绿带培训流程定制培训教材定义测量培训分析培训辅导辅导绿带考试六西格玛管理绿带培训流程定制培训教材定义分析辅导辅导绿带考试27六西格玛管理六西格玛管理黑带培训流程黑带培训流程定制培训教材定义测量培训分析培训改进培训控制辅导辅导辅导辅导黑带考试与项目考核六西格玛管理黑带培训流程定制培训教材定义分析改进控辅导辅导辅28六西格玛管理六西格玛管理DMAIC DMAIC 方法论方法论六西格玛管理DMAIC 方法论29六西格玛管理六西格玛管理六西格玛（六西格玛（DMAIC)DMAIC)项目实施步骤项目实施步骤定义定义定义定义测量测量测量测量分析分析分析分析改进改进改进改进控制控制控制控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西格玛管理六西格玛（DMAIC)项目实施步骤定义测量分析改30六西格玛管理六西格玛管理应用统计学解决问题应用统计学解决问题统计问题统计问题统计方案统计方案实际问题实际问题实际方案实际方案偏离目标值隔离关键X低的合格率安装自动控制器六西格玛管理应用统计学解决问题实际问题实际方案偏离目标值隔离31六西格玛管理六西格玛管理DMAIC 12DMAIC 12步步步骤步骤步骤步骤描述描述描述描述重点重点重点重点工具工具工具工具结果结果结果结果定义A明确项目的CTQ项目CTQs(1)B建立团队章程批准后的章程（2）C定义流程图高层次流程图（3）测量1选择CTQ特征Y顾客之声、QFD、FMEA项目Y(4)2定义标准Y客户、蓝图项目Y的表现标准（5）3测量系统分析Y连续数据测量系统R&R，检验/再检验，离散数据的R&R数据收集计划和MSA(6),项目数据Y(7)分析4建立流程能力Y能力指标项目Y的流程能力(8）5定义表现目标Y团队、属性参照项目Y改善目标(9）6判定变异源X流程分析、图像分析、假设检验所有Xs的优先列表（10）六西格玛管理DMAIC 12步步骤描述重点工具结果定义A明确32六西格玛管理六西格玛管理DMAIC 12DMAIC 12步步步骤步骤步骤步骤描述描述描述描述重点重点重点重点工具工具工具工具SSQCSSQCSSQCSSQC的结果的结果的结果的结果改善7筛选滞在原因X XDOEDOE-筛选关键少数Xs（11）8发现变量关系X X因子设计建议解决方案（13）9建立操作关系Y Y、X X模拟试验方案（14）控制10定义并验证实际应用中的X测量系统Y Y、X X连续数据测量系统R&R，检验/再检验,离散数据的R&RMSA11确定流程能力Y Y、X X能力参数流程能力Y、X12实施流程控制X X控制图，FMEAFMEA持续的解决方案控制文献（16）（15）六西格玛管理DMAIC 12步步骤描述重点工具SSQC的结果33六西格玛管理六西格玛管理DMAICDMAICDMAICDMAICq确定项目的目标和范围；q确认项目中顾客的关键性质量要素（CTQ)；q导出项目的关键性质量要素，明确项目所影响的核心过程；q定义缺陷和缺陷机会；q表述项目章程，建立项目小组；vv定义定义定义定义六西格玛管理DMAIC确定项目的目标和范围；定义34六西格玛管理六西格玛管理核心方法论核心方法论q导出对业务流程质量的影响点和具体要求q根据流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距q开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型q找出造成这些缺陷的所有可能的原因XSvv测量测量测量测量六西格玛管理核心方法论导出对业务流程质量的影响点和具体要求测35六西格玛管理六西格玛管理核心方法论核心方法论q分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因q确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标q提出初始的解决方案vv分析分析分析分析六西格玛管理核心方法论分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的36六西格玛管理六西格玛管理核心方法论核心方法论q找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案q计算实施解决方案后流程能力的水平q实施解决方案vv改进改进改进改进六西格玛管理核心方法论找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案改37六西格玛管理六西格玛管理核心方法论核心方法论q设计监督机制q收集计划的开发、执行的数据q文件化新的流程及相关的制度要求q通过系统和组织的修正、使改进制度化vv控制控制控制控制六西格玛管理核心方法论设计监督机制控制38改进路线图改进路线图(DMAIC)(DMAIC)DOE回归分析法ANOVA方差分析t-检验流程分析分析分析分析分析总则VOCSIPOCCE 矩阵定义定义定义定义数据采集计划Gage R&R控制图表性能分析测量测量测量测量确定解决方案风险分析试行计划改善改善改善改善QC 图表文件整理监控控制控制控制控制不仅是一个分类的工具不仅是一个分类的工具,在流程在流程改善中确定每一步如何操作改善中确定每一步如何操作,可可以想像当每个人都使用同种方以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应法时会产生较大协同效应.六西格玛管理六西格玛管理改进路线图(DMAIC)DOE分析总则定义数据采集计划测量确39六西格玛管理六西格玛管理六西格玛重要应用工具六西格玛重要应用工具q质量功能展开（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)q鱼骨图/因果图（CAUSE&EFFECT DIAGRAM)q柏拉图（PARETO CHART)q失败模式和影响分析（FMEA)q统计过程控制（SPC)q防错法（MISTAKE PROOFING)六西格玛管理六西格玛重要应用工具质量功能展开（QUALITY40六西格玛管理六西格玛管理QFD:QFD:质量功能展开质量功能展开qq鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及 流程设计中流程设计中流程设计中流程设计中qq使用步骤：使用步骤：使用步骤：使用步骤：1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征 2.将服务特征量化、变成可评估性需求 3.将评估标准变成流程设计特征 4.将流程设计特征变成流程绩效标准六西格玛管理QFD:质量功能展开鉴别客户需求，将其量化并排序41六西格玛管理六西格玛管理最大功率输出3随时使用保障4稳定5部件寿命长2效率高4可维持2容易找出故障1633857993627千瓦数总共可运转时间总共被迫停用时间部件周期寿命燃油消耗率总共修理维持时间A千瓦C小时/年D年E费用/千瓦F小时B小时/年强烈正相关强烈正相关正相关正相关负相关负相关强烈负相关强烈负相关需要什么需要什么如如何何达达到到方向方向越多越好越多越好越少越好越少越好固定量固定量关系关系强烈强烈9 9适中适中3 3微弱微弱1 1六西格玛管理最大功率输出3随时使用保障442六西格玛管理导论课件43六西格玛管理六西格玛管理质量之屋 1质量之屋 2质量之屋 3项目要求项目要求项目要求项目要求主要任务主要任务主要任务主要任务主要流程主要流程主要流程主要流程客户需求功能要求组件特征产品领域应用产品领域应用产品领域应用产品领域应用关键性功能要求关键组件特征关键生产流程质量之屋 4主要任务主要任务主要任务主要任务生产流程关键流程变量六西格玛管理项目要求主要任务主要流程客户需求功能要求组件特征44六西格玛管理六西格玛管理鱼骨图鱼骨图/因果图：因果图：CAUSE&EFFECT DIAGRAMCAUSE&EFFECT DIAGRAMq对结果根源进行鉴别，分类及排序的方法q使用步骤：1、确认主要原因类型：机器、人员、方法、测量、材料、环境 2、利用头脑风暴法对每类原因进行细分 3、对每个原因的重要性加以权重评定六西格玛管理鱼骨图/因果图：CAUSE&EFFECT D45六西格玛管理六西格玛管理柏拉图：柏拉图：PARETO CHARTPARETO CHART1.根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会收入分配是不均匀的，即80的财富由20的人所掌握。同样的在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。2.造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多，但是知道从哪里入手并不容易，柏拉图可以帮助分类并隔离出最重要的因素。六西格玛管理柏拉图：PARETO CHART根据意大利经济学46六西格玛管理六西格玛管理柏拉图：柏拉图：PARETO CHARTPARETO CHART六西格玛管理柏拉图：PARETO CHART47六西格玛管理六西格玛管理失败模式和影响分析（失败模式和影响分析（FMEA)FMEA)qFMEA鉴别潜在的风险模式，并分配以权重级别qFMEA对于事故的发生原因和探测事故发生可能性的能力给出客观的评价qFMEA对有缺陷的产品或流程进行排序并着重于清除隐患1 1 1 1、FMEAFMEAFMEAFMEA是一种为避免失误发生而做出计划的战略是一种为避免失误发生而做出计划的战略是一种为避免失误发生而做出计划的战略是一种为避免失误发生而做出计划的战略2 2 2 2、FMEAFMEAFMEAFMEA的类型的类型的类型的类型q系统FMEA：在系统的概念形成早期对系统及子系统进行分析q设计FMEA:在某产品/服务投入生产之前进行的分析q流程FMEA:用于生产、装配和交易型的流程分析六西格玛管理失败模式和影响分析（FMEA)1、FMEA是一种48六西格玛管理六西格玛管理六西格玛主要的改进区域六西格玛主要的改进区域q周期时间（流程速度、回应能力）周期时间（流程速度、回应能力）高效的流程高效的流程q输出物的变差（产品或服务的直通率、缺陷成本降输出物的变差（产品或服务的直通率、缺陷成本降低，顾户满意升高）低，顾户满意升高）品质的提升品质的提升q营运效率（更低成本）营运效率（更低成本）成本的降低成本的降低必须是可量化的必须是可量化的六西格玛管理六西格玛主要的改进区域周期时间（流程速度、回应能49六西格玛管理六西格玛管理六西格玛设计六西格玛设计DFSS六西格玛管理六西格玛设计50六西格玛设计六西格玛设计定义定义定义定义测量测量测量测量分析分析分析分析设计设计设计设计验证验证验证验证新工具新工具新工具新工具n nMGPMGPMGPMGPn n项目管理项目管理项目管理项目管理n n客户调查客户调查客户调查客户调查n nQFDQFDQFDQFDn n水平对比水平对比水平对比水平对比n nFMEA/FMEA/FMEA/FMEA/纠错纠错纠错纠错n n过程模拟过程模拟过程模拟过程模拟n n设计记分卡设计记分卡设计记分卡设计记分卡明确顾客明确顾客需求，并需求，并确定确定CTQCTQ启动，明确规启动，明确规模，并为项目模，并为项目制定计划制定计划明确设计明确设计概念并进概念并进行高层次行高层次设计设计进行详细进行详细设计，对设计，对计划进行计划进行控制、测控制、测试试测试设计测试设计及实施完及实施完整过程整过程六西格玛管理六西格玛管理六西格玛设计六西格玛设计六西格玛设计定义测量分析设计验证新工具MGP客户调查FMEA51q 市场调查不充分市场调查不充分q 产品设计产品设计/生产问题生产问题q 缺乏有效的市场开拓缺乏有效的市场开拓q 高于预期的成本高于预期的成本 导致新产品失败的主要原因包括导致新产品失败的主要原因包括导致新产品失败的主要原因包括导致新产品失败的主要原因包括:六西格玛管理六西格玛管理 市场调查不充分导致新产品失败的主要原因包括:六西格玛管理52资源投入资源投入为什么使用六西格玛设计方法为什么使用六西格玛设计方法?时间时间DFSS典型模式典型模式投放市场投放市场前期投资效率最高，用处最大前期投资效率最高，用处最大前期投资效率最高，用处最大前期投资效率最高，用处最大六西格玛管理六西格玛管理资源投入为什么使用六西格玛设计方法?时间DFSS典型模式投放53何时采用何时采用 六西格玛设计方法？六西格玛设计方法？q推出新的产品或服务推出新的产品或服务q过程中断或过程不存在过程中断或过程不存在q过程达到了预期能力过程达到了预期能力六西格玛管理六西格玛管理何时采用 六西格玛设计方法？推出新的产品或服务 六西格玛管理54计划后期开发NPI 过程过程一个严格的过程：对制定计划，实施设计及如何在最佳时间将带有最佳性能的产品投入市场都有着严格规定。服务观念客户市场分类投入投入产品/服务设计实施完毕完成过程设计实施完毕测量/控制计划输出输出Six Sigma Six Sigma Six Sigma Six Sigma 设计设计设计设计何时采用何时采用DFSSDFSS方法方法Six Sigma Six Sigma Six Sigma Six Sigma 设计受到设计受到设计受到设计受到 NPI NPI NPI NPI 周期的约束周期的约束周期的约束周期的约束分析分析测量测量设计设计验证验证定义定义设计和实施未来的商业化六西格玛管理六西格玛管理计划后期开发NPI 过程服务观念投入产品/服务设计实施完毕输55定义定义计划和管理项目计划和管理项目n 确定项目管理方案n 制定项目计划n 制定组织变化管理 方案确定项目范围确定项目范围n 明确项目规模n 制订产品/服务系列 计划n 确认资源/项目启动启动项目启动项目n 明确产品/服务概念n 发现问题/陈述目标n 业务操作 n 明确项目管理权责n 起草文档回顾n关卡1n定义阶段分析分析测量测量设计设计验证验证定义定义定义定义六西格玛管理六西格玛管理定义计划和管理项目确定项目范围启动项目回顾分析测量设计验56测量测量确定客户确定客户n回顾业务/项目小组章程n确定客户n对客户进行分类n将客户以重要性/分类进行整理收集客户需求收集客户需求n选择客户调查方法n制定数据收集计划n收集数据将将CTQCTQ具体化具体化n对客户信息进行整理n将客户需要按重要性进行排列n确定 CTQsCTQs验证验证设计设计分析分析定义定义测量测量测量测量回顾n关卡2n定义阶段六西格玛管理六西格玛管理测量确定客户收集客户需求将CTQ具体化验证设计分析定义测量回57测量测量测量测量要理解客户而不是一味进行客户调查采用所有可以利用的方法和数据(如记分卡,客户投诉信息等）请客户参加设计阶段的各个步骤解释将要采取的行动实时通讯和信息反馈如果不能满足CTQsCTQs我们将采用什么步骤?同客户讨论择重问题和折衷方案。弄清什么是缺陷?不要错过任何可以获得有关竞争对手信息的机会，以比较和改进自己的目标。概念和行动六西格玛管理六西格玛管理测量要理解客户而不是一味进行客户调查六西格玛管理58回顾:n关卡 3n分析阶段分析分析明确设计概念明确设计概念n进行功能分析n开发多个设计概念n选择最佳概念对高层设计能力进行对高层设计能力进行评估评估 n对高层设计能力进行评估 n选择最佳设计n获得客户反馈信息n完成设计需求n进行风险评估进行高层设计进行高层设计n明确进行高层设计所需元素n明确过程、设备、任务、信息系统等的要求n对重要的详细设计资源进行分类。验证验证设计设计MeasureMeasure定义定义测量测量分析分析分析分析六西格玛管理六西格玛管理回顾:分析明确设计概念对高层设计能力进行评估 进行高层设计验59分析分析 从客户需要或CTQ中提炼设计需要但需要了解市场标准和相应的竞争优势对“世界水平”的产品进行定义早日明确水平对比伙伴诚实地对能力差别进行评估了解客户折衷方案和择重问题进行选择时需要采用信息技术关注主要的过程 延伸QFD 可以对我们有所帮助设计是重复性的工作六西格玛管理六西格玛管理分析 从客户需要或CTQ中提炼设计需要六西格玛管理60回顾:n关卡4n设计阶段n 预测/提高设计能力n 进行设计回顾，包括进行风险评估n对详细设计的行动及所需的设计元素进行计划 n制定详细的过程 n明确 CTQ并对其进行测量 n制订明确控制战略n 对该计划进行测试并验证其有效性n 坚持进行试运行的过程，并进行有效的回顾 设计设计设计设计验证验证分析分析测量测量定义定义设计设计设计设计对具体设计能力进行评估对具体设计能力进行评估进行详细设计进行详细设计制定控制制定控制/验证计划验证计划六西格玛管理六西格玛管理回顾:对详细设计的行动及所需的设计元素进行计划 制订明确控制61设计设计 不能任意对设计规格进行改动对变更采用阶段性的方法不要根据一个不断变化的目标进行设计K.I.S.S.K.I.S.S.减少过程对过程进行标准化(采用技术)只对可以控制的过程制定计划如果可以控制，则只考虑外包的形式模拟工具作用巨大，并能节省时间前提是你可以熟练地使用这种工具开始认真考虑实施的问题作用、任务、变化管理等六西格玛管理六西格玛管理设计 不能任意对设计规格进行改动六西格玛管理62实施生产过程实施生产过程 n制定全规模的过程n启动并进行测试n对性能进行评估进行试运行进行试运行 /分析结果分析结果n制定一定规模的试运行过程 n进行试运行的测试并对结论进行评估。n实施计划 转交至过程所有者转交至过程所有者n转交至操作和维护部门n转换为过程管理n项目结束验证验证回顾n关卡 5n验证阶段验证验证验证验证设计设计分析分析测量测量定义定义六西格玛管理六西格玛管理实施生产过程 进行试运行/分析结果转交至过程所有者验证回63验证验证不能过试运行阶段在测试前，明确成功的验证含义在一系列需要延续使用的重要规格上达成一致对采用了真实数据的模拟模式进行验证对所有的测试结果和控制步骤进行记录对操作和功能过程人员进行培训同高层管理人员对项目进行最终回顾建立新产品或服务的所有权关系六西格玛管理六西格玛管理验证不能过试运行阶段六西格玛管理64六西格玛管理六西格玛管理DMAICDMAIC案例案例六西格玛管理DMAIC案例65 Six Sigma Six Sigma的的焦点焦点n结果结果nY Y n非非独立独立n输出输出n影响影响n症状症状n原因原因nX X1 1.X.Xn nn独立独立n输入输入-过程过程n问题问题n根源根源f(X)Y=現象現象原因原因通过检验通过检验Y,Y,控制控制X,X,达到改进达到改进Y Y的目的的目的六西格玛管理六西格玛管理 Six Sigma的焦点结果原因f(X)Y=現象原因通66客户的反映如果我们不按客户制定日期发货如果我们不按客户制定日期发货,我们的客户会选择其他的供应商，我们的客户会选择其他的供应商，所以准时发货是当前最关键的问题。所以准时发货是当前最关键的问题。然后是成本然后是成本,再是可靠性。再是可靠性。但是这三样中的任何一样都不能不注意。但是这三样中的任何一样都不能不注意。确定项目的目标和范畴确定项目的目标和范畴我们对贵公司做为供应商深感满意，当然我们需要从我们对贵公司做为供应商深感满意，当然我们需要从你们那得到低成本、可靠性高的组件，这一切你们看你们那得到低成本、可靠性高的组件，这一切你们看来都做得非常好。来都做得非常好。但你们的交货期却有很大问题但你们的交货期却有很大问题!你们经常迟发货，你们经常迟发货，如果你们过早的发货同样会给我们带来很大麻烦，我如果你们过早的发货同样会给我们带来很大麻烦，我们实在没有能力去处理此类事情。们实在没有能力去处理此类事情。六西格玛管理六西格玛管理客户的反映如果我们不按客户制定日期发货,我们的客户会选择其他67确认项目中顾客的关键性质量要素确认项目中顾客的关键性质量要素(CTQ)(CTQ)六西格玛管理六西格玛管理确认项目中顾客的关键性质量要素(CTQ)六西格玛管理68导出项目的关键性质量要素，确定项目所影响的核心过程导出项目的关键性质量要素，确定项目所影响的核心过程问题所关注的测量特征可转化为:实际到货时间与客户要求到货时间的差值这就要求了解客户所认可的标准(客户所能容忍的最大限度)定义缺陷和缺陷机会 通过进一步了解到客户所能容忍的最大限度是:早到10天;晚到20天(即在要求时间10天前到,和要求时间20天后到都为缺陷.)六西格玛管理六西格玛管理导出项目的关键性质量要素，确定项目所影响的核心过程问题所关69高层次流程图高层次流程图接接 收收清清 洁洁检检 测测加加 工工清清 洁洁检检 查查运输运输步骤步骤 1步骤步骤 2步骤步骤 3供应商发货供应商发货导出对业务流程质量的影响点和具体要求导出对业务流程质量的影响点和具体要求六西格玛管理六西格玛管理高层次流程图接 收清 洁检 测加 工清 洁检 查运输步骤 170过程能力显示当前的西格玛值为 Zst=0.72.根据流程标准来评估现有的核心业务流程能力，找出差距根据流程标准来评估现有的核心业务流程能力，找出差距六西格玛管理六西格玛管理过程能力显示当前的西格玛值为 Zst=0.72.根71开发流程数据收集计划，确定缺陷和度量的类型开发流程数据收集计划，确定缺陷和度量的类型Zst=0.72,ppm=446,887,st.Dev=12.47Zst=0.72,ppm=446,887,st.Dev=12.47进一步与客户沟通进一步与客户沟通,我们设定目标值为我们设定目标值为Z=2.0Z=2.0，即标准，即标准偏差为偏差为7.5 7.5 天天.六西格玛管理六西格玛管理开发流程数据收集计划，确定缺陷和度量的类型六西格玛管理72这些是确定去收集数据的Xs找出造成这些缺陷的所有可能的原因找出造成这些缺陷的所有可能的原因六西格玛管理六西格玛管理这些是确定去收集数据的Xs找出造成这些缺陷的所有可能的原因 73供应商发货时间占总交货时间变量的61%.TAT(内部处理流程)占 23%.应先从哪里入手?E.g.93855/153993=0.61 or 61%.分析收集的数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因分析收集的数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因六西格玛管理六西格玛管理供应商发货时间占总交货时间变量的61%.TAT(内部处理74提出初始的解决方案提出初始的解决方案首先来关注供应商发货时间，首先来关注供应商发货时间，但真能但真能解决所有解决所有61%61%的变量吗的变量吗?下一步如何做下一步如何做?另一个鱼骨图另一个鱼骨图六西格玛管理六西格玛管理提出初始的解决方案 首先来关注供应商发货时间，但真能解决所75基于我们的分析,确定供应商和计划误差为下一步分析的Xs.找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案六西格玛管理六西格玛管理基于我们的分析,确定供应商和计划误差为下一步分析的Xs.找到76注意此时我们自己的时间安排变量占到了供应商发货时间的误差的53%.如果我们能将此类误差降至0.将会降低整个客户发货误差的 0.53*0.61=0.32 or 32%.计算实施解决方案后流程能力的水平计算实施解决方案后流程能力的水平六西格玛管理六西格玛管理注意此时我们自己的时间安排变量占到了供应商发货时间的误差的577找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案如何来解决计划时间误差?有哪些深层次的Xs确需挖掘?新的鱼骨图.六西格玛管理六西格玛管理找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案如何来解决计划时间误差?78同样,我们找出不同备件,不同计划员和季度末为分析对象.找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论同样,我们找出不同备件,不同计划员和季度末为分析对象.找到根79不同备件占了不同备件占了 29%,不同不同计划员占了计划员占了 36%,季度末季度末占了占了 28%,总共占计划时总共占计划时间变量的间变量的 93%.计算实施解决方案后流程能力的水平六西格玛管理六西格玛管理不同备件占了 29%,不同计划员占了 36%,季度末占了80计算实施解决方案后流程能力的水平计算实施解决方案后流程能力的水平如果仅解决计划员的问题,使之保持一致,结果会如何?计划员引起的变量占时间计划的 36%,36%,时间计划占供应 商发货的 53%53%,而供应商发货占整个发货的 61%.61%.0.37*0.53*0.61=0.12 or 12%0.37*0.53*0.61=0.12 or 12%降低客户发货的时间变量六西格玛管理六西格玛管理计算实施解决方案后流程能力的水平如果仅解决计划员的问题,使之81计算实施解决方案后流程能力的水平计算实施解决方案后流程能力的水平如果计划员,不同备件,季度末全部解决,则我们可解决客户发货变量的0.93*0.53*0.61=30%.0.93*0.53*0.61=30%.改进后的标准偏差为0.70*12.4 7days=8.7290.70*12.4 7days=8.729 天 未达到7.57.5 天.六西格玛管理六西格玛管理计算实施解决方案后流程能力的水平如果计划员,不同备件,季度末82找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案另外的另外的X X是是 TAT(TAT(内部处理时间内部处理时间).).它能解释它能解释23%23%的发货时间变量的发货时间变量.应如何做应如何做?六西格玛管理六西格玛管理找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案另外的X是 TAT(内部83步骤步骤 2 2 占占 66%TAT 66%TAT 变量变量.找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论步骤 2 占 66%TAT 变量.找到根除和预防缺陷84找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案步骤 2 主要由加工时间决定.加工时间主要由7个因素影响.六西格玛管理六西格玛管理找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案步骤 2 主要由加工时间85DOE(DOE(实验设计法实验设计法)找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案六西格玛管理六西格玛管理DOE(实验设计法)找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案86机器速度,加入材料,使用材料是主要影响因素.找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案六西格玛管理六西格玛管理机器速度,加入材料,使用材料是主要影响因素.找到根除和预防87机器速度是最主要因素.找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案(进一步分析进一步分析)六西格玛管理六西格玛管理机器速度是最主要因素.找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案(88*加入材料与使用材料有交互影响.Time=19.756+0.656*Matl+0.894*Insert-4.869*Speed+0.319*Matl*Insert找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案(进一步分析进一步分析)六西格玛管理六西格玛管理*加入材料与使用材料有交互影响.Time=19.756 89现在 Z 值为 1.5.与2 仍然有差距.PPM 从 446887 减至 61271,减少 86%.实施解决方案实施解决方案六西格玛管理六西格玛管理现在 Z 值为 1.5.与2 仍然有差距.PPM 从90实施解决方案实施解决方案仍然未达到预计目标要继续寻找其他Xs.步骤2中还有检测时间可进一步分析.六西格玛管理法六西格玛管理法实施解决方案仍然未达到预计目标六西格玛管理法91经过对步骤2的进一步分析,Z值提高到了1.97实施解决方案实施解决方案六西格玛管理六西格玛管理经过对步骤2的进一步分析,Z值提高到了1.97实施解决方案六92改进方法改进方法DMAIC控制设计监督机制搜集计划的开发、执行的数据文件化新的流程及相关的制度要求通过系统和组织的修正，使改进制度化六西格玛管理六西格玛管理改进方法DMAIC六西格玛管理93ImR 图显示有些点在控制线外,对这些点的原因要单独分析.设计监督机制六西格玛管理六西格玛管理ImR 图显示有些点在控制线外,对这些点的原因要单独分析.设94通过系统和组织的修正，使改进制度化通过系统和组织的修正，使改进制度化XControl季度末计划逐级授权审批 不同备件根据实际需求定货计划员不早排计划 供应商建立缓冲存储.加工时间 使用NC型号.TAT ImR Chart六西格玛管理六西格玛管理通过系统和组织的修正，使改进制度化XControl六95六西格玛管理六西格玛管理谢谢 谢！谢！六西格玛管理谢 谢！96六西格玛管理六西格玛管理6西格玛实践寻宝图西格玛实践寻宝图前期工作前期工作与项目选定与项目选定范围与文件范围与文件培训培训形成团队与形成团队与界定项目界定项目再发现机会再发现机会表彰团队和表彰团队和交流成果交流成果跟踪进度和控制跟踪进度和控制已获得的成绩已获得的成绩优先排序，计划优先排序，计划与对方案进行实验与对方案进行实验提炼与实施方案提炼与实施方案找出问题的根源找出问题的根源与提供解决方案与提供解决方案明确希望的后果明确希望的后果分析现状分析现状成为一名合格成为一名合格的黑带的黑带培训和辅导培训和辅导绿带绿带在其他改进方面在其他改进方面起先锋作用起先锋作用从这里开始从这里开始6 6 Tools定义定义测量测量控制控制改进改进分析分析六西格玛管理6西格玛实践寻宝图前期工作范围与文件培训形成团队97六西格玛管理六西格玛管理实施领域实施领域领导力领导力领导力领导力流程流程流程流程方法论方法论方法论方法论文化文化文化文化提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队改进方法论：DMAICDMAIC设计方法论：DFSSDFSS精益生产变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6 Sigma6 Sigma领导框架六西格玛管理实施领域领导力流程方法论文化提供定制服务、定制方98六西格玛管理六西格玛管理具体实施步骤具体实施步骤启 动资源配置及项目选择实施和拓展财务收益高管层持续性的评审、参与、沟通、及推进倡导者与主黑带持续性的项目规划管理管理层评审黑带项目及流程改进水平高管层在公司范围启动实施培训六西格玛管理具体实施步骤启 动资源配置及项目选择实施和拓展99六西格玛管理六西格玛管理建立项目跟踪系统建立项目跟踪系统六西格玛管理建立项目跟踪系统1005、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。10、没人能让我输，除非我不想赢！11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。15、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，101