度经营战略规划课件

陈海怡陈海怡年年年年战略规划战略规划LOGO夯夯实实基基础础逆逆风风飞飞扬扬整整合合资资源源平平台台 创创新新发发展展模模式式经营计划书认识自己，看清方向，走出迷途，为迟未晚！认识自己，看清方向，走出迷途，为迟未晚！认识自己，看清方向，走出迷途，为迟未晚！认识自己，看清方向，走出迷途，为迟未晚！能位相应，知行合一，执行检查，突破创新！能位相应，知行合一，执行检查，突破创新！能位相应，知行合一，执行检查，突破创新！能位相应，知行合一，执行检查，突破创新！公司如人，文化如神，品格高贵，渊源悠长！公司如人，文化如神，品格高贵，渊源悠长！公司如人，文化如神，品格高贵，渊源悠长！公司如人，文化如神，品格高贵，渊源悠长！红尘太深，回归本真，爱我所爱，真诚珍惜！红尘太深，回归本真，爱我所爱，真诚珍惜！红尘太深，回归本真，爱我所爱，真诚珍惜！红尘太深，回归本真，爱我所爱，真诚珍惜！昊轩寄语昊轩寄语昊轩寄语昊轩寄语LOGO1 1行业分析行业分析2 2公司现状公司现状3 3规划总则规划总则4 4营销规划营销规划5 5渠道规划渠道规划6 6人力资源规划人力资源规划7 7管理规划管理规划8 8财务规划财务规划9 9战略控制战略控制经营计划书LOGO1 1行业分析行业分析2 2公司现状公司现状3 3规划总则规划总则4 4营销规划营销规划5 5渠道规划渠道规划6 6人力资源规划人力资源规划7 7管理规划管理规划8 8财务规划财务规划9 9战略控制战略控制经营计划书LOGO行业概述行业概述市场分析市场分析市场分析市场分析一、行业分析LOGO行业概述行业概述 一般来讲软件被划分为系统软件、应用软件和介于这两者之间的中间件；并随一般来讲软件被划分为系统软件、应用软件和介于这两者之间的中间件；并随硬件技术的迅速发展而发展，而软件的不断发展与完善又促进硬件的更新，两者密硬件技术的迅速发展而发展，而软件的不断发展与完善又促进硬件的更新，两者密切地交织发展，缺一不可。切地交织发展，缺一不可。20052005年年SAPSAP、OracleOracle的年收入已经超过的年收入已经超过100100亿美元，微软的净收益甚至已亿美元，微软的净收益甚至已经超过经超过350350亿美元。亿美元。2020世纪世纪9090年代以来，软件产业发展连续增长率是全球经济平均年代以来，软件产业发展连续增长率是全球经济平均增长率增长率5 5倍以上，根据信产部统计，倍以上，根据信产部统计，20042004年全球软件产业保持稳定增长，产业规模年全球软件产业保持稳定增长，产业规模为为88628862亿美元，全球软件产业在亿美元，全球软件产业在20042004年比年比20032003年增长了年增长了11.5%11.5%，其中美国是全球最，其中美国是全球最大的软件市场，占全球市场的大的软件市场，占全球市场的38.37%38.37%，达到，达到34003400亿美元。西欧是全球第二大软件市亿美元。西欧是全球第二大软件市场，占全球市场的场，占全球市场的30.16%30.16%，达到，达到26732673亿美元，而中国亿美元，而中国20042004年软件产业在世界软件产年软件产业在世界软件产业份额中仅仅占了业份额中仅仅占了2.99%2.99%，达，达265265亿美元亿美元 一、行业分析LOGO一、行业分析全球软件产业发展历程全球软件产业发展历程LOGO一、行业分析市场分析市场分析国际软件产业发展技术与服务领导型美国模式国际加工服务型印度模式生产本地化型爱尔兰模式嵌入式系统开发型日本模式企业级应用及自主研发型德国模式 技术顶尖，自主发展型以色列模式LOGO市场分析市场分析产产 业业 转转 型型1.网络化Google的互联网+软件模式的成功；微软的网络化转型，以Live战略核心IBM创造了“电子商务”的术语2004年甲骨文已经完成了由数据库软件向全方位软件公司(即:数据库、中间件、应用产品、用户界面)提升的定位，是全球唯一能提供全方位信息平台的软件公司2.全球化，资本运营，通过兼并来掠夺市场份额，消灭竞争对手3.软件外包：中国正成为一个软件外包的强国，根据赛迪顾问数据，2001-2004年，中国软件外包服务市场年复合增长率达到52.1%4.服务化：如何合理地把Web服务应用到各类企业的IT系统和商业流程之中、并给企业带来直接的经济效益5.开放化：包括两个方面：软件标准开放化、软件代码开源化（linx),做标准规则；SAP公司一贯采用开放标准政策，这样SAP的用户很快就可对SAP的产品拥有广泛的选择权，甚至能把它们与其它厂商的应用程序无缝集成在一起 一、行业分析LOGO一、行业分析 管理市场分析管理市场分析LOGO我国软件与信息服务业“十一五”专项规划重点v 国产基础软件平台研发及产业化；v 国产嵌入式软件平台研发及产业化；v 信息安全防护平台研发与产业化；v 支持现代服务业的应用软件研发与推广；v 数字内容处理与服务平台研发及产业化；v 智能中文信息处理软件研发及产业化；v 软件公共支撑和服务体系建设；v 海外软件市场专业服务体系建设等。管理市场分析管理市场分析LOGO一、行业分析市场分析市场分析LOGO一、行业分析市场分析市场分析LOGO管理市场分析管理市场分析LOGO管理市场分析管理市场分析LOGO市场分析市场分析LOGO市场分析市场分析LOGO市场分析市场分析市场分析结论：1、LOGO市场分析市场分析市场未来发展趋势分析（一）：LOGO市场分析市场分析市场未来发展趋势分析（二）：调LOGO市场分析市场分析LOGO市场分析市场分析部门信息化比例部门信息化比例LOGO市场分析市场分析企业部门信息化应用深度企业部门信息化应用深度LOGO市场分析市场分析LOGO我国十一五”专项规划重点v 国产基础软件平台研发及产业化；v 国产嵌入式软件平台研发及产业化；v 信息安全防护平台研发与产业化；v 支持现代服务业的应用软件研发与推广；v 数字内容处理与服务平台研发及产业化；v 智能中文信息处理软件研发及产业化；v 软件公共支撑和服务体系建设；v 海外软件市场专业服务体系建设等。市场分析市场分析LOGO市场分析市场分析我国市场新兴信息技术服务增势突出LOGO市场分析市场分析我国市场新兴信息技术服务增势突出信息技术服务信息技术运维：务。数据处理服务：理LOGO市场分析市场分析LOGO管理软件市场分析管理软件市场分析主要经济指标LOGO市场分析市场分析政策LOGO市场分析市场分析政策LOGO佛山经济、企业状况LOGO佛山经济、企业状况LOGO佛山佛山20122012年两季度经济简报年两季度经济简报-http:/ 1软件行业分析软件行业分析2 2公司现状公司现状3 3规划总则规划总则4 4营销规划营销规划5 5渠道规划渠道规划6 6人力资源规划人力资源规划7 7管理规划管理规划8 8财务规划财务规划9 9战略控制战略控制经营计划书LOGO 发展历程发展历程 公司经营现状分析公司经营现状分析二、公司现状LOGO二、公司现状 公司经营现状分析公司经营现状分析v市场营销市场营销LOGO二、公司现状 公司经营现状分析公司经营现状分析v实施、服务实施、服务LOGO二、公司现状 公司经营现状分析公司经营现状分析v产品产品LOGO二、公司现状 公司经营现状分析公司经营现状分析v管理方面管理方面LOGO自我反思（一）自我反思（一）LOGO自我反思（二）自我反思（二）LOGO1 1软件行业分析软件行业分析2 2公司现状公司现状3 3规划总则规划总则4 4营销规划营销规划5 5渠道规划渠道规划6 6人力资源规划人力资源规划7 72 2管理规划管理规划8 8财务规划财务规划9 9战略控制战略控制经营计划书LOGO 规划背景规划背景 规划指导思想规划指导思想三、规划总则阶段战略目标阶段战略目标 总体战略规划总体战略规划 企业运营模式企业运营模式LOGO三、规划总则 规划背景规划背景经历了：经历了：LOGO三、规划总则动态比较优势理论动态比较优势观就是指发展竞争的主体立足于自身（所在地域或本地区组织）现有的条件和资源状况，着力培育其未来具有核心竞争力和发展优势的观点，着力于在战略上、组织上和价值观念上实现不断的创新，否则结果在每一轮的对抗竞争中，常常居于非常被动不利的战略格局。“竞争战略之父”迈克尔波特教授认为，一个国家竞争力的发展要经过要素驱动、投资驱动和创新驱动三个阶段，而每个阶段的竞争优势并不相同。LOGO三、规划总则脚踏实地、夯实基础（客户、市场、口碑、管理）创新模式（营销、市场、服务）资源整合（未来发展模式）LOGO 规划背景规划背景 规划指导思想规划指导思想三、规划总则 2013-2015阶段战略目标阶段战略目标 总体战略规划总体战略规划 企业运营模式企业运营模式LOGO三、规划总则关键关键关键关键流程流程流程流程战略战略战略战略目标目标目标目标核心核心核心核心竞争竞争竞争竞争因素因素因素因素战略蓝图战略蓝图战略蓝图战略蓝图驱动驱动驱动驱动力力力力愿景愿景愿景愿景使命使命使命使命价值价值价值价值观观观观主要主要主要主要绩效绩效绩效绩效指标指标指标指标因素因素因素因素A A A A因素因素因素因素B B B B因素因素因素因素C C C C因素因素因素因素D D D D目标目标目标目标A A A A目标目标目标目标B B B B目标目标目标目标C C C C目标目标目标目标D D D D流程流程流程流程A A A A流程流程流程流程B B B B流程流程流程流程C C C C流程流程流程流程D D D D 通过发挥核心竞通过发挥核心竞通过发挥核心竞通过发挥核心竞争力来达成企业争力来达成企业争力来达成企业争力来达成企业的愿景、使命和的愿景、使命和的愿景、使命和的愿景、使命和价值观价值观价值观价值观 通过战略目标的通过战略目标的通过战略目标的通过战略目标的实现来树立核心实现来树立核心实现来树立核心实现来树立核心竞争力竞争力竞争力竞争力 通过关键流程的优通过关键流程的优通过关键流程的优通过关键流程的优化去推动战略目标化去推动战略目标化去推动战略目标化去推动战略目标的实现的实现的实现的实现 通过绩效指标通过绩效指标通过绩效指标通过绩效指标去推动关键流去推动关键流去推动关键流去推动关键流程目标的实现程目标的实现程目标的实现程目标的实现 根据战略的愿景根据战略的愿景根据战略的愿景根据战略的愿景和使命，确定核和使命，确定核和使命，确定核和使命，确定核心的竞争力要素心的竞争力要素心的竞争力要素心的竞争力要素 根据核心竞争力根据核心竞争力根据核心竞争力根据核心竞争力来确定战略的具来确定战略的具来确定战略的具来确定战略的具体目标体目标体目标体目标 依据战略目标依据战略目标依据战略目标依据战略目标确定关键流程确定关键流程确定关键流程确定关键流程 针对每一关键针对每一关键针对每一关键针对每一关键流程制订主要流程制订主要流程制订主要流程制订主要绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标总体战略实施流程图总体战略实施流程图本人有最新名师培训视频6千集，管理文档8千份。想要的请联系QQ1589505898LOGO三、规划总则五力竞争模型LOGO（优势）（优势）STRENGTHSSTRENGTHS（劣势）（劣势）WEAKNESSESWEAKNESSESOPPORTUNITIESOPPORTUNITIES（机会）（机会）SOSO战略战略WOWO战略战略TREATSTREATS（威胁）（威胁）STST战略战略WTWT战略战略SWOT 矩阵矩阵LOGO如何确立战略目标如何确立战略目标1 1、宏观规律及其变迁（可做）、宏观规律及其变迁（可做）2 2、PESTPEST因素背后的动力，阻力（政策）因素背后的动力，阻力（政策）3 3、对于发展的趋势，预测及与自身的、对于发展的趋势，预测及与自身的相关度分析（行业与自身）相关度分析（行业与自身）4 4、行业分析，趋势与动阻力及相关度、行业分析，趋势与动阻力及相关度分析（产品发展）分析（产品发展）6 6、竞争分析与预测（区域及同行）、竞争分析与预测（区域及同行）7 7、标杆分析与比较（案例研究）、标杆分析与比较（案例研究）该做该做可做可做能做能做想做想做敢做敢做拟做：战略目标拟做：战略目标1 1、内部能力与资源分析（内部能力与资源分析（swot分析分析)2 2、管理现状分析、管理现状分析3 3、企业优劣势分析、企业优劣势分析机会机会约束约束实力实力偏好偏好魄力魄力LOGO54三、规划总则使命和远景使命和远景(企业精神：专业、专注、目标、突破、企业管理信条：一致、简化、重复、坚持企业核心价值观：客户至上、团队协同、诚信责任、追求卓越团队价值观：有爱、有家、有梦想，永不放弃、达地知根，与客户共同成长，同员工携手进步远景目标远景目标价值价值使命使命LOGO55产品与服务组合产品与服务组合(何处何处竞争竞争)我们应该侧重于哪些产品我们当前的产品结构是否合理我们是否应该开发新的产品/服务？（我们我们将产产品品地域地域客户客户三、规划总则LOGO56业务优先级矩阵图（每年）业务优先级矩阵图（每年）吸引力大吸引力大吸引力小吸引力小市市场场潜潜力力弱弱强强竞争力竞争力安全安全临时合作临时合作HI三、规划总则服务产品服务产品长期合作长期合作重点开发重点开发重点突破重点突破考虑退出或考虑退出或有选择发展有选择发展获取回报获取回报纯开发纯开发LOGO57价值定位价值定位户户技术、产品、服务、渠道技术、产品、服务、渠道客客户户群群产产品品和和服服务务价价值值定定位位三、规划总则重点突破重点突破重点开发重点开发品品稳定回报稳定回报放弃，有选择放弃，有选择不做不做外包外包卖商机卖商机市场合作市场合作LOGO 规划背景规划背景 规划指导思想规划指导思想三、规划总则阶段战略目标阶段战略目标 总体战略规划总体战略规划 企业运营模式企业运营模式LOGO59成长阶梯成长阶梯(何时竞争何时竞争)利润利润保持并提高市场占有率保持并提高市场占有率吗？吗？如集中渗入哪个客户群如集中渗入哪个客户群？如何提升人员能力？培如何提升人员能力？培养核心人员？初步形成养核心人员？初步形成核心竞争力核心竞争力什么时候进入或加速扩什么时候进入或加速扩张选定的产品？张选定的产品？完善推广新产品完善推广新产品新产品成长速度如何？新产品成长速度如何？部部成熟核心业务模式成熟核心业务模式管理、团队成熟管理、团队成熟发展渠道发展渠道发展规模发展规模发展网络发展网络制定可行性方案的最佳途径制定可行性方案的最佳途径是什么？是什么？如何安排有限的资源？如何安排有限的资源？强化渠道强化渠道运营模式运营模式管理、团队管理、团队各营销扩张各营销扩张以为盈利点以为盈利点阶段阶段1 1核心产品的扩张与防守核心产品的扩张与防守积累客户群，建立口碑积累客户群，建立口碑尝试渠道尝试渠道阶段阶段2 2发展新兴产品发展新兴产品建立建立阶段阶段3 3开创事业开创事业时时 间间 规规 划划 (三年三年)三、规划总则LOGO成长阶梯三个发展层面进行均衡管理成长阶梯三个发展层面进行均衡管理利润利润/现金流现金流投资资本回报投资资本回报销售收入销售收入/规模规模盈利点盈利点/市场占有率市场占有率选择方案价值选择方案价值选择资源价值选择资源价值衡量标准衡量标准业务能手业务能手,核心核心团队团队建立业务建立业务/事业部负责事业部负责高瞻远瞩者高瞻远瞩者员工员工财务财务,由少到多由少到多机会机会/红红价值价值/激励理念激励理念利润利润第一层面第一层面拓展并确保核拓展并确保核心业务的运作心业务的运作第二层面第二层面发展新业务发展新业务第三层面第三层面开创开创时间安排时间安排集中于业绩集中于业绩/文化文化/服务服务营造创业环境营造创业环境/模式模式/文化文化/核心竞争力核心竞争力探索探索/创造的地位创造的地位/文化文化关键成功因素关键成功因素销售销售/管理管理/市市场场通过购买或自己发展通过购买或自己发展需要的能力需要的能力/专家专家能力能力/关系关系/把控资把控资源能力源能力能力能力三、规划总则LOGO 规划背景规划背景 规划指导思想规划指导思想三、规划总则阶段战略目标阶段战略目标 总体战略规划总体战略规划 企业运营模式企业运营模式LOGO三、规划总则 营运模式营运模式1.高起点，分步走，建口碑，低成本高起点，分步走，建口碑，低成本2.以差异化为原则，创营销模式，保持市场行为领先一步以差异化为原则，创营销模式，保持市场行为领先一步3.以人为本，建立核心竞争力，对手难以模仿以人为本，建立核心竞争力，对手难以模仿4.管理上以标准化导向，的管理模式管理上以标准化导向，的管理模式5.部门司，做为持续创新、盈利的动力，从而保持规模增部门司，做为持续创新、盈利的动力，从而保持规模增长长6.最终走向最终走向LOGO企业核心竞争力企业核心竞争力核心产品：核心能力：最终产品：各业务单位：三、规划总则LOGO1 1软件行业分析软件行业分析2 2公司现状公司现状3 3规划总则规划总则4 4营销规划营销规划5 5渠道规划渠道规划6 6人力资源规划人力资源规划7 7管理规划管理规划8 8财务规划财务规划9 9战略控制战略控制经营计划书LOGO 营销模式营销模式 市场分析及规划市场分析及规划四、营销规划 盈利分析盈利分析 品牌及宣传战略品牌及宣传战略 竞争分析竞争分析LOGO 营销模式营销模式 市场分析及规划市场分析及规划四、2营销规划 盈利分析盈利分析 品牌及宣传战略品牌及宣传战略 竞争分析竞争分析LOGO 营销模式营销模式LOGO波士顿矩阵（合理分配资源）明星产品明星产品 问号产品问号产品现今牛产品现今牛产品 瘦狗产品瘦狗产品企业当前市场占有率销售额增长潜力高高底底高高底底安全安全服务产服务产HA不可控合作不可控合作非相关产品非相关产品LOGO差异化领先战略差异化领先战略产品差异化：方案差异化：方式差异化：营销市场差异化：样板差异化：板样板差异化：板四、营销规划 LOGO销售管理销售管理模型模型 素质素质技巧技巧水平水平激激励水平励水平环环 境境营销策略营销策略 销售人员业绩决定因素销售人员业绩决定因素结结 果果控控 制制 外部外部环境，环境，潜潜在客户竞在客户竞争，政策限争，政策限制，技术社制，技术社会会组组织环境，织环境，目标，人力目标，人力资源资源财务资财务资源源关系能关系能力力技术支持能技术支持能力力 目标市场目标市场产品，价格产品，价格政策，分销政策，分销渠道渠道推广政策推广政策个人政策个人政策 广告促销广告促销 客户管理政策客户管理政策 销售销售队伍、机队伍、机构构 销售计划销售计划需求需求/销售预测销售预测指标与预算指标与预算 部属，区域设计，部属，区域设计，工作流程工作流程 监控指导监控指导 销售人员选择销售人员选择 销售培训销售培训销销售人员激励售人员激励报酬、补贴报酬、补贴奖励计划奖励计划销售人员工作销售人员工作销售人员工作销售人员工作要求职责理解要求职责理解要求职责理解要求职责理解精确精确精确精确模糊模糊模糊模糊冲突冲突冲突冲突 业绩业绩销售量，完销售量，完成指标，销成指标，销售费用，利售费用，利润率，客户润率，客户服务，服务，报告报告销售业绩的评销售业绩的评估与控制估与控制销售分析销售分析成本分析成本分析人员评估人员评估四、营销规划 LOGO 营销模式营销模式 市场分析及规划市场分析及规划四、营销规划 盈利分析盈利分析 品牌及宣传战略品牌及宣传战略 竞争分析竞争分析LOGO 市场市场目标市场目标市场 目标消费者目标消费者 目标市场细分目标市场细分产品、竞争对手、订价、渠道、广告、促销、利润产品、竞争对手、订价、渠道、广告、促销、利润关键点关键点四、营销规划 LOGO影响目标市场战略的条件影响目标市场战略的条件1企业能力2产品同质性3产品寿命周期阶段4市场的类同性5竞争者战略四、营销规划 LOGO地理因素地理因素地理因素地理因素地区地区城市城市人口密度人口密度广州的卫星城市，中心城区规划见广州的卫星城市，中心城区规划见报报广东第三大城市广东第三大城市都市，工业园都市，工业园是广东西部代表城市，且是在泛珠三解内是广东西部代表城市，且是在泛珠三解内是广东西部经济增长最快的城市，并与佛山签是广东西部经济增长最快的城市，并与佛山签订订佛肇经济圈发展规划佛肇经济圈发展规划都市，郊区，乡村都市，郊区，乡村四、营销规划 LOGO经济统计经济统计因素因素GDP工业产业工业产业9897.08亿元，比上年同期增长19.4%2012,1-3季度，全市先进制造业完成季度，全市先进制造业完成工业总产值工业总产值3279.59亿元，同比增长亿元，同比增长12.4%，传统产业和高技术产业增长平，传统产业和高技术产业增长平稳，稳，家电家电、家具家具、建材、纺织等传统产、建材、纺织等传统产业增速分别为业增速分别为9.45%、7.55%、5.95%和和3.5%.汽配、食品、汽配、食品、金属制品金属制品则保持则保持了了2位数的增长位数的增长 2011年1323.30亿元同比增长14.7%2011,工业总产值工业总产值2459.99亿元、增长均为亿元、增长均为27.9%。九大支柱产业增加值比上年增。九大支柱产业增加值比上年增29%。其中。其中电子信息、电气机械及专用设备电子信息、电气机械及专用设备、石油及化学三大新兴支柱产业增长石油及化学三大新兴支柱产业增长 30.3%纺织服装、食品饮料、建筑材料三大传统支纺织服装、食品饮料、建筑材料三大传统支柱产业增长柱产业增长28.8%森工造纸、医药、汽车森工造纸、医药、汽车及摩托车三大潜力产业增长及摩托车三大潜力产业增长26.7%经济统计因素经济统计因素四、营销规划 LOGO行为及心理因素行为因素行为因素典型的细分市场典型的细分市场需求分析需求分析主要难题主要难题“云云”信息化市信息化市场场技术牵引技术牵引”转为转为“业务需求拉动业务需求拉动”。内部：动力不足，资金投入不足，乏，建设思路不清晰等问题内部：动力不足，资金投入不足，乏，建设思路不清晰等问题外部：存体系不建全等问题外部：存体系不建全等问题物联网、虚拟化、高性能计算、嵌入式系统等技术的出现和彼此的交叉融合为物联网、虚拟化、高性能计算、嵌入式系统等技术的出现和彼此的交叉融合为“云制造云制造”奠定了基础，制造业从以往的产品竞争，更多地转向了服务竞争，制造奠定了基础，制造业从以往的产品竞争，更多地转向了服务竞争，制造业中小企业更是要把服务放到首位，向业中小企业更是要把服务放到首位，向“制造服务化制造服务化”的方向发展的方向发展四、营销规划 LOGO目标市场因素因素目标市场细分目标市场细分行业行业规模规模产品产品需求需求竞争竞争价格价格广告广告促销促销四、营销规划 LOGO市场活动因素因素目标细分市场目标细分市场前向整合前向整合后向整合后向整合横向整合横向整合合资经营合资经营四、营销规划 LOGO市场定位战略市场定位战略总结总结服务差异化产品差异化形象差异人员差异四、营销规划 LOGO 营销模式营销模式 市场分析及规划市场分析及规划四、营销规划 盈利分析盈利分析 品牌及宣传战略品牌及宣传战略 竞争分析竞争分析LOGO品牌定位品牌定位沟通培训团队沟通培训团队实现效益实现效益市市 场场占有率占有率品牌品牌积淀积淀品牌管理体系品牌管理体系 策策 略略 规规 划划 预预 算算促促 销销 反反 馈馈品品 牌牌形形 象象产产品组品组合能力合能力执行力执行力传传 播播品牌管品牌管理理（流程管理）（流程管理）LOGO品牌定位品牌定位1第一年：好而不贵，服务价值2第二年：提供成长性的解决方案3第三年：企业常年四、营销规划 LOGO 营销模式营销模式 市场分析及规划市场分析及规划四、营销规划 盈利分析盈利分析 品牌及宣传战略品牌及宣传战略 竞争分析竞争分析LOGO盈利模式创新的五大方向现金流可以被观察价值能显著地被叠加需求能爆发性增长成本能破坏性降低竞争优势能系统锁定四、营销规划 LOGO盈利分析盈利分析1第一年：产品、服务（低成本、需求价值定位、重塑服务价值）2第二年：（知识与产品价值叠加）1+123第三年：资源的价值叠加）1+1N四、营销规划 LOGO 营销模式营销模式 市场分析及规划市场分析及规划四、营销规划 盈利分析盈利分析 品牌及宣传战略品牌及宣传战略 竞争分析竞争分析（五力竞争模型、（五力竞争模型、SWOT分析）略分析）略LOGO竞争分析因素因素情况情况分析分析对策对策宏观政宏观政策策市场市场产品产品需求需求竞争者竞争者价格价格广告广告促销促销四、营销规划 LOGO具体推广方案四、5营销规划 LOGO1 1软件行业分析软件行业分析2 2公司现状公司现状3 3规划总则规划总则4 4营销规划营销规划5 5渠道规划渠道规划6 6人力资源规划人力资源规划7 7管理规划管理规划8 8财务规划财务规划9 9战略控制战略控制经营计划书LOGO 关于关于“合作合作”什么是渠道什么是渠道五、渠道规划 如何建立渠道如何建立渠道 渠道的种类渠道的种类 渠道政策渠道政策LOGO 关于关于“合作合作”什么是渠道什么是渠道五、渠道规划 如何建立渠道如何建立渠道 渠道的种类渠道的种类 渠道政策渠道政策LOGO关于合作关于合作1合作的目的是什么？目的是解决目标市场或客户在公司所销售的产品功能上、服务上的需求，跟上述无关的合作，要非常谨重！2如何选择合作者？人品道德、可控性、能力强度及差异程度、安全性、经验、风险承担能力；不能凭个人感觉单纯投入，或有钱赚就花时间、花精力，所有行为都有成本，并为之负责的！项目合作，应有一套可行性并经得起验证的项目运营方案书，才能投入五、渠道规划 LOGO 关于关于“合作合作”什么是渠道什么是渠道五、渠道规划 如何建立渠道如何建立渠道 渠道的种类渠道的种类 渠道政策渠道政策LOGO什么是渠道什么是渠道1合作与渠道的区别？2模式：直销、直营和分销 分销的几种形态：大分销和小分销开放式分销和封闭式分销独占式分销、选择式分销和密集式分销介入式分销和非介入式分销五、渠道规划 LOGO分销渠道的职能分销渠道的职能1 1、研究、研究 2 2、促销、促销 3 3、接洽、接洽 4 4、谈判、谈判 5 5、订货、订货 6 6、配合、配合 7 7、实体分销、实体分销 8 8、融资、融资 9 9、风险承担、风险承担 1010、付款、付款 1111、所有权转移、所有权转移 1212、服务、服务 五、渠道规划 LOGO分销渠道的功能分销渠道的功能分销渠道的功能分销渠道的功能制造商制造商中间商中间商顾客顾客制造商制造商仓库仓库中间商中间商运输商运输商顾客顾客制造商制造商银行银行中间商中间商银行银行顾客顾客商流商流物流物流货币流货币流信息流信息流制造商制造商运输商运输商仓库仓库银行银行中间商中间商运输商运输商银行银行顾客顾客促销流促销流制造商制造商广告公司广告公司中间商中间商顾客顾客五、渠道规划 LOGO影响分销渠道选择的因素影响分销渠道选择的因素1、产品因素、产品因素 （1 1）产品价格：）产品价格：价格高，价格高，（2 2）产品的技术含量：）产品的技术含量：技术复杂，技术复杂，（3 3）定制品：）定制品：（4 4）新产品：）新产品：渠道短渠道短短渠道短渠道不宜由中间商销售不宜由中间商销售重视组织自己的推销队伍重视组织自己的推销队伍五、渠道规划 LOGO2、市场因素、市场因素 （1）市场需求量及购买量）市场需求量及购买量 购买批量大，直接销售；购买批量小，多采用间接销售。购买批量大，直接销售；购买批量小，多采用间接销售。（2）消费者地区分布）消费者地区分布 集中，直接销售；分散，间接销售集中，直接销售；分散，间接销售 （3）消费者购买习惯）消费者购买习惯 软件，则长而窄或短而窄的渠道软件，则长而窄或短而窄的渠道 （4）潜在顾客的数量）潜在顾客的数量 多多、市市场场范范围围大大，则则间间接接销销售售；少少、市市场场范范围围小小，可可直直接接销售销售五、渠道规划 LOGO3、企业因素、企业因素（1）资金能力）资金能力 雄厚，自由选择分销途径；薄弱，间接销售雄厚，自由选择分销途径；薄弱，间接销售（2）销售能力）销售能力 强，或不能有效控制中间商，则直接销售；强，或不能有效控制中间商，则直接销售；弱，或能与中间商良好合作，则间接销售。弱，或能与中间商良好合作，则间接销售。（3）服务能力）服务能力 强，易于与中间商达成合作，间接销售；强，易于与中间商达成合作，间接销售；弱，难以满足中间商要求，直接销售。弱，难以满足中间商要求，直接销售。五、渠道规划 LOGO4、环境因素、环境因素5、竞争因素、竞争因素6、经济效益、经济效益直接销售间接销售基本工资基本工资Q销售量销售量费费用用LOGO 关于关于“合作合作”什么是渠道什么是渠道五、渠道规划 如何建立渠道如何建立渠道 渠道的种类渠道的种类 渠道政策渠道政策LOGO渠道的种类渠道的种类1公司（有实力）2销售型伙伴（个人或企业）3服务型伙伴（个人或企业）4铺货型伙伴（资本运作）附：渠道伙伴分析表五、渠道规划 LOGO 关于关于“合作合作”什么是渠道什么是渠道五、渠道规划 如何建立渠道如何建立渠道 渠道的种类渠道的种类 渠道政策渠道政策LOGO渠道设计渠道设计1宽度不就过宽，通过市场控制，保证渠道利益2通过服务去保障和维系渠道3通过促销去调节渠道的强度4通过价格杠杆打通渠道和终端客户，收集所需信息五、渠道规划 LOGO如何选择渠道成员如何选择渠道成员考虑因素基本要求中间商的地理位置接近目标市场中间商的信誉选择资信状况好、知名度高的企业中间商的资本实力中间商资本实力强，一般经营管理实力也强中间商的经营能力中间商市场覆盖面，人员素质，储存、运输，服务能力合作的意愿有合作愿望和动机与公众、政府以及顾客的关系要获得公众、政府的支持和包容，获得顾客的欢迎五、渠道规划 LOGO渠道的管理渠道的管理评估评估内容内容销售指标完成情况平均存货水平向顾客交货的速度对客户不满意的处理促销方面的合作货款回收情况为顾客提供的服务五、渠道规划 LOGO 关于关于“合作合作”什么是渠道什么是渠道五、渠道规划 如何建立渠道如何建立渠道 渠道的种类渠道的种类 渠道政策（略）渠道政策（略）LOGO分销渠道策略分销渠道选择分销渠道管理分销渠道的模式（三种）影响选择的因素渠道选择策略 渠道成员分析中间商评估与调整中间商的选择中间商的激励五、渠道规划 渠道政策（略）渠道政策（略）LOGO推广策略推广策略渠道沟通、销售代表、促销员、店员终端效益最大化终端效益最大化终终 端端竞争力竞争力强势强势售卖售卖推广体系发展建设团队发展建设团队策划促销活动策划促销活动开发渠道资源开发渠道资源强化渠道强化渠道分销与促销分销与促销推广推广能力能力培训培训辅导辅导能力能力团队促团队促销能力销能力促销管促销管理理（流程管理）（流程管理）LOGO1 1行业分析行业分析2 2公司现状公司现状3 3规划总则规划总则4 4营销规划营销规划5 5渠道规划渠道规划6 6人力资源规划人力资源规划7 7管理规划管理规划8 8财务规划财务规划9 9战略控制战略控制经营计划书LOGO 人力资源总论及素质模型人力资源总论及素质模型 企业架构企业架构六、人力资源规划 企业文化企业文化 业务部门的人力资源工作业务部门的人力资源工作 用人与留人用人与留人 人力资源成本分析人力资源成本分析LOGO 人力资源总论及素质模型人力资源总论及素质模型 企业架构企业架构六、人力资源规划 企业文化企业文化 业务部门的人力资源工作业务部门的人力资源工作 用人与留人用人与留人 人力资源成本分析人力资源成本分析LOGO人力资源管理人力资源管理总论总论添加文本内容添加标题员工与企业共同成长快乐的工作态度动态的管理机制人性化人性化管理思想管理思想创新的工作思维和发展空间学习型工作团队 人力资源总论及素质模型人力资源总论及素质模型六、人力资源规划 LOGO 人力资源总论及素质模型人力资源总论及素质模型心理学家认为士气高昂的群体的五种特征：1、内部凝聚力大于外部压力2、成员之间互相认同3、成员对领导的认可4、每个人目标明确5、热心并维护群体的存在六、人力资源规划 LOGO 人力资源素质模型总论人力资源素质模型总论六人力资源规划 知识进取心、主动性忠诚度、职业素养岗位胜岗位胜任素质任素质模型模型人际沟通能力团队合作能力能力技能/能力公司知识、专公司知识、专业知识业知识LOGO销售人员能力素质模型销售人员能力素质模型公司知识公司知识产品知识产品知识方案能力方案能力营销知识营销知识客户信息客户信息市场拓展能力市场拓展能力市场判断能力市场判断能力人际交往能力人际交往能力客户关系建立客户关系建立学习能力学习能力营销策划实施能力营销策划实施能力创新能力、影响力创新能力、影响力团队合作团队合作培养他人培养他人成就导向成就导向市场导向市场导向客客户户服服务务意识意识成本意识成本意识团队意识团队意识自信自信诚信诚信能力素质能力素质模型模型 人力资源总论及素质模型人力资源总论及素质模型六、人力资源规划 LOGO市场人员能力素质模型市场人员能力素质模型公司知识公司知识产品知识产品知识营营销销策策划划知识知识公公共共关关系系知识知识信信息息收收集集、公公关关能能力力市市场场导导向向、归归纳纳思思维维市场信息分析能力市场信息分析能力市场策划实施能力市场策划实施能力关系网建立关系网建立商务谈判能力商务谈判能力判判断断能能力力、沟沟通通能能力力创创新新能能力力、协协调调能能力力成就导向成就导向客户导向客户导向团队意识团队意识工工作作主主动动性性能力素质模型能力素质模型 人力资源总论及素质模型人力资源总论及素质模型六、人力资源规划 LOGO客服人员能力素质模型客服人员能力素质模型公司知识公司知识产品知识产品知识技术知识技术知识客服知识客服知识营销知识营销知识 人际交往能力人际交往能力 沟通协调能力沟通协调能力 换位思考能力换位思考能力 预期应变能力预期应变能力 信息分析能力信息分析能力 亲和力亲和力关系建立能力关系建立能力关注细节能力关注细节能力问题解决能力问题解决能力逻辑分析能力逻辑分析能力自控能力自控能力影响力影响力服务意识服务意识诚信意识诚信意识团队意识团队意识自信心自信心坚忍性坚忍性创新意识创新意识能力素质模型能力素质模型 人力资源总论及素质模型人力资源总论及素质模型六、人力资源规划 LOGO财务人员能力素质模型财务人员能力素质模型财财会会专专业业知识知识法律知识法律知识管理知识管理知识财务管理能力财务管理能力财务控制能力财务控制能力财务分析能力财务分析能力会计核算能力会计核算能力预算能力预算能力关注细节能力关注细节能力预期应变能力预期应变能力专业学习能力专业学习能力财务信息分析能力财务信息分析能力成本意识成本意识敏感度敏感度严谨求实严谨求实纪律性纪律性责任心责任心忠诚度忠诚度诚诚 实实 正正直直能力素质模型能力素质模型 人力资源总论及素质模型人力资源总论及素质模型六、人力资源规划 LOGO要点目标规划人性化管人性化管理思想理思想 无论职务、岗位，无论职务、岗位，所有员工都是重要所有员工都是重要的人力资源，并在的人力资源，并在多维度、多层次、多维度、多层次、公平、透明、可衡公平、透明、可衡量的评价体系上建量的评价体系上建立配套激励机制及立配套激励机制及灵活有吸引力的福灵活有吸引力的福利体系。利体系。人力资源总论及素质模型人力资源总论及素质模型六、人力资源规划 LOGO要点目标规划创新的工创新的工作思维和作思维和发展空间发展空间倾听员工的想法，鼓励勇于发倾听员工的想法，鼓励勇于发表意见、大胆尝试和创新，对表意见、大胆尝试和创新，对突破常规机制能够脱颖而出的突破常规机制能够脱颖而出的人才，委以重任，提供广阔的人才，委以重任，提供广阔的发展空间。发展空间。学习型工学习型工作团队作团队 实行知识管理，提倡每位员工实行知识管理，提倡每位员工具备持续学习的能力，保持快具备持续学习的能力，保持快速、经常地学习，确保每位员速、经常地学习，确保每位员工具有适应环境的应变能力，工具有适应环境的应变能力，积极构建进取、合作、奋斗的积极构建进取、合作、奋斗的学习型团队。学习型团队。人力资源总论及素质模型人力资源总论及素质模型六人力资源规划 LOGO 要点目标规划动态的管动态的管理机制理机制 使员工发展实现一专多能或全能使员工发展实现一专多能或全能发展，保持员工工作激情、新鲜发展，保持员工工作激情、新鲜感和挑战性，给每位员工提供充感和挑战性，给每位员工提供充分实现自我价值的空间。分实现自我价值的空间。员工与企员工与企业共同成业共同成长长 视人才为公司可持续发展的核心视人才为公司可持续发展的核心竞争力，将员工个人职业规划和竞争力，将员工个人职业规划和公司发展相结合，开发潜在人力公司发展相结合，开发潜在人力资源，制定多角度、多元化培训资源，制定多角度、多元化培训结构，通过员工的成长实现公司结构，通过员工的成长实现公司的发展。的发展。人力资源总论及素质模型人力资源总论及素质模型六、人力资源规划 LOGO 要点目标规划快乐的工快乐的工作态度作态度 重视企业文化管理，建立健康简单的人际关系、严肃活泼的工作气氛、畅快透明的沟通方式。强调开放、合作、激情、强调开放、合作、激情、快乐的工作态度，快乐工作、快乐的工作态度，快乐工作、快乐生活。快乐生活。人力资源总论及素质模型人力资源总论及素质模型六、人力资源规划 LOGO我知道对我的工作要求。我有做好我的工作所需要的材料与设备。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在过去的一周里，我因工作出色而受到表扬或口头鼓励。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。工作单位有人鼓励我的发展。在工作中，我觉得我的意见受到重视。公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。我的同事们致力于高质量的工作。我在工作单位有一个最要好的朋友。在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。衡量敬业度的衡量敬业度的1212个问题个问题 人力资源总论人力资源总论快乐投入工作快乐投入工作六、人力资源规划 LOGO序号影响因素管理要素措施方案1良好的管理良好的管理人力资源管理提升绩效评估管理者的管理水平提升2敬业度提升敬业度提升关注敬业要素的改善3有效激励措施有效激励措施薪资福利设计灵活的奖励政策晋升、晋级机会 人力资源总论人力资源总论快乐投入工作快乐投入工作六、人力资源规划 LOGO序号影响因素管理要素措施方案4适合的职业发展规划适合的职业发展规划 职业发展规划赋予员工挑战性的工作，激发员工的成就感。5良好的员工关系管理良好的员工关系管理畅通的沟通渠道6与员工互动的知识、与员工互动的知识、学习平台学习平台 IT信息共享平台，员工交流平台7适宜的工作场所适宜的工作场所工作场所环境美化 人力资源总论人力资源总论快乐投入工作快乐投入工作六、人力资源规划 LOGO原则：1组织发展战略与员工职业发展规划相结合，员工职业发展与公司战略发展保持一致。2员工主动学习自我提升。通过职业生涯管理实施，让员工意识到职业生涯管理的重要意义，从而自觉地自我提升，变被动培训为主动学习，在岗位上成才。3、员工的职业发展成为留住人才的重要手段。人力资源总论人力资源总论职业生涯职业生涯六、人力资源规划 LOGO员工个体需求企业发展需求岗位职责员工的岗位职责为圆心，以公司为员工制定的职业规划为半径，以员工个体需求与企业发展需求相结合。人力资源总论人力资源总论职业生涯职业生涯六、人力资源规划 LOGO 职业生涯发展培训职业规划自我设计职业规划辅导评估公司培训与辅导提供平台与机会正向激励措施 人力资源总论人力资源总论职业生涯职业生涯六、人力资源规划 LOGO人力资源管理愿境和使命人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利安排培训与发展人力资源管理信息化人力资源管理专业能力人力资源规划员工能力模型领导力发展与继任管理绩效管理职位管理策略实务/制度基础/工具组织发展知识管理职业生涯管理12345678910111213141516 人力资源总论人力资源总论人力资源实务人力资源实务六、人力资源规划 LOGO一个规划良好的人力资源管理系统须能够有效地整合各项人力资源流程，并完整地建立HR的实操与功能，以协助企业管理者在组织管理与人力资源规划时能够具备宏观角度并达成下列愿景重视组织绩效留住有价值的人才更有效的人力资源政策协助并增强企业市场竞争力人人人人力力力力资资资资源源源源战战战战略略略略人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理愿愿愿愿景景景景人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理作作作作业业业业 组织规划規劃组织规划規劃 e e招聘招聘 绩效管理绩效管理 薪资规划劃薪资规划劃 职能发展职能发展 员工发展员工发展 职业生涯规划規劃职业生涯规划規劃重视组织绩效重视组织绩效留住有价值的人才留住有价值的人才更有效的人力资源政策更有效的人力资源政策协助并增强企业市场竞争力协助并增强企业市场竞争力资料库整合资料库整合人力资源管理人力资源管理作业流程自动化作业流程自动化部门公司化部门公司化平台平台选选用用育、留育、留人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统 人力资源总论人力资源总论愿景与需求愿景与需求六、人力资源规划 本人有最新名师培训视频6千集，管理文档8千份。想要的请联系QQ1589505898LOGO 人力资源总论及素质模型人力资源总论及素质模型 企业架构企业架构六、人力资源规划 企业文化企业文化 业务部门的人力资源工作业务部门的人力资源工作 用人与留人用人与留人 人力资源成本分析人力资源成本分析LOGO案内集权与意见参考相结合一票否决与决团队结合会议一阶段一阶段二阶段二阶段心”民模式三阶段三阶段 企业架构企业架构六、人力资源规划 LOGO 人力资源总论及素质模型人力资源总论及素质模型 企业架构企业架构六、人力资源规划 企业文化企业文化 业务部门的人力资源工作业务部门的人力资源工作 用人与留人用人与留人 人力资源成本分析人力资源成本分析LOGO出产品之前先出人 松下兴之助办公司就是办人 柳传志 用人与留人用人与留人六、人力资源规划 LOGO 用人与留人用人与留人六、人力资源规划 要留人，先会用人能内部提拔的，尽可能不要外聘起步缺人时，用勤勉的人，因为有责任心发展时缺人，可用聪明的人，做事有业绩按马斯洛需求理论设计激励政策体系岗位及安排个人工作时，要责权分清避免“任用不信任”的工作安排有培训，没培养；工作气氛差LOGO 用人与留人用人与留人六、人力资源规划 初创企业人才标准初创企业人才标准价值观工作能力工作风格工作知识业绩方向配合基础LOGO 用人与留人用人与留人六、人力资源规划 低意愿，高能力多激励，少辅导高意愿，高能力多授权，少辅导低意愿，低能力给期限，需淘汰高意愿，低能力多辅导，少激励能能 力力意意 愿愿LOGO 人力资源总论及素质模型人力资源总论及素质模型 企业架构企业架构六、人力资源规划 企业文化（略）企业文化（略）业务部门的人力资源工作业务部门的人力资源工作 用人与留人用人与留人 人力资源成本分析人力资源成本分析LOGO 人力资源总论及素质模型人力资源总论及素质模型 企业架构企业架构六、人力资源规划 企业文化（略）企业文化（略）业务部门的人力资源工作业务部门的人力资源工作 用人与留人用人与留人 人力资源成本分析人力资源成本分析LOGO先是本部门的人力资源经理！才能成为本部门的业务经理！业务部门的人力资源工作业务部门的人力资源工作六、人力资源规划 LOGO 人力资源总论及素质模型人力资源总论及素质模型 企业架构企业架构六、人力资源规划 企业文化（略）企业文化（略）业务部门的人力资源工作业务部门的人力资源工作 用人与留人用人与留人 人力资源成本分析人力资源成本分析LOGO人力成本保障成本离职成本使用成本开发成本获取成本人力资源成本分析人力资源成本分析成本构成成本构成六、人力资源规划 LOGO1、人力资源获取成本：是企业在招募和录取职工的过程中发生的成本。例如：猎头费用、招聘会费用、招聘面试等费用。2、人力资源使用成本：是企业在使用职工的过程中而发生的成本。例如：工资、提成、加班费、福利等。3、人力资源开发成本：是企业为提高职工的生产技术能力，为增加企业人力资源的价值而发生的费用。例如：培训讲师费、培训场地费、培训材料费等。4、人力资源保障成本：是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。例如：社会保险、劳动事故赔偿等。5、人力资源离职成本：是由于职工离开企业而产生的成本。例如：离职补偿、机会成本等。人力资源成本分析人力资源成本分析成本构成描述成本构成描述六、人力资源规划 LOGO人力资源成本分析人力资源成本分析六、人力资源规划 人员流动的现金成本人员流动耽误的时间成本人员不合理变动对延误工作进度的价值成本估算用人不当对工作气氛的损害的价值估算用人不当对企业文化的损害的价值估算核心人员流失的损失估算中层人员不合理流失对年度HR的边际成本的影响LOGO1 1行业分析行业分析2 2公司现状公司现状3 3规划总则规划总则4 4营销规划营销规划5 5渠道规划渠道规划6 6人力资源规划人力资源规划7 7管理规划管理规划8 8财务规划财务规划9 9战略控制战略控制营计划书LOGO 管理总论管理总论管理模式管理模式七、管理规划 管理执行管理执行 管理决策管理决策 管理成本分析管理成本分析LOGO 管理总论管理总论理模式理模式七、管理规划 管理执行管理执行 管理决策管理决策 管理成本分析管理成本分析LOGO德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益管理总论管理总论七、管理规划 LOGOv第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。v第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。管理者生活与活动要在当前和未来两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。管理总论管理总论两项要务两项要务七、管理规划 LOGO管理总论管理总论三项任务三项任务七、管理规划 任务之一：实现组织的特定目的和使命，对企业而言，这就是经济绩效任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感，即人力资源管理，人力资源才是企业唯一的真正的资源任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任LOGO管理总论管理总论五项基本作业五项基本作业七、管理规划 一个管理者首先要制定目标。从事的就是组织工作，把单位和作业组合成为一个组织结构，并使其具有分析能力。从事激励和信息交流工作，做好沟通工作建立绩效衡量标准，通过分析能力为每一个人确定一种衡量标准，但如果衡量被滥用为一种控制的工具，就变成管理者工作中最薄弱的领域培养他人（包括自己）LOGO具体SPECIFIC可测量MEASURABLE可实现ATTAINABLE相关RELEVANT时效TIME-BASED管理总论管理总论SMART原则七、管理规划 4-3LOGOv企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。v企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。v企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。管理总论管理总论企业家精神企业家精神七、管理规划 LOGO做企业的三个境界：第一个石匠说“我终于找到了一个好饭碗”；第二个石匠说“我做的是一流的石匠活”；第三个石匠说“我在建一座大教堂”。德鲁克说的，第三个石匠才代表做企业最高境界。管理总论管理总论企业家三个境界企业家三个境界七、管理规划 LOGO 管理总论管理总论管理模式管理模式七、管理规划 管理执行管理执行 管理决策管理决策 管理成本分析管理成本分析LOGO企业如人，文化如神，打造核的竞争力制度化标准化规范化建立自我免疫、自动修复机能的管理体系科学的决策体系，强有力的执行力理模式理模式七、管理规划 查缺补漏 修改完善运用培训形成文件LOG