领导力培训课件

“领导力领导力”可以培训吗？可以培训吗？请阅读附录请阅读附录1文章文章 “领导力”可以培训吗？1 培训内容培训内容n单元一：领导力是什么单元一：领导力是什么?n单元二：自我领导力单元二：自我领导力 n单元三：领导组织和他人的能力单元三：领导组织和他人的能力n单元四：强力思考与领导力单元四：强力思考与领导力 培训内容单元一：领导力是什么?2 单元一：领导力是什么单元一：领导力是什么n“领导领导”与与“管理管理”的含义的含义n“领导力领导力”代表性阐述代表性阐述n领导与管理的关系与区别领导与管理的关系与区别n“管理管理”的代表性阐述的代表性阐述 单元一：领导力是什么“领导”与“管理”的含义3 “领导领导”与与“管理管理”的含义的含义n领导领导n词源：英国、北欧词源：英国、北欧n意为：道路、船在意为：道路、船在海上的航道海上的航道n领导即为明确下一领导即为明确下一步的步的“方向方向”n管理管理n词源：拉丁语词源：拉丁语n意为：手、操作意为：手、操作n管理侧重管理侧重“经营经营”和和“控制控制”“领导”与“管理”的含义领导管理4 “领导力领导力”代表性阐述代表性阐述n伯恩斯的伯恩斯的“交易型交易型”与与“改造型改造型”领导领导n本尼斯的领导者必备的本尼斯的领导者必备的4种能力种能力n加德纳关于领导力核心的论述加德纳关于领导力核心的论述 “领导力”代表性阐述伯恩斯的“交易型”与“改造型”5伯恩斯的伯恩斯的“交易型交易型”与与“改造型改造型”领导领导n伯恩斯（伯恩斯（James McGregor Burns）：政）：政治学家，肯尼迪总统竞选班子成员治学家，肯尼迪总统竞选班子成员n交易型（交易型（transactional)领导交换领导交换“可互换可互换的价值的价值”，相互作出承诺，使双方互惠，相互作出承诺，使双方互惠n改造型改造型(transformational)领导通过激发他领导通过激发他人动机和潜能，凝聚并改善他人人动机和潜能，凝聚并改善他人伯恩斯的“交易型”与“改造型”领导伯恩斯（James Mc6本尼斯的本尼斯的领导者必备的领导者必备的4种能力种能力n本尼斯（本尼斯（Warren Bennis）：全球最伟大的领）：全球最伟大的领导力理论大师之一导力理论大师之一n他认为：领导力是创造远见并将其转化为行动、他认为：领导力是创造远见并将其转化为行动、持之以恒的能力。持之以恒的能力。“管理者把事做对，领导者管理者把事做对，领导者做对的事。做对的事。”n领导者必备的领导者必备的4种能力：种能力：n引导注意力（引导注意力（management of attention）n把握含义（把握含义（management of meaning）n赢得信任（赢得信任（management of trust）n自我管理（自我管理（management of self）本尼斯的领导者必备的4种能力本尼斯（Warren Benn7加德纳加德纳关于领导力核心的论述关于领导力核心的论述 n加德纳（加德纳（John Gardner）：当代领）：当代领导力理论权威导力理论权威n他认为：他认为：“除非领导者确知企业的发除非领导者确知企业的发展方向，否则他就不可能有效管理展方向，否则他就不可能有效管理或授权。或授权。确知企业的发展方向确知企业的发展方向是是最好的领导力的核心与实质。最好的领导力的核心与实质。”加德纳关于领导力核心的论述 加德纳（John Gar8 领导与管理的区别领导与管理的区别 领导领导领导领导n支配管理支配管理n面向长远面向长远n关心是什么、为什么关心是什么、为什么n挑战现状挑战现状n做对的事做对的事n开拓创新开拓创新 管理管理管理管理n贯彻执行贯彻执行n面对眼前面对眼前n关心怎么做、何时做关心怎么做、何时做n接受现状接受现状n把事做对把事做对n忠实可靠忠实可靠 领导与管理的区别 领导 9 领导与管理的关系领导与管理的关系n领导的使命是掌握前进方向，管理的使领导的使命是掌握前进方向，管理的使命是掌管行动不偏离方向命是掌管行动不偏离方向n领导者可以是管理者，但管理者并不一领导者可以是管理者，但管理者并不一定能成为领导者定能成为领导者n优秀的管理者应具备领导能力优秀的管理者应具备领导能力 领导与管理的关系领导的使命是掌握前进方向，10 “管理管理”的的3个代表性阐述个代表性阐述n亨利亨利-法约尔的法约尔的5项管理活动项管理活动 n亨利亨利-明茨伯格的管理者明茨伯格的管理者3种角色种角色n彼得彼得-杜拉克的管理定义及管理者的杜拉克的管理定义及管理者的5项职责项职责 “管理”的3个代表性阐述亨利-法约尔的5项管理活动 11亨利亨利-法约尔法约尔(Henri Fayol)的的5项管理活动项管理活动(1949)n计划计划n组织组织n指挥指挥n协调协调n控制控制亨利-法约尔(Henri Fayol)的5项管理活动(112亨利亨利-明茨伯格明茨伯格(Henry Mintzberg)的管理者的管理者3种角色种角色(1973)n人际关系角色人际关系角色n信息交流角色信息交流角色n决策人角色决策人角色亨利-明茨伯格(Henry Mintzberg)13 人际关系角色人际关系角色n集体的形象代表集体的形象代表n集体的领导集体的领导n集体内外的沟通联络者集体内外的沟通联络者 人际关系角色集体的形象代表14 信息交流角色信息交流角色n监控进程监控进程n传达指示传达指示n对外发言对外发言 信息交流角色监控进程15 决策人角色决策人角色n开拓创新开拓创新n应付变化与干扰应付变化与干扰n分配资源分配资源n谈判谈判 决策人角色开拓创新16 彼得彼得-杜拉克杜拉克(Peter Drucker)的管理定义的管理定义(1974)管理就是企业组织资源管理就是企业组织资源以取得满意经营成果的工作以取得满意经营成果的工作 彼得-杜拉克(Peter Drucker)17 彼得彼得-杜拉克的管理者杜拉克的管理者5项职责项职责n确定目标确定目标n组织分工组织分工n激励沟通激励沟通n绩效评估绩效评估n人员发展人员发展 彼得-杜拉克的管理者5项职责确定目标18 单元二：自我领导力单元二：自我领导力n人生的七个方面人生的七个方面n老子的哲学观老子的哲学观n柯维的成功观柯维的成功观n情商情商n情感强度情感强度 单元二：自我领导力人生的七个方面19 人生之轮人生之轮 知识教育知识教育身体健康身体健康社交生活社交生活经济条件经济条件事业生涯事业生涯家庭生活家庭生活精神生活精神生活 人生之轮 20 老子的哲学观老子的哲学观n“人法地，地法天，天法道，道法自人法地，地法天，天法道，道法自然。然。”n“道法自然道法自然”是老子思想的核心原则是老子思想的核心原则n老子老子“自然无为自然无为”的思想并不是要人的思想并不是要人不作为，而是要人不作为，而是要人“不刻意而争不刻意而争”，要要“自然而然自然而然”地地“顺势而为顺势而为”老子的哲学观“人法地，地法天，天21 新新 道道 家家n以美籍华人张绪通博士为代表的新道家以美籍华人张绪通博士为代表的新道家在西方的影响日渐增大在西方的影响日渐增大n“无为管理学无为管理学”被西方赞为被西方赞为“看不见的看不见的领导领导”，“轻松的领导轻松的领导”n道家智慧是竞争时代的人生智慧道家智慧是竞争时代的人生智慧n严子陵：严子陵：“宠辱不惊，看庭前花开花落；去宠辱不惊，看庭前花开花落；去留无意，望天上云卷云舒。留无意，望天上云卷云舒。”n新道家提倡的企业家人格特征：新道家提倡的企业家人格特征：n人格的独立人格的独立n心性的自由心性的自由 新 道 家以美籍华人张绪通22 柯维的成功观柯维的成功观 请阅读附录请阅读附录2 柯维的成功23 高效能高效能(成功成功)人士的七个习惯人士的七个习惯1.1.Be proactive Be proactive 积极主动积极主动2.2.Begin with the end in mind Begin with the end in mind 以终为始以终为始3.3.Put first things first Put first things first 要事第一要事第一4.4.Think win/win Think win/win 双赢思维双赢思维5.5.Seek first to understand,then to be Seek first to understand,then to be understood understood 知彼解己知彼解己6.6.Synergize Synergize 统合综效统合综效7.7.Sharpen the sawSharpen the saw 不断更新不断更新 高效能(成功)人士的七个习惯1.Be proac24 情情 商商n高曼（高曼（Daniel Goleman）提出：对于事业的提出：对于事业的成功，情商重于智商成功，情商重于智商n自我情绪认识能力自我情绪认识能力n自我情绪控制能力自我情绪控制能力n了解他人情绪的能力了解他人情绪的能力n人际关系协调能力人际关系协调能力n自我激励能力：善于度过困境，把握顺境自我激励能力：善于度过困境，把握顺境n要了解您的情商，请参考附录要了解您的情商，请参考附录3的情商测试的情商测试 情 商高曼（Daniel25 情情 感感 强强 度度n请阅读附录请阅读附录4文章文章n情感强度的核心特质情感强度的核心特质1.真诚真诚2.自我意识：自知之明自我意识：自知之明3.自我超越自我超越4.谦虚：随时随地可以向任何人学习谦虚：随时随地可以向任何人学习 情 感 强 度请阅读附录4文章26 做领导的信心来自何处做领导的信心来自何处应来自超出别人的应来自超出别人的“凝聚人的能力凝聚人的能力”，象杰克象杰克-韦尔奇一样，韦尔奇一样，是是“生产人才的专家生产人才的专家”做领导的信心来自何处27单元三单元三领导组织和他人的能力领导组织和他人的能力 n 权力来源权力来源n 情境领导力情境领导力n 管理者身份的演变管理者身份的演变n 企业对领导者的要求企业对领导者的要求n 执行力要素：领导者的执行力要素：领导者的7条基本行为条基本行为n 当代主要管理技术当代主要管理技术单元三领导组织和他人的能力 权力来源28 权力来源权力来源个人影响力个人影响力职务权力职务权力 权力来源个人影响力职务权力29 职务权力职务权力n强制权强制权n决策权决策权n奖励权奖励权n关系权关系权 职务权力强制权30 个人影响力个人影响力n知识、经验与才能知识、经验与才能n信息量信息量n亲和力亲和力 个人影响力知识、经验与才能31 情境领导力情境领导力n成功与有效成功与有效n领导领导(管理管理)风格风格n下属的分类下属的分类 情境领导力成功与有效32 成功与有效成功与有效n成功是指工作完成的质量，注重的是结果，成功是指工作完成的质量，注重的是结果，与管理能力有关与管理能力有关n有效是指参与工作的人对工作的态度和热情，有效是指参与工作的人对工作的态度和热情，既注重结果，也注重过程，既注重结果，也注重过程，与领导能力有关与领导能力有关n要使工作既成功，又有效，管理者必须：要使工作既成功，又有效，管理者必须：1.了解下属过去的行为方式了解下属过去的行为方式2.预见下属未来的行为方式预见下属未来的行为方式3.影响影响指导、改变、控制下属的行为方式指导、改变、控制下属的行为方式 成功与有效成功是指工作完成的质量，注33987654321 1 2 3 4 5 6 7 8 9对人的关心程度对工作的关心程度领导（管理）风领导（管理）风格坐标格坐标 布莱克与麦克肯斯布莱克与麦克肯斯领导的两难领导的两难 集群集群 解决方案解决方案1，91，19，15，59，99 1 2 3 4 534 领导（管理）的不同风格领导（管理）的不同风格n9，1型：权威式型：权威式/服从式管理服从式管理n1，9型：乡村俱乐部式管理型：乡村俱乐部式管理n1，1型：权术式型：权术式/放任式管理放任式管理n5，5型：中庸式管理型：中庸式管理n9，9型：团队式管理型：团队式管理 领导（管理）的不同风格9，1型：权威式/服从式管理35 下属的分类下属的分类 II I III IV 高 (能力)低积极(态度)消极 下属的分类 36n 情境领导情境领导（Situational Leadership）由保由保罗罗赫塞赫塞（Paul Hersey）提出。提出。n其核心含义为其核心含义为 通过合理使用权力，针对下属不同通过合理使用权力，针对下属不同 的行为方式采用正确的领导风格，的行为方式采用正确的领导风格，有效地影响下属。有效地影响下属。情境领导（Situational Leadership）由37 思考题思考题如何运用情境领导中的如何运用情境领导中的不同领导风格不同领导风格管理四类不同的下属？管理四类不同的下属？思考题如何运用情境领导中的38 管理者身份的演变管理者身份的演变n管理者是企业的所有者，管理者是企业的所有者，“老板老板”n管理者是管理者是“对其他人的工作负有责任的对其他人的工作负有责任的人人”，“职业经理人职业经理人”n杜拉克认为：在现代企业组织里，每个杜拉克认为：在现代企业组织里，每个知识工作者依靠他的专业地位和知识都知识工作者依靠他的专业地位和知识都可能成为管理者。是否是管理者看的是可能成为管理者。是否是管理者看的是他的责任与企业利益的关系大小而不是他的责任与企业利益的关系大小而不是权力权力 管理者身份的演变管理者是企业的所有者，“老板”39 企业对领导者的要求企业对领导者的要求n对不同领导（管理）层的能力要求对不同领导（管理）层的能力要求n领导力领导力TOPS模型模型nIBM领导和管理层的领导和管理层的11项核心能力项核心能力 企业对领导者的要求对不同领导（管理）层的能力要求40对不同领导（管理）层的能力要求对不同领导（管理）层的能力要求 理论理论(概念概念)性性 人际关系人际关系 技术性技术性 技能技能 技能技能 技能技能 高层管理中层管理基层管理对不同领导（管理）层的能力要求 理论(概念)性 41 领导力领导力TOPS模型模型 S 自我管理自我管理 T/O 任务任务/结果管理结果管理 职业道德职业道德 战略思考能力战略思考能力 事业心事业心 战略执行能力战略执行能力 持续学习持续学习 抓住机会抓住机会 适应能力适应能力 倡导变革倡导变革 说服能力说服能力 辅导能力辅导能力 合作能力合作能力 P 人员管理人员管理 领导力TOPS模型 42 IBM领导和管理层的领导和管理层的 11项核心能力项核心能力1.对顾客的洞察力对顾客的洞察力2.突破性思维突破性思维3.成就欲成就欲4.团队领导力团队领导力5.开诚布公开诚布公6.团队协作团队协作7.决断力决断力8.培养组织凝聚力培养组织凝聚力9.教练教练10.个人奉献个人奉献11.敬业敬业 IBM领导和管理层的 43 执行力要素：执行力要素：领导者的领导者的7条基本行为条基本行为1.了解企业和员工了解企业和员工2.实事求是实事求是3.设定目标及其优先顺序设定目标及其优先顺序4.跟进跟进5.奖优罚劣奖优罚劣6.培养员工培养员工7.了解自我了解自我 执行力要素：领导者的7条44 了解企业和员工了解企业和员工n了解了解n你的企业每天都在做什么你的企业每天都在做什么n你的员工在做什么你的员工在做什么n工作进行得如何工作进行得如何n遇到了什么困难，是否找到了解决办法遇到了什么困难，是否找到了解决办法n建立员工沟通渠道建立员工沟通渠道n多问，多听多问，多听n允许争论允许争论 了解企业和员工了解45 实事求是实事求是n知己所长与所短知己所长与所短n任何行动坚持以事实为依据任何行动坚持以事实为依据n采取标杆管理，敢于学人所长采取标杆管理，敢于学人所长 实事求是知己所长与所短46 设定目标及其优先顺序设定目标及其优先顺序n设定简洁清晰的目标设定简洁清晰的目标n确定目标的优先顺序确定目标的优先顺序n实施目标管理实施目标管理 设定目标及其优先顺序设定简洁清晰的目标47 跟跟 进进n制定行动计划制定行动计划n定期总结反馈定期总结反馈n制定风险计划制定风险计划n借鉴项目管理手段借鉴项目管理手段 跟 进制定行动计划48 奖优罚劣奖优罚劣n薪酬政策必须与员工绩效挂钩薪酬政策必须与员工绩效挂钩n加大对能执行的员工的奖赏力度加大对能执行的员工的奖赏力度n实施绩效管理实施绩效管理 奖优罚劣薪酬政策必须与员工绩效挂钩49 培养员工培养员工n领导者把与下属的每一次会面看成是培领导者把与下属的每一次会面看成是培养员工的一次好机会养员工的一次好机会n首先仔细观察一个人的行为，然后向他首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体有用的反馈提供具体有用的反馈n进行培训之前，判断进行培训之前，判断n哪些人真正需要培训哪些人真正需要培训n哪些人真正能从培训中获益哪些人真正能从培训中获益n培训的具体目标是什么培训的具体目标是什么 培养员工领导者把与下属的每一50 了解自我了解自我n情感强度：坚强、自信的性格情感强度：坚强、自信的性格n情感智力（情商）情感智力（情商）了解自我情感强度：坚强、自信的性格51 当代主要管理技术当代主要管理技术n目标管理目标管理n绩效管理绩效管理n全面质量管理全面质量管理n流程再造流程再造n精益生产精益生产n项目管理项目管理n标杆管理标杆管理n价值管理价值管理n信息化管理信息化管理n知识管理知识管理 当代主要管理技术目标管理项目管理52 目标管理目标管理n目标管理概念的提出目标管理概念的提出n目标管理的人性假设目标管理的人性假设n企业应设立目标的企业应设立目标的8大领域大领域n目标管理的真正涵义目标管理的真正涵义n有效目标管理的特点有效目标管理的特点n目标管理的作用目标管理的作用 目标管理目标管理概念的提出53 目标管理概念的提出目标管理概念的提出n由杜拉克在其由杜拉克在其1954年的管理的实践中首年的管理的实践中首次提出次提出n目标管理应以企业总目标为依据，下一级目标目标管理应以企业总目标为依据，下一级目标要服从上一级目标要服从上一级目标n每一位管理人员应认真地参与他所属的高一级每一位管理人员应认真地参与他所属的高一级单位目标的制定，以保证目标得到上上下下的单位目标的制定，以保证目标得到上上下下的认可及顺利实施认可及顺利实施n目标管理激励员工自我控制与管理目标管理激励员工自我控制与管理n根据目标衡量业绩和成就根据目标衡量业绩和成就 目标管理概念的提出由杜拉克在其1954年的管54 目标管理的人性假设目标管理的人性假设nY理论：由美国行为科学家麦格雷戈理论：由美国行为科学家麦格雷戈1957年提出年提出n一般人并不是天性就不喜欢工作的。一般人并不是天性就不喜欢工作的。n一般人在适当条件下，不仅接受职责，而且一般人在适当条件下，不仅接受职责，而且谋求职责。谋求职责。n人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标当完成的目标 目标管理的人性假设Y理论：由美国行为科学家麦格55 杜拉克认为：杜拉克认为：企业的最终目标是人民的发展，企业的最终目标是人民的发展，而不是利润。利润只是企业生存而不是利润。利润只是企业生存的条件。的条件。杜拉克认为：56 企业应设立目标的企业应设立目标的8大领域大领域杜拉克在其杜拉克在其1973年的巨著中指出：任何一个其年的巨著中指出：任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接的和业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接的和举足轻重影响的领域，都需要目标。至少有举足轻重影响的领域，都需要目标。至少有8个领域：个领域：1.市场地位市场地位 2.创新创新3.生产率生产率4.实物和资金资源实物和资金资源5.利润利润6.管理人员的表现和管理人员的表现和培养培养7.工人的表现和态度工人的表现和态度8.公共责任感公共责任感 企业应设立目标的8大领域杜拉克在其1973年57 目标管理和自我控制，被公认目标管理和自我控制，被公认为是杜拉克对管理实践的重要为是杜拉克对管理实践的重要贡献，也是他获布什总统授予贡献，也是他获布什总统授予的的2019年度的年度的“总统自由勋章总统自由勋章”的重要原因的重要原因 目标管理和自我控制，被公认为是杜拉克对管理实践的重要贡58 绩效管理绩效管理n目标管理是绩效管理的理论基础，绩效目标管理是绩效管理的理论基础，绩效管理是目标管理的具体应用管理是目标管理的具体应用n目标管理注重的是管理理念，绩效管理目标管理注重的是管理理念，绩效管理注重的是管理实务注重的是管理实务n目标管理注重目标体系的建立，绩效管目标管理注重目标体系的建立，绩效管理注重目标的实现和结果理注重目标的实现和结果 绩效管理目标管理是绩效管理的理论基59 全面质量管理全面质量管理n全面质量管理是以工程质量、工作质量、全面质量管理是以工程质量、工作质量、产品质量和人的质量为研究对象，以数理产品质量和人的质量为研究对象，以数理统计分析方法为特点的现代管理技术统计分析方法为特点的现代管理技术目标管理目标管理全面质量管理全面质量管理循环周期循环周期长度大体一致长度大体一致不定，由质量问题不定，由质量问题解决速度决定解决速度决定工作程序工作程序工作开始前的目标工作开始前的目标与计划与计划工作过程中的质量工作过程中的质量改进改进运用手段运用手段系统论系统论数理统计分析数理统计分析 全面质量管理全面质量管理是以工程质量60流程再造流程再造n以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计根本的再思考和彻底的再设计n利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，打破传统的职能型组织结构，建立管理手段，打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构全新的过程型组织结构n实现企业经营在成本、质量、服务和速度等关实现企业经营在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上取得显著改善键绩效指标上取得显著改善 流程再造以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度61精益生产精益生产n源自日本丰田源自日本丰田n即时制（即时制（JIT）/零库存零库存n看板看板n五常（五常（5S）精益生产源自日本丰田62项目管理项目管理n项目是创造独特产品、服务或其它成果项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务的一次性工作任务n项目管理是通过项目各方干系人的合作，项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的不同需求目标，满足项目干系人的不同需求项目管理项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务63标杆管理标杆管理nBenchmarking,又称又称“基准化管理基准化管理”、“定点超越管理定点超越管理”n以同行业某方面最好企业的优点作为基以同行业某方面最好企业的优点作为基准，针对各领先企业采取持续不断的超准，针对各领先企业采取持续不断的超越活动，以求最终本企业成为同行最优越活动，以求最终本企业成为同行最优企业企业标杆管理Benchmarking,又称“基准化管理”、“定64价值管理价值管理n价值链管理价值链管理n客户关系管理客户关系管理n供应链管理供应链管理价值管理价值链管理65信息化管理信息化管理n管理信息系统管理信息系统n企业资源计划系统（企业资源计划系统（ERP）n电子商务电子商务信息化管理管理信息系统66知识管理知识管理n强调知识共享、信息系统、组织学习、智强调知识共享、信息系统、组织学习、智力资本、绩效管理和加强力资本、绩效管理和加强n学习型组织学习型组织n彼得彼得圣吉提出了学习型组织的五项修炼圣吉提出了学习型组织的五项修炼1.自我超越自我超越2.改善心智模式改善心智模式3.建立共同愿景建立共同愿景4.团队学习团队学习5.系统思考系统思考 知识管理强调知识共享、信息系统、组织学习、智力资本、绩效管理67单元四：强力思考与领导力单元四：强力思考与领导力n什么是强力思考什么是强力思考n强力思考与领导力的关系强力思考与领导力的关系n您的强力思考能力如何您的强力思考能力如何n推理的内在与外在认知过程推理的内在与外在认知过程n领悟的内在与外在认知过程领悟的内在与外在认知过程n自知之明内在与外在认知过程自知之明内在与外在认知过程单元四：强力思考与领导力什么是强力思考68 什么是强力思考？什么是强力思考？n“强力思考强力思考”是指那些模范的领导者在履行是指那些模范的领导者在履行职责时经常达到的技能水平。职责时经常达到的技能水平。n它不仅代表这些领导人思考能力的高水准，它不仅代表这些领导人思考能力的高水准，而且体现他们作为领导人行动时认知策略的而且体现他们作为领导人行动时认知策略的运用方式。运用方式。n强力思考者在思考能力的三个方面强力思考者在思考能力的三个方面推理、推理、领悟和自知之明领悟和自知之明都具有杰出的表现，并且都具有杰出的表现，并且在构成这三方面能力的内在与外在认知过程在构成这三方面能力的内在与外在认知过程上技巧非凡。上技巧非凡。什么是强力思考？“强力思考”是指那些模范的领导69 推理（推理（Reasoning）n推理是人的内心对理智的追求。推理是人的内心对理智的追求。n强力思考型的领导者们能够快速确定问强力思考型的领导者们能够快速确定问题的原因，正确分析可采取的方案的优题的原因，正确分析可采取的方案的优劣，并且不管困难如何按时完成任务。劣，并且不管困难如何按时完成任务。n不论是他们的上级还是下级，都愿意经不论是他们的上级还是下级，都愿意经常向他们征求建议。常向他们征求建议。推理（Reasoning）推理是人的内心对理智的追求。70领领 悟悟 n领悟力是指行动前不用三思就能知道结果而领悟力是指行动前不用三思就能知道结果而行事的能力。行事的能力。n强力思考型领导者作快速决策时，他们能够强力思考型领导者作快速决策时，他们能够立刻找到新颖有效的行动方法。立刻找到新颖有效的行动方法。n这些领导者们精于正确预测将发生的情况，这些领导者们精于正确预测将发生的情况，因此，他们所领导的单位或组织经常是在变因此，他们所领导的单位或组织经常是在变化之前就采取了行动，而不是变化之后才作化之前就采取了行动，而不是变化之后才作出反应。出反应。领 悟 领悟力是指行动前不用三思就能知道结果而行事71 自知之明自知之明n模范领导者们有着极高的自知之明，对模范领导者们有着极高的自知之明，对自己的态度和信念十分清楚明确。自己的态度和信念十分清楚明确。n他们心胸开放，从不忌讳与别人谈论和他们心胸开放，从不忌讳与别人谈论和分享自己的想法和经验。分享自己的想法和经验。n他们让上级和下级都了解他们在面对正他们让上级和下级都了解他们在面对正处理的问题时的感受。处理的问题时的感受。n他们在任何环境中都能够快速适应，取他们在任何环境中都能够快速适应，取得优势。得优势。自知之明模范领导者们有着极高的自知之明，对自己72 强力思考与领导力的关系强力思考与领导力的关系n成功的组织各式各样，这些组织的领导者们的领成功的组织各式各样，这些组织的领导者们的领导风格也各式各样，那么这些成功的领导者的共导风格也各式各样，那么这些成功的领导者的共性在哪里呢？性在哪里呢？n两位美国领导力专家曼吉埃里和布劳克自两位美国领导力专家曼吉埃里和布劳克自2019年年以来在美国及世界各国对以来在美国及世界各国对3000多位不同行业和领多位不同行业和领域的领导者进行深入研究统计后得出：域的领导者进行深入研究统计后得出：n成功领导者的共性在于他们拥有强力思考能力成功领导者的共性在于他们拥有强力思考能力 强力思考与领导力的关系成功的组织各式各样，这些组织的领73您的强力思考能力如何您的强力思考能力如何n倘若您的倘若您的YAT总分为总分为94分或以下，那么您的分或以下，那么您的思考技能就与那些模范领导者们的技能水平思考技能就与那些模范领导者们的技能水平相当。这就是说，测评证明您确实是一位强相当。这就是说，测评证明您确实是一位强力思考者。您的分数比力思考者。您的分数比94分越低，您的思考分越低，您的思考技能就越强。技能就越强。n倘若您的总分为倘若您的总分为95分或以上，测评表明您目分或以上，测评表明您目前还不是一位强力思考者。您的思考方式有前还不是一位强力思考者。您的思考方式有很多方面都在阻碍您决策、解决问题和创意很多方面都在阻碍您决策、解决问题和创意的有效性。的有效性。您的强力思考能力如何倘若您的YAT总分为94分或以下，那么74在各方面在各方面达到强力思考者水平的条件是达到强力思考者水平的条件是n推理总分为推理总分为36或以下。或以下。n领悟总分为领悟总分为31或以下。或以下。n自知之明总分为自知之明总分为36或以下。或以下。在各方面达到强力思考者水平的条件是75您在哪方面的能力最强您在哪方面的能力最强n将推理的总分和自知之明的总分分别除将推理的总分和自知之明的总分分别除以以24n将领悟的总分除以将领悟的总分除以21n得出的结果，哪一个数值最低，哪一方得出的结果，哪一个数值最低，哪一方面的能力就最强。面的能力就最强。您在哪方面的能力最强将推理的总分和自知之明的总分分别除76内在与外在认知过程内在与外在认知过程n内在认知过程是指人们在形成高效决策、解内在认知过程是指人们在形成高效决策、解决方案以及创意时所运用的附属思考能力。决方案以及创意时所运用的附属思考能力。n外在认知过程是指人们在实施内在认知形成外在认知过程是指人们在实施内在认知形成的思想时所采取的行动方式。的思想时所采取的行动方式。n通过测评，您可以确定您在哪一方面的哪一通过测评，您可以确定您在哪一方面的哪一种认知过程能力强，哪一种认知过程能力一种认知过程能力强，哪一种认知过程能力一般，哪一种认知过程能力有待提高。般，哪一种认知过程能力有待提高。内在与外在认知过程77除领悟方面的内在认知过程以外，倘除领悟方面的内在认知过程以外，倘若您在某一方面内在认知过程或外在若您在某一方面内在认知过程或外在认知过程的测评分数为：认知过程的测评分数为：n18或以下，您在这方面的认知过程能力或以下，您在这方面的认知过程能力很强。很强。n1924，您在这方面的认知过程能力，您在这方面的认知过程能力一般。一般。n25或以上，您在这方面的认知过程能力或以上，您在这方面的认知过程能力需要提高需要提高除领悟方面的内在认知过程以外，倘若您在某一方面内在认知过程78倘若您在领悟方面内在认知过倘若您在领悟方面内在认知过程的测评分数为：程的测评分数为：n13或以下，您在此方面的能力很强。或以下，您在此方面的能力很强。n1418，您在此方面的能力一般。，您在此方面的能力一般。n19或以上，您在此方面的能力需要或以上，您在此方面的能力需要提高。提高。倘若您在领悟方面内在认知过程的测评分数为：79推理内在认知过程附属能力推理内在认知过程附属能力1.公平仲裁（题目公平仲裁（题目9、49和和51）2.自由思想（题目自由思想（题目14、28和和52）3.清醒工作能力（题目清醒工作能力（题目3、55和和65）4.审慎分析能力（题目审慎分析能力（题目13、41和和64）推理内在认知过程附属能力公平仲裁（题目9、49和51）80推理外在认知过程附属能力推理外在认知过程附属能力5.勇敢开拓能力（题目勇敢开拓能力（题目18、39和和63）6.激励沟通能力（题目激励沟通能力（题目1、32和和38）7.果断质疑能力（题目果断质疑能力（题目21、34和和48）8.计划实施能力（题目计划实施能力（题目36、56和和68）推理外在认知过程附属能力勇敢开拓能力（题目18、39和63）81领悟内在认知过程附属能力领悟内在认知过程附属能力9.自主决策能力（题目自主决策能力（题目27、54和和58）10.轻松工作能力（题目轻松工作能力（题目17、37和和43）11.高效产出能力（题目高效产出能力（题目4、46和和62）领悟内在认知过程附属能力自主决策能力（题目27、54和58 82领悟外在认知过程附属能力领悟外在认知过程附属能力12.大胆承诺能力（题目大胆承诺能力（题目16、24和和60）13.准时完成能力（题目准时完成能力（题目6、35和和50）14.平和得胜能力（题目平和得胜能力（题目15、19和和45）15.激情创造能力（题目激情创造能力（题目20、22和和53）领悟外在认知过程附属能力大胆承诺能力（题目16、24和60）83自知之明内在认知过程附属能力自知之明内在认知过程附属能力16.客观评价能力（题目客观评价能力（题目44、47和和67）17.开放务实能力（题目开放务实能力（题目2、25和和40）18.坚定自信能力（题目坚定自信能力（题目5、30和和42）19.挫折战胜能力（题目挫折战胜能力（题目7、12和和31）自知之明内在认知过程附属能力客观评价能力（题目44、47和684自知之明外在认知过程附属能力自知之明外在认知过程附属能力20.坚持原则能力（题目坚持原则能力（题目8、23和和66）21.灵活机动能力（题目灵活机动能力（题目33、61和和69）22.巧妙行事能力（题目巧妙行事能力（题目11、26和和59）23.方向把握能力（题目方向把握能力（题目10、29和和57）自知之明外在认知过程附属能力坚持原则能力（题目8、23和6685 怎样提高思考能力怎样提高思考能力n六顶思考帽六顶思考帽n改善有关强力思考的改善有关强力思考的69个具体行为个具体行为 怎样提高思考能力六顶思考帽86 六顶思考帽六顶思考帽（参考附录（参考附录5）n白白帽子：帽子：中性的事实与数据帽中性的事实与数据帽,处理信息的功处理信息的功能能n黄黄帽子：帽子：乐观帽乐观帽,识别事物的积极因素的功能识别事物的积极因素的功能n黑帽子：黑帽子：谨慎帽谨慎帽,发现事物的消极因素的功能发现事物的消极因素的功能n红红帽子：帽子：情感帽情感帽,形成观点和感觉的功能形成观点和感觉的功能n绿绿帽子：帽子：创造力之帽创造力之帽,创造解决问题的方法和创造解决问题的方法和思路的功能思路的功能n蓝蓝帽子帽子：指挥帽：指挥帽,指挥其它帽子，管理整个思指挥其它帽子，管理整个思维进程维进程 六顶思考帽（参考附录5）白帽子：中性的事实与数87 有关强力思考的有关强力思考的69个具体行为个具体行为n参照参照耶鲁思考能力测评耶鲁思考能力测评的的69个题目个题目n最理想的状态为每题涉及的行为都能做最理想的状态为每题涉及的行为都能做到到“很少很少”有关强力思考的69个具体行为参照耶鲁思考能力测评的6988谢谢！谢谢！89谢谢！899090