公司绩效管理实例课件

Page1品牌标志品牌标志华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：*聚焦：聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；*创新：创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；*稳健：稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；*和谐和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。Page2一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。华为总裁：任正非核心价值观核心价值观企业精神企业精神狼文化狼文化人才引进人才引进Page3员工是员工是最大的最大的财富财富利益共利益共同体同体成为世成为世界级领界级领先企业先企业发展核发展核心技术心技术体系体系Page4成就客户成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。艰苦奋斗艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。自我批判自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。开放进取开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。至诚守信至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。团队合作团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。Page5狼性文化狼性文化无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神。狼有三个特性：一、是敏锐的嗅觉。一、是敏锐的嗅觉。二、是不屈不挠、奋不顾身的进攻二、是不屈不挠、奋不顾身的进攻 精神。精神。三、是群体奋斗。三、是群体奋斗。华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”。Page6人力资源管理大厦人力资源管理大厦愿景与战略目标文化与价值观职位管理与任职资格管理双向沟通业务管理招聘选拔（选）培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）机会牵引人才机会牵引人才人才牵引技术人才牵引技术技术牵引产品技术牵引产品产品牵引更大的机会。产品牵引更大的机会。Page71988 创立于中国深圳。创立于中国深圳。1989 自主开发自主开发PBX。1994 推出推出C&C08 数字程控交换机。数字程控交换机。1995 成立知识产权部。成立北京研发中心，并于成立知识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了年通过了CMM4级认证。级认证。1996 推出综合业务接入网和光网络推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。定网络解决方案。成立上海研发中心，并于成立上海研发中心，并于2004年通过了年通过了CMM5级认证。级认证。1997 推出推出GSM设备。设备。1998 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。1999 成为中国移动全国成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。最大和最先进的智能网络。2001 10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用。系统开始在德国的柏林进行商用。2004 与西门子成立合资企业，针对中国市场开发与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。移动通信技术。2005 与英国与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。公司签署了互助商品代销协议。2008 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。2010年年7月华为以年销售额月华为以年销售额218.21亿美元，首次入围美国亿美元，首次入围美国财富财富杂志世界杂志世界500强，排强，排名第名第397位，净利润达位，净利润达26.72亿美元。继联想集团之后，华为成为闯入世界亿美元。继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二强的第二家中国民营科技企业，也是家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。强中唯一一家未上市公司。Page8Page9董事会总经理技术部门研发部门中试部门生产部门市场部门营销部门财务部门人力部门国际市场国内市场Page10全球员工共计全球员工共计87500名名研发人员研发人员37432人（人（42.78%）市场人员市场人员25943（29.65%）管理人员管理人员6020（6.88%）生产人员生产人员18104（20.69%）Page11华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。其业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。Page12Page13企业的使命与远景企业文化与价值观绩效管理经营目标人员配置组织结构企业发展战略薪酬分配人力资源平台绩效管理的战略地位绩效管理的战略地位Page14绩效管理体系架构绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈指标体系指标体系考核对象考核对象考核流程考核流程Page15绩效目标体系绩效目标体系高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩绩效效目目标标公司KPI指标部门KPI指标岗位PI指标组织组织任职者任职者Page16绩效目标体系步骤步骤1：确定企业战略目标：确定企业战略目标 企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。Page17绩效目标体系绩效目标体系步骤步骤2：确定公司业务重点：确定公司业务重点战略目标利润增长利润增长客户满意客户满意产品开发产品开发管理改进管理改进市场领先市场领先Page18绩效目标体系绩效目标体系步步骤三：骤三：设计设计KPI外部导向法标杆基准法（Benchmarking)内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法(KeySuccessFactors综合平衡记分卡BalancedScorecardPage19绩效目标体系绩效目标体系KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）比较发现差距及成因优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿Page20绩效目标体系KPI设计法之二：内部导向设计法设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法因素分析法 流程分析法流程分析法集成产品开发集成供应链营销客户服务IT财务人力资源Page21平衡积分卡（BSC）是一套和公司战略目标管理相联系的关键绩效指标(KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四个方面之间取得平衡。公司愿景公司愿景和战略目标和战略目标财务表现财务表现财务表现财务表现内部营运内部营运内部营运内部营运人力资源人力资源人力资源人力资源客户市场客户市场客户市场客户市场投资报酬率、经济增加值、销售毛利率、现金平均周转期目标测评目标测评新产品开发周期质量内部流程目标测评目标测评目标测评目标测评员工满意度员工能力信息系统的能力目标测评目标测评顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额KPIKPI设计法之三：综合平衡计分卡设计法之三：综合平衡计分卡Page22绩效考核制度华为绩效管理的发展历程华为绩效管理的发展历程将考核作为一个单一的过程考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平人事考核（普及）人事考核（普及）（9597年）将考核作为绩效评价的工具考核内容以绩效为中心。目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平；绩效考核（优化）绩效考核（优化）（98年2001年）将考核作为目标导向，考核是一个管理过程增加了跨部门团队考核的新内容。推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率绩效管理（升华）绩效管理（升华）（2002年）Page23 绩效改进模型绩效改进模型绩效管理绩效管理绩效管理业绩不断提升计划计划改进改进辅导辅导检查检查计划计划绩效管理计划计划改进改进辅导辅导检查检查Page24主任：董事长（或授权总经理）召集人：人力资源部经理执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理特邀顾问：12名该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：绩效考核政策的制定与调整，部门考核结果的最终审批，重大绩效投诉事件的处理。人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。设立薪酬与考核委员会设立薪酬与考核委员会保证考核的权威性保证考核的权威性Page25二一部门一部门二部门三组织的绩效指标组织的绩效指标公司的战略目标公司的战略目标公司的战略目标公司的战略目标部门绩效考核部门绩效考核个人绩效考核个人绩效考核流程产产品品服服务务市市 场场绩效考核体系绩效考核体系-三个层面的考核内容三个层面的考核内容Page26绩效考核制度绩效考核制度分层分类绩效考核制度分层分类绩效考核制度高层人员考核高层人员考核 中层管理人员考核中层管理人员考核 基层员工绩效考核基层员工绩效考核月度年度季度Page27四季度三季度二季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标季度考核奖金发放季度考核奖金发放季度考核奖金发放年度考核培训需求分析基本工资调整奖金发放年度绩效考核周期持续反馈和指导 绩效考核周期绩效考核周期为保证绩效考核的连续性，在年初设定为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。到下一年度的第一季度。对于对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以进行。进行。年度考核（半年回顾）Page28制定业绩达制定业绩达成目标成目标制定能力发制定能力发展目标展目标考核业绩考核业绩业绩和发展计划面谈业绩和发展计划面谈 业绩成果讨论面谈业绩成果讨论面谈员工与直接上级一起确定本年度个人业绩目标。这些业绩指标标从公司、部门的业绩指标分解而来，尽量量化。员工与直接上级一起确定本年度个人具体能力发展目标。在考核能力现状的基础上提出发展的期望，及有效的行动计划，如特别项目，自学、培训等。考核能力考核能力通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核业绩目标的实现情况，并提供相应的依据调整计划调整计划通过对能力发展的考核，调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标，以及相应的行动计划通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核个人能力的发展情况以及与期望的差异在日常工作过程中员工与上级管理人员之间不断沟通、交流，获得上级的指导，及时调整目标和行动计划。同时员工本人及其上级都应该进行相应的业绩记录交流、指导员工绩效管理的基本过程员工绩效管理的基本过程Page29确定绩效考核目标围绕目标制定考核体系确定考核标准与方法实施分析结果运用分析组织发展战略确定与组织发展战略相适应的人力资源战略确定绩效考核目标确定组织目标体系确定考核的内容制定考评的组织形式制定绩效考核制度确定考核评价标准确定考核具体的实施方法依据考核体系，对部门、员工实施考核考核后面谈交流部门、个人制定绩效改善计划分析考核结果运用考核结果，制定培训、薪酬、调动、人力资源规划绩效考核一般流程绩效考核一般流程Page30高层人员考核机制：述职+KPI考核述职述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。为什么要进行述职？落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据：促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡：建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力Page31被考核人高层人员（生产副总,管理副总,经营副总,总工程师,总会计师）考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾）计薪方式：年薪（税前）=月薪*12+年度业绩奖金（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和提成另计.）考核成绩与奖金：各被考核人的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).分别对应一定的奖金额度,被评为D等者,建议不发业绩奖金.各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任人商定.考核执行者董事长直接领导下的薪酬考核委员会考核执行时间：公司财政年度结束后的1个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结果决定业绩奖金考核流程：各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制）。财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡。高层人员高层人员考核内容考核内容Page32总会计师财务部（经理）直接领导，进行考核结果的复评、绩效面谈、反馈人力资源部支持，监督 被考核部门的负责人，提供自评及业绩证明材料 人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果绩效考核委员会高层管理人员人事负责人绩效考核委员会被考核部门考核结果的最终审批中层人员中层人员考核关系图考核关系图示例Page33考核对象：中层人员考核周期：季度考核计薪方式：每季度第一个月工资=基本工资+津贴每季度第二个月工资=基本工资+津贴每季度第三个月工资=基本工资+津贴+本季度业绩奖金如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(股权及提成另计)考核成绩与奖金：各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).被评为D等者,建议不发业绩奖金.部门经理的综合考核等级结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例.建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。考核执行者主要执行人：分管各部门的高层管理人员.辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会考核执行时间：每季度结束后的58个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金中层人员中层人员考核内容考核内容Page34考核流程：被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会审核。每个季度结束后的3个工作日内，上述被考核部门经理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第5个工作日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（3个工作日内）召集考核委员会成员开会，审批复评结果，并进行平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结果要及时反馈到被考核部门经理Page35总会计师财务部经理间接领导，员工个人考核的最终决策人人力资源部支持，监督直接上司，提供下属初步考核与反馈面谈 人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果项目出纳员被考核人项目经理绩效考核委员会项目领导，提供成员在考核期间的项目绩效分管高管人员部门负责人人事负责人被考核人项目负责人绩效考核委员会基层员工基层员工考核关系图考核关系图示例Page36考核对象：公司各部门/项目部下属的在职员工考核周期：季度考核计薪方式：每季度第一个月工资=基本工资+津贴每季度第二个月工资=基本工资+津贴每季度第三个月工资=基本工资+津贴+本季度业绩奖金如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(股权与提成另计)业绩奖金：各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).被评为D等者,建议不发业绩奖金.其综合考核结果结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例.建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。考核执行者：主要执行人：员工的直属部门主管（部门经理）辅助执行人：人力资源部负责人最终裁决人：分管高管人员考核执行时间每季度结束后的58个工作日内进行考核（与部门考核基本同步，亦可根据具体情况，提前或推迟12个工作日进行），并兑现季度 业绩奖金基层员工基层员工考核内容考核内容Page37考核流程被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结束后的3个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等，并在第5个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交分管副总在23个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人.Page38为保证绩效指标绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合SMARTERSMARTER原则，也就是说，指标是否：具体的具体的（Specific):Specific):具体列明需要达到的关键结果具体列明需要达到的关键结果 可衡量可衡量(Measurable):Measurable):关键结果必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量关键结果必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断 可实现可实现(Achievable):Achievable):具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成达成 具相关性具相关性(Relevant):Relevant):与公司战略、经营目标与公司战略、经营目标,部门职责等相关联部门职责等相关联 有时限有时限(Timely):Timely):必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期短期或长期，不必一定以年度作为时间限期 可执行的（可执行的（Executive)Executive)可以通过完成某些任务反应出来可以通过完成某些任务反应出来有结果的（有结果的（ResultResult）能够通过某种方法考核出最后的结果能够通过某种方法考核出最后的结果指标设定原则指标设定原则Page39考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效水平。D需要改进需要改进C基本合格基本合格B胜任胜任A优异优异该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领域都未能达到所须的绩效标准,需做出较大的改进该员工在该岗位或任务的绩效领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一般要求该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，其工作方式和成果的水平都超过了对该岗位的一般标准和要求考核等级标准考核等级标准Page40部门绩效与个人绩效的分布关系部门绩效与个人绩效的分布关系部门绩效等级部门绩效等级个人绩效等级分布个人绩效等级分布A(优异优异)A 25%B 50%C 20%D 5%B(胜任胜任)A 10%B 40%C 40%D 10%C(基本合格基本合格)A 5%B 30%C 40%D 25%D(需要改进需要改进)A 0%B 20%C 40%D 40%Page41绩效考核的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面。比较直接的应用大致有：绩效考核的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面。比较直接的应用大致有：1)1)绩效工资的发放与薪资调整绩效工资的发放与薪资调整2)2)职位的调整与晋升职位的调整与晋升 3)3)培训发展。培训发展。几点具体说明：几点具体说明：1.通过绩效和薪酬管理体系，最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度;2.寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性;3.根据个人能力和绩效论功行赏;4.提供设定工资水平的统一方法，为雇佣、晋升等工作提供依据。5.绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。6.建立绩效考核体系与员工培训和发展之间的联系，能够进一步满足组织业务发展及员工未来职业发展的需要。因此，公司要强调：A 培训和发展计划的主要目的是促进员工不断提高绩效水平，B 为员工的职业生涯发展提供支持。7.公司有责任为员工提供促进员工个人及其事业持续发展的环境。因此，考核人在 考核会议上必须与员工讨论其优点及需要改进的方面，从而对员工未来的培训发展需要作出计划。考核结果的应用考核结果的应用Page42绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导公司战略、价值导 向及政策的设计师向及政策的设计师企业与员工双增值绩效管理制度的组织制定者、实施推动者，工具及专业咨询的提供者绩效管理工具的使用者，公司政策的执行者Page43绩效管理组织与责任体系 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。落实。成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会，成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会，明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项注意事项对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、改进工作改进工作Page44第四小组第四小组丁月、晓强、玉珍、莲清、丁月、晓强、玉珍、莲清、黄锈、林丹、家木黄锈、林丹、家木Page45