XX销售人员绩效考核体系构建ppt课件

XX销售人员绩效考核体系构建小组成员：雒琼（组长）安奔、祁晓春、张艳、阚晓敏、苏海战经济管理学院 人力1003班XX销售人员绩效考核体系构建小组成员：雒琼（组长作业分工n张艳 阚小敏：收集房地产销售人员工作说明书的资料。n雒琼 祁晓春：根据工作说明书资料利用工作分析法提取绩效指标。n张艳 阚小敏 雒琼：根据提取出的绩效指标，利用权值因子判断表来设计权重。n祁晓春 安奔 苏海战：建立最终的销售人员绩效指标体系n安奔：制作PPT.作 业 分 工张艳 阚小敏：收集房地产销售人员工作说明书的一、销售人员在企业中的角色：n1.企业的产品依靠销售转换成价值，从而达成企业利润最大化的目标，而销售员是其中重要的实施者。没有销售，生产出来的产品将在仓库中等待报废n2.科学技术发展加快，产品生命周期变短，生产能力过剩，竞争激烈，顾客需求变化加快令企业的销售面临巨大挑战（比如推出手机产品，以前是以年来计算的，现在是以月来计算）n3.销售人员是企业与外界（特别是顾客）接触最多的人员（最先知道市场变化的是销售人员），代表着企业的形象一、销售人员在企业中的角色：二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题：n1、工具当成目的、工具当成目的：企业引入绩效指标的目的是为了让员工更好的理解、实施企业的关键价值活动，但是在管理实务中，企业容易把引进绩效指标这种行为本身当成目的，而在配套的行动计划上却毫无变化。设计绩效指标是为了更好推动工作的有效开展，根据企业战略目标要求和业务、管理的实际水平，“灵活选择、使用指标”才是目的，但是企业常常会把“提高指标的完成率当成目的，而忽略设置该绩效指标的初衷，在管理活动或者业务活动有所变化的情况下，不考虑当前的绩效指标设置是否合适，而是基本保持指标不变，满足于有指标即可，过于僵化。二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题：1、工具当成目的二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题：n2、关键指标和关注指标混为一谈、关键指标和关注指标混为一谈：“指标过多、过滥”是另外一种常见的现象，一般在进行绩效指标设计时，企业会根据公司目标、部门职能、员工职责来设计相对完整的绩效指标体系，然后按照一定的原则来选择具体的绩效指标进行跟踪。设定绩效指标体系时，企业应考虑多方面的因素，但是在具体选择绩效指标时，则应明确当前周期内的工作重点。在一个考核期内，员工不可能把每一项工作都完成的很出色，如果盲目要求面面俱到，管理者则可能会因过度介入下属工作而影响员工工作的积极性，导致得不偿失。任何时候，二八原则都是需要加以考虑的原则，管理者应把衡量企业关键价值活动的“关键指标”作为工作重点，而把其他指标作为“关注指标”，对于“关注指标”，在其出现较大偏差时进行及时处理即可，切忌胡子眉毛一把抓，将资源和力量像撒胡椒面一样分散使用，从而导致劳而无功。二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题：2、关键指标和关注n3、指标间缺乏有效关联、指标间缺乏有效关联：在构建企业指标体系时，需要关注企业整体目标、部门目标与员工目标之间的有效关联。如果管理者仅出于个人愿望制定了公司目标，那么员工可能会产生类似“为什么要实现这样的指标，为什么是这样的目标值”的困惑，不理解该绩效指标的意义，则很难有充分的动力，缺乏动力对往往需要付出额外努力的企业关键价值活动的开展是极为不利的。关键价值活动的开展一般是为了提升企业的核心竞争力或者弥补企业的明显短板，本身就意味着非同一般的努力，其目标不是企业的常规活动就能实现的。只有通过“关键指标”的层层分解，将企业的关键价值活动落实为员工的具体工作活动，才有可能实现企业的预期目标。因此管理者在设定绩效指标时，应告诉员工各绩效指标设置的出发点和目的，使得员工能够理解其绩效指标对企业的价值，从而增强员工实现绩效目标的动力。二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题：二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题：n4、过于强调量化、过于强调量化：设置绩效指标的目的是为了推进企业关键价值活动的开展，量化或非量化是绩效指标表现形式。对任何一项业务活动，既可以从活动结果的角度进行衡量，也可以从活动过程的角度进行衡量，具体选择哪种衡量方式，依赖于该项工作活动的特性。如果该项工作的独立性较强且结果容易量化，则量化指标是一种很好的选择，例如销售人员的“销售额”指标。不过有些工作活动的成效并不容易量化，如果只是为了便于考核而选择了一个不太贴切的量化指标，则可能得不偿失，失去了绩效指标设置对员工行为的引导作用，例如对提升公司品牌价值的品牌建设活动，如果只是选择公司的“品牌知名度”这类貌似量化的结果性指标，则可能会因为调查样本或调查执行方式的选择不同而结果有所不同，从而很难有一个合理的效果评估，对于这种活动，比较合理的做法是跟踪评估工作活动开展的具体计划和执行情况，通过确保过程的有效性，进而保证结果的有效性。二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题：4、过于强调量化：二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题：三、绩效指标体系的设计原则：三、绩效指标体系的设计原则：n1.定量指标为主、定性指标为辅：便于确定清晰的级别标度，提高评价的客观性；n2.少而精：通过一些关键绩效指标反映评价目的，不需要面面俱到；n3.可测性：评价过程具有现实的可行性；n4.独立性与差异性：评价指标之间的界限应该清楚明晰，避免发生含义上的重复，而评价指标在内涵上又要有明显的差异，使人能够分清他们之间的不同；n5.目标一致原则：各个评价指标所支持的绩效目标应该具有一致性，各个绩效指标能够支持战略目标在各个层面上的子目标，从而支持企业战略目标的实现。三、绩效指标体系的设计原则：1.定量指标为主、定性指标为辅：四、绩效指标体系的基本步骤：n1.通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；n2.粗略划分绩效指标的权重；n3.通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系；n4.修订。四、绩效指标体系的基本步骤：五、构建绩效指标体系的框架：n1、绩效目标、绩效目标：（1）、加强员工的自觉性，提升员工的执行力；（2）、提升员工的工作绩效，进而提高销售额，完成营销目标和营销计划，实现企业的战略目标。n2、绩效指标：绩效指标：（1）.从KPI指标中选取，例如：目标达成率、销售回款率、销售费用率、销售额增长率、客户流失率、客户投诉率降低率等量化指标；（2）.运用360度考核，对其进行其它定性指标考评，例如：工作目标、责任心、团队工作、沟通、授权、以顾客为中心等。五、构建绩效指标体系的框架：1、绩效目标：3、考核标准：、考核标准：n目标达成率=实际完成销售额/目标销售额*100%n销售回款率=累计回款额/累计销售额*100%n销售费用率=当期销售费用/当期销售额*100%n销售额增长率=当期销售额/去年同期销售额*100%n客户流失率=当期客户/上期客户*100%n客户投诉率降低率=1-（当期客户投诉率/上期客户投诉率*100%）五、构建绩效指标体系的框架：3、考核标准：五、构建绩效指标体系的框架：六、工作说明书（截选）工作目工作目标清楚清楚简单的使他人了解公司的使他人了解公司销售部的工作目售部的工作目标，使他人清楚，使他人清楚了解了解组织方向；方向；激励他人致力于完成激励他人致力于完成销售部的工作目售部的工作目标并以身作并以身作则；有有远见，能超，能超额完成任完成任务；如果有必要，能如果有必要，能够根据市根据市场需求需求调整整销售策略，即使售策略，即使发现产品品动向向责任心任心在公司的所有活在公司的所有活动中加中加强公司的使命感及公司的使命感及战略略紧迫感，用迫感，用积极的心极的心态使他人了解公司的挑使他人了解公司的挑战；发挥领导影响力，敢于承担影响力，敢于承担责任；任；坚持公司道德的最高持公司道德的最高标准准团队工作工作迅速迅速实施加以改施加以改进的好的的好的销售策略；售策略；发挥既是一名既是一名团队领导，又是一名，又是一名团队成成员的的积极作用；极作用；尊重尊重团队成成员的不同的不同销售策略；售策略；将将团队目目标与企与企业目目标联系起来；系起来；给团队成成员支持，并支持，并对整个整个团队负责六、工作说明书（截选）工作目标清楚简单的使他人了解公司销售沟通沟通向向团队成成员解解释企企业的工作目的工作目标以及面以及面临的挑的挑战；了解了解顾客的想法；客的想法；本着公开、坦本着公开、坦诚、清晰、全面及持、清晰、全面及持续的的态度度进行沟通（行沟通（欢迎不同迎不同意意见）；）；积极极倾听听授授权敢于重将要任敢于重将要任务交交给下属；下属；给下属与下属与责任相匹配的任相匹配的权利，并利，并给他他们完成工作必完成工作必须的的资源；源；促促进下属和同事独立下属和同事独立发展的能力，恰当的展的能力，恰当的时候将功候将功劳归于于让他他们；充分利用充分利用团队成成员的多的多样性来取得成功性来取得成功以以顾客客为中心中心听听顾客客发表意表意见，把令，把令顾客客满意作意作为工作的最先考工作的最先考虑（包括公司（包括公司内部的内部的顾客）；客）；通通过跨功能、多元化的意跨功能、多元化的意识展示展示对业务的全面掌握和的全面掌握和认识；六、工作说明书（截选）沟通向团队成员解释企业的工作目标以及面临的挑战；了解顾客七、指标的设计指标指标1 1：目标达成率目标达成率指标指标2 2：销售回款率销售回款率指标指标3 3：销售费用率销售费用率指标指标4 4：销售增长率销售增长率指标指标5 5：客户流失率客户流失率指标指标6 6：客户投诉率降低率客户投诉率降低率指指 标标 7：工作目标工作目标指指 标标 8：责任心责任心指指 标标 9：团队工作团队工作指标指标10：沟通沟通指标指标11：授权授权指标指标12：以顾客为中心以顾客为中心七、指标的设计八、指标权重的设计（一）方法：权值因子判断表（二）具体操作步骤：1、组成专家评价小组，包括人力资源专家、评价专家和其他的相关人员。根据对象和目的的不同，可以确定不同的构成。2、制定评价权值因子判断表，如下：八、指标权重的设计（一）方法：权值因子判断表评价指价指标指指标1 1指指标2 2指指标3 3指指标4 4指指标5 5指指标6 6指指标7 7指指标8 8指指标9 9指指标1010指指标1111指指标1212值评分分指指标1 1X X3 33 32 23 34 42 22 22 24 44 44 43333指指标2 21 1X X2 22 22 23 30 02 22 23 33 33 32222指指标3 31 12 2X X2 22 23 30 02 22 23 33 33 32222指指标4 42 22 22 2X X3 33 31 12 22 23 33 33 32424指指标5 51 12 22 21 1X X3 30 02 22 22 22 22 21818指指标6 60 01 11 11 11 1X X0 01 11 12 22 22 21212指指标7 72 24 44 43 34 44 4X X3 33 34 44 44 43737指指标8 82 22 22 22 22 23 31 1X X2 23 33 33 32323指指标9 92 22 22 22 22 23 31 12 2X X3 33 33 32323指指标10100 01 11 11 12 22 20 01 11 1X X2 22 21313指指标11110 01 11 11 12 22 20 01 11 12 2X X2 21313指指标12120 01 11 11 12 22 20 01 11 12 22 2X X1313评价指标指标指标指标指标指标指标指标指指标指标10指标11指 3 3、由各专家分别填写评价权值因子判断表。、由各专家分别填写评价权值因子判断表。填写方法：将行因子与列因子进行比较。我们采取的是4分值。非常重要的指标：4分。比较重要的指标：3分。重要的指标：2分。不太重要的指标：1分。4 4、对各位专家所填写的判断表进行统计，将统计结、对各位专家所填写的判断表进行统计，将统计结果折算为权重，如下表：果折算为权重，如下表：3、由各专家分别填写评价权值因子判断表。评价价指指标考考评人人员评分分总计平均平均评分分权重重调整后整后权重重雒雒琼安奔安奔祁祁晓春春张艳阚晓敏敏苏海海战指指标1 1151512121212161610101414797913.17 13.17 0.109720.109720.110.11指指标2 210108 88 8101012126 654549.00 9.00 0.0750.0750.080.08指指标3 31010151510108 87 77 757579.50 9.50 0.079170.079170.080.08指指标4 4151510101515141412121919858514.17 14.17 0.116670.116670.120.12指指标5 58 81010131312126 6101059599.83 9.83 0.081940.081940.080.08指指标6 65 510107 78 85 55 540406.67 6.67 0.055160.055160.050.05指指标7 720202525151520201818171711511519.17 19.17 0.159720.159720.160.16指指标8 81212101010107 716161313686811.33 11.33 0.094440.094440.090.09指指标9 96 66 612127 71010111152528.67 8.67 0.072220.072220.070.07指指标10108 85 55 54 48 86 636366.00 6.00 0.050.050.050.05指指标11116 64 47 76 66 65 534345.67 5.67 0.047220.047220.050.05指指标12125 55 56 68 810108 842427.00 7.00 0.058330.058330.060.06合合计120120120120120120120120120120120120720720120.00 120.00 0.954590.954591 1评价考评人员评分平均权重调整后雒琼安奔祁晓春张艳阚晓敏苏海战调整后权重计算步骤：指标指标1 1：0.11X100%=11%0.11X100%=11%指标指标2 2：0.08X100%=8%0.08X100%=8%指标指标3 3：0.08X100%=8%0.08X100%=8%指标指标4 4：0.12X100%=12%0.12X100%=12%指标指标5 5：0.08X100%=8%0.08X100%=8%指标指标6 6：0.05X100%=5%0.05X100%=5%指指 标标 7：0.16X100%=16%指指 标标 8：0.09X100%=9%指指 标标 9：0.07X100%=7%指标指标10：0.05X100%=5%指标指标11：0.05X100%=5%指标指标12：0.06X100%=6%调整后权重计算步骤：九、销售人员的KPI考核指标考核项目权重绩效等级及描述得分数据来源项目名称考核指标计算方式项目界定量化指标（52%）1、目标达成率 (P1)目标达成率=实际完成销售额/目标销售额*100%实际完成销售额：以财务报表数据为准；目标销售：以公司下达给销售部的月度指标11%优（11）：p1100%良（9）：80%p1100%中（7）：60%p180%差（5）：p160%财务部2、销售回款率(P2)销售回款率=累计回款额/累计销售额*100%累计回款额与累计销售额以财务报表数据为主8%优（8）：p2100%良（6）：80%p2100%中（4）：60%p280%差（2）：p260%财务部3、销售费用率(P3)销售费用率=当期销售费用/当期销售额*100%销售费用：业务员工资、提成及实际报销的差旅费、招待费、通讯费等实际销售额：以财务部结算报表数据为准8%优（8）：p330%良（6）：30%p350%中（4）：50%80%财务部4、销售额增长率(P4)销售额增长率=当期销售额/去年同期销售额*100%销售额：以财务中心结算报表数据为准12%优（12）：p4110%良（10）：100%p4110%中（8）：80%100%良（6）：90%p5100%中（4）：80%p590%差（2）：p580%财务部6、客户投诉率降低率(P6)客户投诉率降低率=1-（当期客户投诉率/上期客户投诉率*100%）客户投诉率：以客户投诉的记录为准5%优（5）：80%p6100%良（4）：60%p680%中（3）：40%p660%差（2）：p640%质量部九、销售人员的KPI考核指标考核项目权重绩效等级得分数据项目定性指标（48%）7、工作目标（16%）清楚简单的使他人了解公司销售部的工作目标，使他人清楚了解组织方向；激励他人致力于完成销售部的工作目标并以身作则；有远见，能超额完成任务；如果有必要，能够根据市场需求调整销售策略，即使发现产品动向16%优 良 中 差16 12 8 68、责任心（9%）在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫感，用积极的心态使他人了解公司的挑战；发挥领导影响力，敢于承担责任；坚持公司道德的最高标准9%优 良 中 差9 7 5 3 9、团队工作（7%）迅速实施加以改进的好的销售策略；发挥既是一名团队领导，又是一名团队成员的积极作用；尊重团队成员的不同销售策略；将团队目标与企业目标联系起来；给团队成员支持，并对整个团队负责7%优 良 中 差7 6 5 4 10、沟通（5%）向团队成员解释企业的工作目标以及面临的挑战；了解顾客的想法；本着公开、坦诚、清晰、全面及持续的态度进行沟通（欢迎不同意见）；积极倾听5%优 良 中 差5 4 3 2 11、授权（5%）敢于重将要任务交给下属；给下属与责任相匹配的权利，并给他们完成工作必须的资源；促进下属和同事独立发展的能力，恰当的时候将功劳归于让他们；充分利用团队成员的多样性来取得成功5%优 良 中 差5 4 3 2 12、以顾客为中心（6%）听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作的最先考虑（包括公司内部的顾客）；通过跨功能、多元化的意识展示对业务的全面掌握和认识；6%优 良 中 差6 5 4 3 定7、工作目标（16%）清楚简单的使他人了解公司销售部的工关键事件营销人员在销售过程中，导致出现死账、呆账、客户不存在等情况，公司损失在1000元以上扣10分，营销人员在销售过程中接受客户回扣而降低产品销售价格的，考核为0分说明：关键事件是指由于销售人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的损失或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件其他事件考核综合得分直属上级签名年 月 日被考核人签名确认年 月 日关键营销人员在销售过程中，导致出现死账、呆账、客户不存在等情 谢 谢 观 看XX销售人员绩效考核体系构建ppt课件