生产计划管理课件

生产管理概要 生产管理概要 生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动的活动 生产的本质 运用材料(Material人人 Man 机机 Machine 环境环境 Environment QCD 测测 Measure 料料 Material 法法 Method 人 Man 机 Machine 环境 Environment生产管理的范畴 管理方法管理目标 第第一一次次管管理理 工程管理工程管理 品质管理品质管理 成本管理成本管理 作业管理作业管理 设备管理设备管理 工厂布置工厂布置 工具管理工具管理 物料管理物料管理 采购管理采购管理 外协管理外协管理 综合管理综合管理 第第二二次次管管理理?交期确实交期确实?生产迅速生产迅速?品质提高品质提高?品质均一品质均一?降低生产成本降低生产成本?成本维持成本维持?作业标准设定作业标准设定?标准时间设定与标准维持标准时间设定与标准维持?各种生产主体的各种生产主体的 充分配置与维护充分配置与维护?物料准备与供应物料准备与供应?物料的合理使用物料的合理使用?企业的全面性管理企业的全面性管理 生产管理的范畴 管理方法 生产管理人员的主要工作职责 计划计划 生产能力生产能力 生产目标生产目标 生产地点生产地点 采购采购 质量管理质量管理 成本管理成本管理 生产进度生产进度 组织组织 集权程度集权程度 对外承包对外承包 加班加班 设备调度设备调度 布置布置 生产设备生产设备 生产人员配生产人员配备备 日程安排日程安排 领导领导 激励员工激励员工 工作命令工作命令 工作指标工作指标 人员绩效评人员绩效评估估 控制控制 存货控制存货控制 质量控制质量控制 进度控制进度控制 成本控制成本控制 生产管理人员的主要工作职责 计划 生产能力 生产目标 生产地 PSI计划体系-销售与生产的有效链接 PSI计划体系-销售与生产的有效链接 销售与生产运作流程图 订单订单 销售部销售部?产品产品/工艺图工艺图?材料表材料表?生产程序单生产程序单?机器负荷表机器负荷表?人力记录人力记录?人工、机器设人工、机器设 备计划备计划?材料需求计划材料需求计划?工作进度计划工作进度计划?前期准备工作前期准备工作 生管部生管部 人力需求人力需求 物料需求物料需求 制造命令制造命令 人事部门人事部门 采购部门采购部门 制造部门制造部门 销售与生产运作流程图 订单 销售部?产品/工艺图?材料表产销协调方式 客户客户 销售部门销售部门 订单下达订单下达 交期回复交期回复 订单通知订单通知 交货期确认交货期确认/通知通知 交期变更通知交期变更通知 交期变更协调交期变更协调/确认确认 制造命令制造命令 生产变更通知生产变更通知 生管部门生管部门 制造部门制造部门 产销协调方式 客户 销售部门 订单下达 销售/生产/出货计划的协调-PSI综合计划体系 P:production（生产）S:sales（销售）I:inventory（库存）销售/生产/出货计划的协调-PSI综合计划体系 滚动滚动PSI计划（计划（Rolling PSI）实施计划实施计划 预计计划预计计划 实施计划实施计划 预计计划预计计划 实施计划实施计划 预计计划预计计划 滚动滚动PSI计划的优点：计划的优点：1 1）计划具有远见性与严肃性，）计划具有远见性与严肃性，2 2）按期滚动计划，保持了生产计划的衔接，）按期滚动计划，保持了生产计划的衔接，使生产具有连续性与稳定性。使生产具有连续性与稳定性。3 3）滚动计划从实施计划到预计计划，不断根据市场条件、客户需求、库存）滚动计划从实施计划到预计计划，不断根据市场条件、客户需求、库存状况加以调整，提高了计划的准确性。状况加以调整，提高了计划的准确性。滚动PSI计划（Rolling PSI）实施计划 预Rolling PSI计划表 销售别：销售别：内销内销 外销外销 编制日期：编制日期：年年 月月 日日 产品产品上月底上月底编号编号 库存量库存量 2002年年7月月 销售销售 生产生产 库存库存 销售销售 2002年年8月月 生产生产 库存库存 销售销售 2002年年9月月 生产生产 库存库存 说明：说明：1、计划周期：、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划通过定期、计划通过定期 Rolling PSI 商讨会决定。商讨会决定。Rolling PSI计划表 销售别：内销 外销Rolling PSI定期商讨会 资料准备 销售部门销售部门 1、销售及业、销售及业 务状况；务状况；2、出货状况、出货状况 及客户要求。及客户要求。会议检讨内容 生产管理部门生产管理部门 1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动 状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门 有关人员、设有关人员、设 备、材料备、材料 等产销事项。等产销事项。1、PSI计划的最终确定计划的最终确定 2、PSI达成的问题点、课题确定达成的问题点、课题确定 3、生产构造的确定、生产构造的确定 Rolling PSI定期商讨会 资料准备 销售部门 1生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求生产计划的任务 1、保证交货日期（客户原点）；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适 当水平；5、作业人员与机械投资的依据。生产计划的任务 1、保证交货日期（客户原点）；2、使企业维生产计划的用途 1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关事业计划的制定依据。?人员需求计划?投资计划?费用计划 生产计划的用途 1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的生产计划的种类 划分种类划分种类 大日程大日程（长期）（长期）长期生产计划长期生产计划 年度生产计划年度生产计划 对象对象 产品群产品群 产品群、产品别产品群、产品别 期间期间 23年年 1年年 期别期别 季季 月月 周、月周、月 日日 日日 中日程中日程 36月生产计划月生产计划 产品别产品别 季、半年季、半年（中期）（中期）月份生产计划月份生产计划 产品别、零件别产品别、零件别 月月 小日程小日程（短期）（短期）周生产计划周生产计划 产品别、零件别产品别、零件别 周周 日生产计划日生产计划 产品别、零件别产品别、零件别 日日 小时小时 生产计划的种类 划分种类 大日程（长期）长期生产计划 年销售别、产品别生产计划表 销售别：销售别：内销内销 外销外销 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页 月别月别 项目项目 产品产品 品名品名 月月 批量批量 数量数量 月月 批量批量 数量数量 月月 批量批量 数量数量 月月 批量批量 数量数量 说明：说明：1、生产计划周期：、生产计划周期：36个月；个月；2、编制日期：每月、编制日期：每月 25日提出；日提出；3、批量：订单号、计划批量。、批量：订单号、计划批量。销售别、产品别生产计划表 销售别：内销 外销 月份生产计划表 本月份工作天数：本月份工作天数：天天 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页 NO 批号批号 产品产品 名称名称 数量数量 金额金额 制造制造 单位单位 生产日期生产日期 开工开工 完工完工 预定出预定出货日期货日期 备注备注 月份生产计划表 本月份工作天数：天 生产日程表 部门：部门：月月 日至日至 月月 日日 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页 序序 号号 品品 名名 规规 格格 单单 位位 计划计划量量 日日 期期 1 2 3 28 29 30 生产日程表 部门：生产计划的内容 1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；生产计划的内容 1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产计划的标准 作业计划的标准作业计划的标准 制程计划、余力计划的标准制程计划、余力计划的标准 材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准 作业及加工的场所；作业及加工制程别的能力 零件构成表及零件表；作业及加工的种类、基准；安排分区、供给分区；顺序；作业及加工制程别的负荷 批量大小、产出率 标准工时等。基准。拟定库存计划的标准拟定库存计划的标准 日程计划的标准日程计划的标准 库存管理分区；基准日程表；订购周期；加工及装配批量 订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！生产计划的标准 作业计划的标准 制程计划、余力计划的标准 材生产计划应满足的条件1）日程 产品出货日期产品出货日期 计计 划划 产品生产日期产品生产日期 执执 行行 零件生产时期零件生产时期 零件采购日期零件采购日期 以出货日为以出货日为“基准基准”！生产计划应满足的条件1）日程 产品出货日期 计 划 产生产计划应满足的条件2）能力 生产组织形式 产品特征 原材料性质 生产能力生产能力 设备与场地 人力水平 管理水平 生产计划应满足的条件2）能力 生产组织形式 产品特征 原材料 工序标准 工序标准 工序标准 决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。工序标准的目的有二：即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。工序标准 决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准工序标准的内容 标准途程（标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等 其他条件其他条件 加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定 工序标准的内容 标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容工序标准的要点 1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地 3、作业分割与制程组合的合理化余地 4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。工序标准的要点 1、充分考虑Q、C、D的特性 工序标准的编制 须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。工序标准的编制 须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；简图简图 工号工号 CP-16 图号图号 FA-188 产品产品 区分区分 外盖外盖 名称名称 人数人数/机机 2人人 序号序号 工序工序 作业内容作业内容 机械、工具机械、工具 准备准备 主体主体 1分分 1分分 5分分 作业人员作业人员 01 02 03 画线画线 切断切断 切角切角 将角切下将角切下(45度度)石笔、直尺石笔、直尺 切断机切断机 发角机靠模发角机靠模 10分分 10分分 10分分 04 05 06 07 弯曲弯曲 折弯折弯 曲率曲率R8 预备折弯预备折弯 游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机 游标尺、折弯机游标尺、折弯机 5分分 10分分 4分分 6分分 缓急顺序缓急顺序 开始开始 完成完成 18 15 材质材质 原料尺寸原料尺寸 需用数量需用数量 工程分类工程分类 工事分类工事分类 角钢角钢 L33.5 2 机械机械 专用专用 简图 工号 CP-16 图号 FA-188 产品 区分 外盖 负荷计划检讨 负荷计划检讨 负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工负荷计划的目的和标准 一、目的 1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准 1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷计划的目的和标准 一、目的 1、负荷、能力的实态把握；负荷计划的要点 1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。负荷计划的要点 1、负荷与能力必须取得平衡；生产能力的掌握 能力（人/机）=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数 人员开工率=出勤率（1-间接作业率）机械开工率=开机率（1-故障率）生产能力的掌握 能力（人/机）=1个月开工日数每生产能力不足时的对策 1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。生产能力不足时的对策 1、加班以增加能力；2、外协支援；负荷计划步骤 1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。负荷计划步骤 1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（生产能力不足时的对策-生产构造检讨 1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。生产能力不足时的对策-生产构造检讨 1、加班以增加能力案例：月份生产计划表 拟定部门拟定部门:生产部生产部 日期日期:2002年年3月月25日日 期间期间:2002年年4月至月至2002年年6月月 项项 目目 数量数量计划计划 负荷负荷工时工时(H)产产 品品 A B 合计合计 4月月 5月月 6月月 期初期初库存库存 生产生产 销售销售 库存库存 生产生产 销售销售 库存库存 生产生产 销售销售 库存库存 40 40 80 130 156 286 100 150 250 2860(H)70 46 116 130 116 246 120 160 280 2460(H)80 2 82 130 146 276 150 140 290 2760(H)60 8 68 每个产品平每个产品平均均=10(H)生产数生产数 生产生产能力能力(H)10(人人)10(28天天 H)作业日作业日 2800(H)加班加班(H)60(H)24天天 2400(H)60(H)27天天 2700(H)60(H)批准日期批准日期:审核审核:编制编制:案例：月份生产计划表 拟定部门:生产部 日 订单式生产计划 订单式生产计划 个别订货生产型生产计划 个别订货生产的特征：1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；2、通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；3、物料采购的前置时间较长；4、订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。个别订货生产型生产计划 个别订货生产的特征：1个别订货生产与预估生产的比较 类型类型 项目项目 订货（接单）订货（接单）方式方式 产品的规格产品的规格 个别订货生产型个别订货生产型 按客户的订货生产按客户的订货生产 按客户的要求，变化多按客户的要求，变化多 预估（计划）生产型预估（计划）生产型 假想不特定多数的顾客需求计划生假想不特定多数的顾客需求计划生产产 考虑多数的顾客，事先确定考虑多数的顾客，事先确定 生产的反复性生产的反复性 生产的批量生产的批量 库库 存存 生产设备生产设备 生产编组生产编组 因规格等变化多，所以小因规格等变化多，所以小 通常较小通常较小 持有原材料、零件，有时持有在制持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存品库存但基本无成品库存 使用通用机械的情形较多使用通用机械的情形较多 依机械别配置，使之具有通用性依机械别配置，使之具有通用性 连续性、反复性大连续性、反复性大 比较大比较大 原材料、在制品及成品均持有库存原材料、在制品及成品均持有库存 备有专用机械的情形较多备有专用机械的情形较多 依加工系列、产品形状的生产线别依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多组成的情形较多 个别订货生产与预估生产的比较 类型 项个别订货生产计划程序 订单订单 存量记录存量记录 产能负荷调整产能负荷调整 生产计划生产计划 日程计划日程计划 途程计划途程计划 物料管制记录物料管制记录 个别订货生产计划程序 订单 存量记录 产能负荷调整 生产计划 日程计划 日程计划 日程计划?日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。?企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。日程计划?日程计划是生产管理工作中最重要的生产日程计划架构 日程计划日程计划 目的计划目的计划 数量计划数量计划 日期计划日期计划 成本计划成本计划 品质计划品质计划(生产管理生产管理)(成本管理成本管理)(品质管理品质管理)手段计划手段计划 对象计划对象计划(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)主体计划主体计划 方法计划方法计划 生产日程计划架构 日程计划 目的计划 数量计划 日期计划 成生产日程计划体系 出货计划出货计划 基准日程基准日程 生产计划生产计划 月生产计划月生产计划(生产计划生产计划)(生产日程生产日程)1.标准工时表标准工时表 2.途程表途程表 3.产能负荷分析表产能负荷分析表 周生产计划周生产计划(制程别制程别)(作业日程表作业日程表)(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)日生产命令日生产命令(作业别作业别)(生产日程表生产日程表)生产日程计划体系 出货计划 基准日程 生产计划 月生产计划 预测预测 销售计划销售计划 生产计划程序 接单接单 库存计划库存计划 必须生产的产品及数量必须生产的产品及数量 负荷计划负荷计划(调整调整)编制月生产计划编制月生产计划 生产能力生产能力 负荷基准负荷基准 日程计划日程计划 各种安排及准备各种安排及准备 着手生产着手生产 预测 销售计划 生产计划程序 接单 库存计划 必须生产的产品计划生产型的系统构成 新产品初期管理新产品初期管理 产品库存产品库存 需求预测需求预测 生产计划的建立方法生产计划的建立方法 生产指示生产指示 进度管理进度管理 绩效把握与评估绩效把握与评估 计划生产型的系统构成 新产品初期管理 产品库存 需求预测 生日程计划追求的目标 1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。日程计划追求的目标 1、缩短生产周期；2、减少在制品；3日程计划拟定的考量点 一、以客户要求为中心来确定 1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。日程计划拟定的考量点 一、以客户要求为中心来确定 1、按客户日程计划的类型 一、同一产品的生产总量做连续生产安排一、同一产品的生产总量做连续生产安排 日期日期 计计 划划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 产品产品A 1000 个个 产品产品B 3000个个 产品产品C 4000个个 日程计划的类型 一、同一产品的生产总量做连续生产安排 日期 二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排 日期日期 计计 划划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 产品产品A 产品产品A 500个个 500个个 产品产品B 产品产品B 1000 个个 1000个个 产品产品C 产品产品C 2000个个 2000个个 二、同一产品的生产总量做分批次生产安排 日期 计 划 1二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排 日期日期 计计 划划 1 2 3 4 A A A 50个个 50 个个 50 个个 B B B 100 个个 100 个个 100 个个 C C C 200 个个 200 个个 200 个个 二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排 日期 计 划 日程计划的拟定要点 在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对计划变更的考虑及贯彻；4、日程计划实施部门的工作计划；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。日程计划的拟定要点 在确认作业本身基准日程日程计划的标准 一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。基准日程日程计划的标准 一、基准日程的目的 二、基准日程的构成 基准日程基准日程 加工日程加工日程 宽裕宽裕 辅助辅助 主体作业时间主体作业时间 辅助辅助 宽裕宽裕 二、基准日程的构成 基准日程 加工日程 宽裕 基准日程表 作业日期作业日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8 所需天数所需天数 制程制程 次序号次序号（2天）天）（2天）天）（3天）天）（3天）天）（1天）天）设计设计 5 采购采购 4 加工加工 3 装配装配 2 检验试车检验试车 1 0 基准日程基准日程 11 天前天前 9 天前天前 7 天前天前 4 天前天前 1 天前天前 基准日基准日 开始日开始日 完完工日工日 基准日程表 作业日期 8/28日程计划的实施确认-PDCA闭合环 日程计划的实施确认-PDCA闭合环 生产计划的进度管理 新产品初期管理新产品初期管理 产品库存产品库存 需求预测需求预测 生产计划的建立方法生产计划的建立方法 生产指示生产指示 生产日次确认会生产日次确认会制度！制度！进度管理进度管理 绩效把握与评估绩效把握与评估 生产计划的进度管理 新产品初期管理 产品库存 需求预测 生产生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。生产异常对策 所谓的生产异常，是指因生产进度异常应对策表 异常项目异常项目 计划不当计划不当 (应排未排应排未排)应生产未生产应生产未生产 应完成未完成应完成未完成 应入库未入库应入库未入库 异常现象异常现象 影响生产及交货影响生产及交货 影响生产进度影响生产进度 影响出货影响出货 因应对策因应对策 1.报告报告/通知相关部门通知相关部门 2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理 1.生产看板反应生产看板反应 2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门 3.应至少于排程日前应至少于排程日前 3天具体反应天具体反应 1.生产看板反应生产看板反应 2.发现时即刻反应发现时即刻反应 补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货 1.查核在制品状况查核在制品状况 2.发出新的生产命令发出新的生产命令 生产进度异常应对策表 异常项目 计划不当(应排未排)应交期延误的原因探讨 1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。交期延误的原因探讨 1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品交期延误的改善原则 1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善原则 1、加强产销配合；2、完善设计/技术变交期延误的改善对策 一、销售部门的改善对策一、销售部门的改善对策 1、源自销售部门的原因 频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。交期延误的改善对策 一、销售部门的改善对策 1、源自销售部门2、改善对策 用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。2、改善对策 用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能二、研发二、研发/设计部门的改善对策设计部门的改善对策 1、源自研发/设计部门的原因 出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。二、研发/设计部门的改善对策 1、源自研发/设计部门的原因 2、改善对策 编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。2、改善对策 编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导三、采购部门的改善对策三、采购部门的改善对策 1、源自采购部门的原因 所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。三、采购部门的改善对策 1、源自采购部门的原因 所采购的材2、改善对策 进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。2、改善对策 进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实四、生产部门的改善对策四、生产部门的改善对策 1、源自生产部门的原因 工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；四、生产部门的改善对策 1、源自生产部门的原因 工序、负荷2、改善对策 合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。2、改善对策 合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；生产绩效评估、分析指标 1.生产力生产力=产出量产出量投入量投入量 原材料生产力原材料生产力=生产量生产量原材料使用量原材料使用量 设备生产力设备生产力=生产量生产量设备运转时间设备运转时间 劳动生产力劳动生产力=生产量生产量从业人员数从业人员数 2.作业效率作业效率=计划工数计划工数实质实际工数实质实际工数 计划工数计划工数=计划生产量计划生产量单位产品标准工时单位产品标准工时 实质实际工数实质实际工数=实际工数实际工数(非责任非责任)除外工数除外工数 生产绩效评估、分析指标 1.生产力=产出量投入量 原材3.作业效能作业效能=有效作业时间有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间 实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间上班时间实际休息时间 有效作业时间有效作业时间=直接作业时间直接作业时间 4.机械效率机械效率=实际生产量实际生产量标准生产量标准生产量 5.成品制成率成品制成率=成品重量成品重量材料使用量材料使用量 6.良品率良品率=良品数良品数检查数检查数 3.作业效能=有效作业时间实际总工作时间 实际总工作时 谢谢各位！