三级绩效管理课件

绩效管理绩效管理.案例案例v为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的企业广泛使用的“月度绩效考核月度绩效考核”方法。方法。v三个月后，员工积极性未见提高，反而原先三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升始攀升.v公司的总经理觉得很困惑：公司的总经理觉得很困惑：v不是说绩效管理好吗？不是说绩效管理好吗？v为什么我的为什么我的“月度绩效考核月度绩效考核”取不到一取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响个好的效果，反而产生那么多负面影响？.v其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了些管理者也认为手上有了“考核权考核权”，下属就好管，下属就好管了。了。.v但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用用,反而会给企业发展带来诸多负面影响。反而会给企业发展带来诸多负面影响。.v另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。甚至离职。.v通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。业实施绩效管理成功的机率难以提高。.绩效管理和绩效考评的区别绩效管理和绩效考评的区别绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节侧重于持续沟通与绩效提升侧重于持续沟通与绩效提升侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定时期只出现在特定时期具有前瞻性具有前瞻性具有总结性具有总结性.v绩效管理是员工成长所必须的。从需要层次理论绩效管理是员工成长所必须的。从需要层次理论看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需要有待看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需要有待于满足。于满足。v1、员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过、员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样？别人怎样评价？有效途径知道自己做得怎么样？别人怎样评价？v2、员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可、员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。与尊重。员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理.v3、员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自、员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。己的能力得到提高，技能更加完善。v4、员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现、员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜测来了解。反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜测来了解。v总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力。了提高自己的绩效，提高自己的能力。.第一节第一节 绩效管理系统的设绩效管理系统的设计、运行与开发计、运行与开发第一单元第一单元 绩效管理程序的绩效管理程序的设计设计.一、一、绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统设计的基本内容（P168）p绩效管理系统的设计（绩效管理系统的设计（制度制度+程序程序）v绩效管理绩效管理制度制度的设计：实施绩效管理活动的设计：实施绩效管理活动的准则和行为规范，以规章规则的形式，的准则和行为规范，以规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。法、原则和要求所作的统一规定。.v绩效管理绩效管理程序程序的设计：分的设计：分总流程总流程设计、设计、具具体考评程序体考评程序设计两部分。设计两部分。v总流程设计是从企业宏观角度的角度对绩总流程设计是从企业宏观角度的角度对绩效管理程序进行的设计；效管理程序进行的设计；v具体考评程序设计是在较小的范围内，对具体考评程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。设计。.二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识 (P169)(P169)（一）国内（一）国内 代表性观点：绩代表性观点：绩效管理是一系列效管理是一系列以员工为中心的以员工为中心的干预活动过程。干预活动过程。它包括四个环节：它包括四个环节：1 1、目标设计。、目标设计。2 2、过程指导。、过程指导。3 3、考核反馈。、考核反馈。4 4、激励发展。、激励发展。.1.1.目标设计目标设计包括：包括：结果目标设计：如数量、质量、成本、时间结果目标设计：如数量、质量、成本、时间等；等；行为目标设计：如态度、努力程度、能力等行为目标设计：如态度、努力程度、能力等胜任特征胜任特征主要针对具体的工作岗位职责而设计，但也主要针对具体的工作岗位职责而设计，但也要考虑企业的组织发展目标及部门目标，使要考虑企业的组织发展目标及部门目标，使它们之间建立紧密的联系。它们之间建立紧密的联系。.2.2.过程指导过程指导强调考核之前管理者对于员工的激励、强调考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。这充分体现了绩效管理反馈和辅导。这充分体现了绩效管理以人为本，关注员工的思想。以人为本，关注员工的思想。.在激励阶段，主要强调的是非正式激励的途径和方法；在激励阶段，主要强调的是非正式激励的途径和方法；在反馈阶段，强调不仅要考虑正面反馈的方法，而且在反馈阶段，强调不仅要考虑正面反馈的方法，而且要考虑负面反馈的方法；要考虑负面反馈的方法；最后的辅导阶段，强调管理者，特别是基层管理者要最后的辅导阶段，强调管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题提供咨询。对于出现的问题提供咨询。.3.3.考核反馈考核反馈结果考核：容易操作结果考核：容易操作行为考核：较难掌握，如行为考核：较难掌握，如360360度反馈评价方度反馈评价方法法4.4.激励发展激励发展是将绩效管理评价的结果应用于实际的关是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节键环节包括绩效工资的设计方法和分配方式，以包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，指定培训发及根据考核结果发现的问题，指定培训发展计划。展计划。.v（二）国外二）国外v代表性观点：加拿大专家认为，组织未来所面临的挑战代表性观点：加拿大专家认为，组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即可主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即可称之为称之为“绩效管理绩效管理”。v成功的绩效管理主要是由以下四个部分组成：成功的绩效管理主要是由以下四个部分组成：v指导、激励、控制、奖励。指导、激励、控制、奖励。.v指导指导：给员工清楚的指明：问题是什么，以及应如何去：给员工清楚的指明：问题是什么，以及应如何去做（强调职责清晰）做（强调职责清晰）v激励激励：目标设定和员工参与。这两个方面可以激发员工：目标设定和员工参与。这两个方面可以激发员工动机。动机。v控制控制：控制绩效进程，防止偏离，促使目标实现。评估：控制绩效进程，防止偏离，促使目标实现。评估在这个过程中起到重要作用。在这个过程中起到重要作用。v奖励奖励：绩效工资制：绩效工资制（绩效工资由四部分组成：基本工资，绩效工资由四部分组成：基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资）年龄工资，岗位工资，奖励工资）.【能力要求能力要求】绩效管理总流程设计绩效管理总流程设计准备、实施、考评、总结、应用开准备、实施、考评、总结、应用开发发.绩效管理总流程的设计绩效管理总流程的设计 P170P170包括五个阶段，即：包括五个阶段，即：准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段考评阶段考评阶段总结阶段总结阶段应用开发阶段应用开发阶段.明确参与者 选择考评方法 确定考评要素和标准 考评时间和程序确定 考评类型 绩效效标准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段 收集信息和资料 绩效沟通和管理 考评的准确性 考评的公正性 考评结果反馈 考核表格再检验 考核方法再审核考评阶段考评阶段应用开应用开发阶段发阶段 考评者绩效管理能力开发 被考核者职业能力的开发 绩效管理系统的开发 企业组织的绩效开发总结阶段总结阶段 绩效管理系统全面诊断 部门主管的重要职责 诊断内容绩效管理绩效管理.四个基本问题四个基本问题1.1.明明确确绩绩效效管管理理的的对对象象，以以及及各各个个管管理理层层级级的的关关系，正确回答系，正确回答“谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁”。2.2.根根据据绩绩效效考考评评的的对对象象，正正确确的的选选择择考考评评方方法法。回回答答“采采用用什什么么样样的的方方法法”组组织织企企业业绩绩效效管管理理活动，对员工进行全面的考评。活动，对员工进行全面的考评。（一）准备阶段（一）准备阶段.3.3.根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。明确回答要素（指标）和标准体系。明确回答“考评什么，考评什么，如何进行衡量和评价如何进行衡量和评价”4.4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情做什么事情”。.1、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系绩效管理涉及绩效管理涉及5类人员类人员v（1）考评者：其组成取决于被考评者的考评类型、考评的目）考评者：其组成取决于被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。的、考评指标和标准。（如对操作工人考评、为培训和开发人才）（如对操作工人考评、为培训和开发人才）v（2）被考评者本人）被考评者本人v（3）被考评者的同事）被考评者的同事v（4）被考评者的下级）被考评者的下级v（5）企业外部人员）企业外部人员考评参与者的培训：考评参与者的培训：n员工、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培员工、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等；训等；n以短期的业余培训班为主；以短期的业余培训班为主；n对考评者培训的内容对考评者培训的内容能能力力要要求求.绩效考评涉及五类人员绩效考评涉及五类人员 涉及到各层级管理人员（主管）、涉及到各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员人力资源部专职人员（1 1）考评者）考评者 涉及全体员工涉及全体员工（2 2）被考评者）被考评者 涉及全体员工涉及全体员工（3 3）被考评者）被考评者的同事的同事 涉及全体员工涉及全体员工（4 4）被考评者）被考评者的下级的下级 客户、供应商等与企业有关联的外部人员客户、供应商等与企业有关联的外部人员（5 5）企业外）企业外部人员部人员.2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法选择考评方法考虑因素：选择考评方法考虑因素：（1）管理成本）管理成本（2）工作实用性）工作实用性（3）工作适用性）工作适用性依据的基本原则依据的基本原则（1）对成果产出能有效进行测量的工作）对成果产出能有效进行测量的工作-结果导向的考结果导向的考评方法；评方法；（2）有机会有时间观察行为时）有机会有时间观察行为时-行为导向的考评方行为导向的考评方法；法；（3）两种情况都存在，）两种情况都存在，-两类或其中一种；两类或其中一种；（4）两种情况都不存在，）两种情况都不存在，-品质特征导向或综合性的合品质特征导向或综合性的合成方法，以及考评中心法等；成方法，以及考评中心法等；能能力力要要求求.3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系（指标）和标准体系v最终劳动成果最终劳动成果v劳动过程中的表现劳动过程中的表现v劳动态度、行为和表现劳动态度、行为和表现v员工潜质（心理品质和能力素质）员工潜质（心理品质和能力素质）能能力力要要求求.4、运行程序、实施步骤的要求、运行程序、实施步骤的要求（1）考评时间的确定）考评时间的确定n考评时间：考评目的、其他相关的管理制度；考评时间：考评目的、其他相关的管理制度；n考评期限：定期与不定期考评期限：定期与不定期（2）工作程序的确定）工作程序的确定保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性的策略保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性的策略n“抓住两头，吃透中间抓住两头，吃透中间”：n（1）获得高层领导的全面支持；）获得高层领导的全面支持；n（2）赢得一般员工的理解和认同；）赢得一般员工的理解和认同；n（3）寻求中间各层管理人员的全心投入）寻求中间各层管理人员的全心投入。能能力力要要求求.难点补充：难点补充：v360360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而者的上级对其进行评价；而360360度反馈评价则度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。评价。.v然后，由专业人员根据有关人员对被评价者然后，由专业人员根据有关人员对被评价者 的评价，对比被评价者的自我评价向被评价的评价，对比被评价者的自我评价向被评价 者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水 平和业绩。平和业绩。.v作为一种新的业绩改进方法，作为一种新的业绩改进方法，360360度反馈评价得到了度反馈评价得到了广泛的应用。世界广泛的应用。世界500500强所有的企业都已经采用了这强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。种评价方法。v但是，有一些公司斥巨资进行但是，有一些公司斥巨资进行360360度反馈评价，却收度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反，造成评价者和被评价者关效甚微，甚至适得其反，造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。系紧张，给公司带来了不利的后果。.v360360度反馈评价在国内也被称为度反馈评价在国内也被称为360360度考核。用词的度考核。用词的 差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成 了了360360度反馈评价在中国度反馈评价在中国“水土不服水土不服”。因此，国内公。因此，国内公 司在引进、实施司在引进、实施360360度反馈评价时，一定要特别谨慎。度反馈评价时，一定要特别谨慎。.v360360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；.v反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当会有不同的反应。当360360度反馈评价的主要目的度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。果。.v当当360360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。准确性和公正性。.v因此，当公司把因此，当公司把360360度反馈评价用于对员工的行政管度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。.v如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进不要引进360360度反馈评价对个体员工进行评价；度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进也许公司可以考虑引进360360度反馈评价对公司的度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。员工的信任程度。.类型类型优点优点缺点缺点适合比例适合比例上级考上级考评评承担直接领导管理与监督责任；承担直接领导管理与监督责任；对下属实际情况比较熟悉了解；对下属实际情况比较熟悉了解；较客观较客观6070%6070%同级考同级考评评共同工作、密切联系；对其潜共同工作、密切联系；对其潜质、工作能力、态度等更了解质、工作能力、态度等更了解容易受人际关系影容易受人际关系影响响10%10%左右左右下级考下级考评评是被考评者下属，对其工作作是被考评者下属，对其工作作风等了解较深；对其言行有亲风等了解较深；对其言行有亲身感受；观察视角独特身感受；观察视角独特对被考评者心存顾对被考评者心存顾虑虑10%10%左右左右自我考自我考评评能充分调动被考评者的积极性，能充分调动被考评者的积极性，对注重对注重“自我实现自我实现”的人更显的人更显重要重要容易受个人因素影容易受个人因素影响，有一定的局限响，有一定的局限性性10%10%左右左右外部人外部人员员考评考评较公正客观；较公正客观；但不太了解实际情但不太了解实际情况，准确性不高况，准确性不高慎重考虑慎重考虑五类人员参与考评的优劣势分析表.二、实施阶段二、实施阶段v1、提高员工工作绩效增强核心竞争力、提高员工工作绩效增强核心竞争力（1）目标第一）目标第一（2）计划第二）计划第二（3）监督第三）监督第三（4）指导第四）指导第四（5）评估第五）评估第五v2、收集信息并注意资料的积累、收集信息并注意资料的积累例：建立原始记录的登记制度例：建立原始记录的登记制度（1）文字、有利与不利）文字、有利与不利（2）直接还是间接）直接还是间接（3）时间、地点、参与者）时间、地点、参与者（4）行为过程、环境、结果的说明）行为过程、环境、结果的说明（5）文字描述记录为依据）文字描述记录为依据能能力力要要求求.三、考评阶段三、考评阶段v如何做好考评组织实施的工作？如何做好考评组织实施的工作？v1、考评准确性、考评准确性v2、考评的公正性、考评的公正性v（1）公司员工评审系统）公司员工评审系统v（2）公司员工申诉系统）公司员工申诉系统v3、考评结果的反馈方式、考评结果的反馈方式（有理、有利、有节的面谈策略）（有理、有利、有节的面谈策略）v4、考评使用表格的再检验、考评使用表格的再检验v5、考评方法的再审核、考评方法的再审核（成本、适用性、实用性）（成本、适用性、实用性）能能力力要要求求.2010年年11月考题月考题v考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评组织实施的工作？评组织实施的工作？(15分分)v2、评分标准：、评分标准：P178（15分）分）v（1）确保考评的准确性；）确保考评的准确性；（3分）分）v（2）重视考评的公正性；）重视考评的公正性；（3分）分）v（3）慎重选择考评结果的反馈方式；（）慎重选择考评结果的反馈方式；（3分）分）v（4）对考评使用表格进行再检验；）对考评使用表格进行再检验；（3分）分）v（5）对考评方法进行再审核。（）对考评方法进行再审核。（3分）分）.1、考评准确性、考评准确性产生误差的主要原因：产生误差的主要原因：1、考评标准缺乏客观性与准确性；、考评标准缺乏客观性与准确性；2、考评者缺乏原则性；、考评者缺乏原则性；3、观察不全面，记录不准确；、观察不全面，记录不准确；4、行政程序不合理、不完善；、行政程序不合理、不完善；5、信息不对称，资料数据不准确等。、信息不对称，资料数据不准确等。能能力力要要求求.2、考评的公正性、考评的公正性v（1）公司员工评审系统）公司员工评审系统n监督领导监督领导n专题研究主要问题专题研究主要问题n复审考评结果复审考评结果n甑别有争议的考评结果甑别有争议的考评结果v（2）公司员工申诉系统）公司员工申诉系统n允许员工提出异义允许员工提出异义n给考评者一定的约束和压力给考评者一定的约束和压力n减少矛盾与冲突减少矛盾与冲突能能力力要要求求.4、考评使用表格的再检验、考评使用表格的再检验v（1）考评指标相关性检验）考评指标相关性检验v（2）考评标准准确性检验）考评标准准确性检验“一个小时完成合格产品一个小时完成合格产品20件件”v（3）考评表格的简易程度检验）考评表格的简易程度检验能能力力要要求求.四、总结阶段四、总结阶段v1、对企业绩效管理系统的全面诊断、对企业绩效管理系统的全面诊断v2、各个单位的主管应承担的责任、各个单位的主管应承担的责任v3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧（循循善诱、鼓励自己发现问题、有意见允许保（循循善诱、鼓励自己发现问题、有意见允许保留留）能能力力要要求求.1、对企业绩效管理系统的全面诊断、对企业绩效管理系统的全面诊断绩效诊断的主要内容：绩效诊断的主要内容：（1）对绩效管理制度的诊断）对绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效管理指标和标准体系的诊断）对绩效管理指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面全过程的诊断）对考评者全面全过程的诊断（5）对被考评者全面全过程的诊断）对被考评者全面全过程的诊断（6）对企业组织的诊断）对企业组织的诊断能能力力要要求求.2、各个单位的主管应承担的责任、各个单位的主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效管理总结会）召开月度或季度绩效管理总结会（2）召开年度绩效管理总结会）召开年度绩效管理总结会能能力力要要求求.小结：小结：在总结阶段需完成的工作在总结阶段需完成的工作（1）形成考评结果分析报告）形成考评结果分析报告（2）对所存问题的分析报告）对所存问题的分析报告（3）制定下期相关的人力资源计划）制定下期相关的人力资源计划（4）对相关内容提出调整和修改的具体计划）对相关内容提出调整和修改的具体计划能能力力要要求求.五、绩效管理的应用开发阶段五、绩效管理的应用开发阶段v1、考评者绩效管理能力开发（导演）、考评者绩效管理能力开发（导演）v2、被考评者的绩效开发、被考评者的绩效开发（主角；绩效管理的双重功能：人事决策、开发）（主角；绩效管理的双重功能：人事决策、开发）v3、绩效管理的系统开发、绩效管理的系统开发v4、企业组织的绩效开发、企业组织的绩效开发能能力力要要求求.2011年年11月简答题月简答题v请简要说明企业员工绩效管理总系统的设计流程及各阶段请简要说明企业员工绩效管理总系统的设计流程及各阶段的主要任务。（的主要任务。（15分）分）v解析：解析：v（一）绩效管理总流程的设计，可包括（一）绩效管理总流程的设计，可包括5个阶段：准备阶个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、）总结阶段、应用开发阶段。段、实施阶段、考评阶段、）总结阶段、应用开发阶段。v（二）各阶段的主要任务（二）各阶段的主要任务v1.准备阶段：准备阶段：v（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。v（2）正确选择考评方法。）正确选择考评方法。v（3）提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准）提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。体系。v（4）对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要求。）对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要求。v（5）培训考评者，思想上、组织上有充分的准备，做好）培训考评者，思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作。宣传解释工作。.v2.实施阶段实施阶段v（1）严格执行绩效管理制度的有关规定，认真完成各项工）严格执行绩效管理制度的有关规定，认真完成各项工作任务作任务v（2）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力v（3）收集信息并注意资料的积累）收集信息并注意资料的积累v3.考评阶段：考评阶段：v做好考评准确性、公正性、考评结果的反馈方式、考评使做好考评准确性、公正性、考评结果的反馈方式、考评使用表格的再检验、考评方法的再审核。用表格的再检验、考评方法的再审核。v4.总结阶段总结阶段v(1)形成考评结果的分析报告形成考评结果的分析报告v(2)写出对企业现存问题的分析报告写出对企业现存问题的分析报告v（3）制定下一期人力资源管理各方面的调整计划）制定下一期人力资源管理各方面的调整计划v（4）提出调整和修改绩效管理体系的具体计划）提出调整和修改绩效管理体系的具体计划v5.应用开发阶段应用开发阶段v重视考评者绩效管理能力的开发、被考评者和组织的绩效重视考评者绩效管理能力的开发、被考评者和组织的绩效开发及绩效管理的系统开发。开发及绩效管理的系统开发。.第二单元第二单元绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行v一、提高绩效面谈质量的措施与方法一、提高绩效面谈质量的措施与方法v（一）绩效面谈的准备工作（一）绩效面谈的准备工作v（二）提高绩效面谈有效性的具体措施（二）提高绩效面谈有效性的具体措施v二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略v三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法知知识识要要求求.绩效面谈的种类绩效面谈的种类从内容与形式：从内容与形式：1、绩效计划面谈、绩效计划面谈2、绩效指导面谈、绩效指导面谈3、绩效考评面谈、绩效考评面谈4、绩效总结面谈、绩效总结面谈具体过程及特点：具体过程及特点：1、单向劝导式（指导型）面谈、单向劝导式（指导型）面谈2、双向倾听式面谈、双向倾听式面谈3、解决问题式面谈、解决问题式面谈4、综合式绩效面谈、综合式绩效面谈知知识识要要求求第二单元第二单元 绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行.2010年年5月考题月考题v简要说明绩效面谈的种类。简要说明绩效面谈的种类。(1O分分)v评分标准：评分标准：P184185（10分）分）v（1）按照绩效面谈的内容和形式，绩效面谈可区分为：）按照绩效面谈的内容和形式，绩效面谈可区分为：（1分）分）v绩效计划面谈。（绩效计划面谈。（1分）分）v绩效指导面谈。（绩效指导面谈。（1分）分）v绩效考评面谈。（绩效考评面谈。（1分）分）v绩效总结面谈。（绩效总结面谈。（1分）分）v（2）按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又）按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又区分为：区分为：（1分）分）v单向劝导式面谈。（单向劝导式面谈。（1分）分）v双向倾听式面谈。（双向倾听式面谈。（1分）分）v解决问题式面谈。（解决问题式面谈。（1分）分）v综合式绩效面谈。（综合式绩效面谈。（1分）分）.v一、提高绩效面谈质量的措施与方法一、提高绩效面谈质量的措施与方法v（一）绩效面谈的准备工作（一）绩效面谈的准备工作v（二）提高绩效面谈有效性的具体措施（二）提高绩效面谈有效性的具体措施v二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略v三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法能能力力要要求求.一、提高绩效面谈质量的措施与方法一、提高绩效面谈质量的措施与方法v（一）绩效面谈的准备工作（一）绩效面谈的准备工作v1、拟定面谈计划、拟定面谈计划n明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。及应准备的各种绩效记录和资料。n在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。容和要求。n面谈前面谈前1-2周，以文字的形式通知，周，以文字的形式通知，n同时以口头通知再核实同时以口头通知再核实n在通知中要给被考评者提供明确的信息。在通知中要给被考评者提供明确的信息。v2、收集各种与绩效相关的信息资料、收集各种与绩效相关的信息资料能能力力要要求求.v有效的信息反馈应具有：有效的信息反馈应具有：v1、针对性、针对性v2、真实性、真实性v3、及时性、及时性v4、主动性、主动性v5、适应性、适应性（二）提高绩效面谈有效性的具体措施（二）提高绩效面谈有效性的具体措施能能力力要要求求.二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略v（一）分析工作绩效的差距与原因（一）分析工作绩效的差距与原因v1、分析工作绩效的差距、分析工作绩效的差距v（1）目标比较法）目标比较法v（2）水平比较法）水平比较法v（3）横向比较法）横向比较法v2、查明产生差距的原因、查明产生差距的原因（P189-190,图图4-3、4-4）v（二）改进工作绩效的策略（二）改进工作绩效的策略v1、预防性策略与制止性策略、预防性策略与制止性策略v2、正向激励策略与负向激励策略：、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与及时性、同一性、预告性与开发性原则开发性原则。v3、组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员、组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员的调整、非常措施。的调整、非常措施。能能力力要要求求.企业外部环境：企业外部环境：资源资源/市场市场/客户客户对手对手/机遇机遇/挑战挑战企业内部因素：企业内部因素：资源资源/组织组织/文化文化人力资源制度人力资源制度心理心理/条件条件/个性个性态度态度/兴趣兴趣/动机动机价值观价值观/认识论认识论个人个人/体力体力/条件：条件：性别性别/年龄年龄/智力智力能力能力/经验经验/阅历阅历个人能力个人能力工作表现工作表现员工员工绩效的影响因素图绩效的影响因素图.2009年年11月综合题月综合题vA公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。前，导致企业无法实现跨越式发展。v请结合本案饲回答以下问愿：请结合本案饲回答以下问愿：v（1）该公司可以采取哪些具体的方法分析员工该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距工作绩效的差距?(6分分)v（2）该公司为了改进并提高全员的工作绩效可该公司为了改进并提高全员的工作绩效可以采取哪些策略？（以采取哪些策略？（12分）分）.v评分标准：评分标准：P188-189（18分）分）v（1）可以采取以下三种方法分析员工的工作绩）可以采取以下三种方法分析员工的工作绩效存在的差距和不足：效存在的差距和不足：v目标比较法目标比较法（2分）分）v水平比较法水平比较法（2分）分）v横向比较法。（横向比较法。（2分）分）v（2）企业可以采取以下改进工作绩效的策略：）企业可以采取以下改进工作绩效的策略：v预防性策略和制止性策略；（预防性策略和制止性策略；（4分）分）v正向激励策略和负向激励策略；（正向激励策略和负向激励策略；（4分）分）v组织变革策略与人事调整策略。组织变革策略与人事调整策略。（4分）分）.三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（一）三种矛盾冲突（一）三种矛盾冲突1、员工自我矛盾、员工自我矛盾2、主管自我矛盾、主管自我矛盾3、组织目标矛盾、组织目标矛盾（二）解决方法（二）解决方法1、绩效面谈中，应、绩效面谈中，应“以行为为导向，以事以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段”。2、目标的区分（过去、当前、今后；近期、目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期）与远期）3、适当放权，下属参与。、适当放权，下属参与。能能力力要要求求.2011年年5月简答题月简答题v简述绩效管理的过程中经常会出现哪些矛盾？应如何化解这些矛盾简述绩效管理的过程中经常会出现哪些矛盾？应如何化解这些矛盾？（？（12分）分）v评分标准：（分）评分标准：（分）v（）绩效管理中存在的矛盾（）绩效管理中存在的矛盾v由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：种矛盾：v员工自我矛盾。员工自我矛盾。(2分分)v主管自我矛盾。主管自我矛盾。(2分分)v组织目标矛盾。组织目标矛盾。(2分分)v（）化解绩效管理中存在的矛盾的措施（）化解绩效管理中存在的矛盾的措施v在绩效面谈中，做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准在绩效面谈中，做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。属等错误观念，与下属进行沟通交流。(2分分)v在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用具体开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用具体问题具体分析解决的策略。问题具体分析解决的策略。v简化程序，适当下放权限，鼓励下属参与。简化程序，适当下放权限，鼓励下属参与。(2分分).第三单元第三单元绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发一、企业绩效管理系统的检查与评估一、企业绩效管理系统的检查与评估v双重功能：人事决策功能、开发人力资源功能双重功能：人事决策功能、开发人力资源功能v方法：方法：1、座谈法、座谈法2、问卷调查法、问卷调查法3、查看工作记录法、查看工作记录法4、总体评价法、总体评价法（1）功能）功能（2）结构）结构（3）方法）方法（4）信息）信息（5）结果）结果二、企业绩效管理系统的再开发二、企业绩效管理系统的再开发能能力力要要求求.第二节第二节绩效考评方法与应用绩效考评方法与应用v第一单元第一单元行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法v第二单元第二单元行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法v第三单元第三单元结果导向型考评方法结果导向型考评方法.n特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力，可靠度、领导技巧等。的个人特质，如沟通能力，可靠度、领导技巧等。n行为性效标行为性效标:侧重考量员工的工作方式和工作行为。侧重考量员工的工作方式和工作行为。n结果性效标结果性效标:考评员工或组织工作效果。考评员工或组织工作效果。能能力力要要求求绩效考评的效标绩效考评的效标.特殊的面试特殊的面试p“这样吧，这样吧，”我的老同学说，我的老同学说，“我这里有个魔方，你能不能把它我这里有个魔方，你能不能把它弄成六面六种颜色？你看清楚，我给你做个示范。弄成六面六种颜色？你看清楚，我给你做个示范。”说着，他扳说着，他扳起了魔方。不一会儿，那个魔方就扳好了。起了魔方。不一会儿，那个魔方就扳好了。“看到了吗？看到了吗？”他说，他说，“你也来做一遍吧。你也来做一遍吧。”p那个大学生拿着魔方，面有难色。我的老同学看了看我，对大学那个大学生拿着魔方，面有难色。我的老同学看了看我，对大学生说：生说：“如果你没考虑好，可以把魔方拿回去考虑。我直到星期如果你没考虑好，可以把魔方拿回去考虑。我直到星期五才走。五才走。”p等那个大学生走后，我问老同学：等那个大学生走后，我问老同学：“这就是你独创的考题？这就是你独创的考题？”“咳！这个学生素质不错，我给他出这个题考考他，以便给他安排咳！这个学生素质不错，我给他出这个题考考他，以便给他安排合适的职务。合适的职务。”p我说：我说：“我可没你那么聪明，要是我，我会把魔方拆开，然后一我可没你那么聪明，要是我，我会把魔方拆开，然后一个个安上去。个个安上去。”p“如果他这样做就好了。这说明他敢作敢为，可以从事开拓市场如果他这样做就好了。这说明他敢作敢为，可以从事开拓市场方面的工作。方面的工作。”p“那其他的做法呢？那其他的做法呢？”.p“现在的孩子都不玩魔方了，所以我不相信他能马上扳现在的孩子都不玩魔方了，所以我不相信他能马上扳好。如果他拿漆把六面刷出来，就说明他很有创意，可好。如果他拿漆把六面刷出来，就说明他很有创意，可以从事软件开发部的工作。以从事软件开发部的工作。p如果他今天下午就把魔方拿回来，说明他非常聪明，领如果他今天下午就把魔方拿回来，说明他非常聪明，领悟能力强，做我的助理最合适了。悟能力强，做我的助理最合适了。p如果他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教了人，也如果他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教了人，也就是说他很有人缘，可以让他去客户服务部工作。就是说他很有人缘，可以让他去客户服务部工作。p如果他在我走之前拿回来，说明他勤劳肯干，从事低级如果他在我走之前拿回来，说明他勤劳肯干，从事低级程序员的工作没问题。程序员的工作没问题。p如果他最终拿回来说他还是不会，那说明他人很老实，如果他最终拿回来说他还是不会，那说明他人很老实，可以从事保管和财务工作。可以从事保管和财务工作。p可是如果他不拿回来，那我就爱莫能助了。可是如果他不拿回来，那我就爱莫能助了。”.第一单元第一单元行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法绩效考评的类型：绩效考评的类型：从绩效管理的从绩效管理的内容内容上看：上看：v一、品质主导型一、品质主导型v二、行为主导型二、行为主导型v三、效果主导型三、效果主导型知知识识要要求求.一、品质主导型一、品质主导型v考评的内容以考评员工在工作中表现出考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于来的品质为主，品质主导型着眼于“他他这个人怎么样？这个人怎么样？”。适用于对适用于对工作潜力工作潜力、工作精神工作精神及及人际沟通能力人际沟通能力的考评。的考评。知知识识要要求求.二、行为主导型二、行为主导型v考评的内容以考评员工的工作行为为主，行考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于为主导型着眼于“干什么干什么”“如何去干的如何去干的”，重过程，而非工作结果。适合于，重过程，而非工作结果。适合于管理性、管理性、事物性事物性工作进行考评。工作进行考评。知知识识要要求求.三、效果主导型三、效果主导型v考评的内容以考评工作效果为主，效果考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于主导型着眼于“干出了什么干出了什么”，重点在重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。于产出和贡献，而不关心行为和过程。知知识识要要求求.行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法v一、排列法一、排列法v二、选择排列法二、选择排列法v三、成对比较法三、成对比较法v四、强制分布法四、强制分布法能能力力要要求求.v一、排列法（一、排列法（排序法、简单排列法排序法、简单排列法）要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者绩效最低者(或从最好者到最差者或从最好者到最差者)排出一个顺序来。排出一个顺序来。v二、选择排列法（二、选择排列法（交替排列法交替排列法）要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将他作为第一审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将他作为第一名；接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，把他名；接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，把他作为最后一名作为最后一名依次类推。依次类推。能能力力要要求求.三、成对比较法（配对比较法、两两比较法）三、成对比较法（配对比较法、两两比较法）v要求管理者将每一位雇员与工作群体中的所有要求管理者将每一位雇员与工作群体中的所有其他每一位雇员进行一对一的比较，如果一位其他每一位雇员进行一对一的比较，如果一位雇员在与另外一位雇员的比较中被认为是绩效雇员在与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到更为优秀者，那么此人将得到1 1分。在全部的分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数位雇员获得较好评价的次数(也就是对所得分也就是对所得分数进行加总数进行加总)，而这便是雇员的绩效评价分数。，而这便是雇员的绩效评价分数。v优点：能够发现每个员工的优缺点和不足优点：能够发现每个员工的优缺点和不足v缺点：较缺点：较费时费时费力，适用于人员较少时。费力，适用于人员较少时。能能力力要要求求.成对比较法：工作质量要素考评表成对比较法：工作质量要素考评表ABCDEF排序排序A06B04C0+2D0+3E0+5F01汇总汇总513135注：纵列员工与横行员工对比，优胜者划注：纵列员工与横行员工对比，优胜者划+，差者划，差者划-。能能力力要要求求.四、强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）四、强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）强制分布法也同样采取排序的形式，只不过对雇员强制分布法也同样采取排序的形式，只不过对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物“两头两头小，中间大小，中间大”的的正态分布规律正态分布规律，先确定好各级在总数中，先确定好各级在总数中所占的比例。所占的比例。优点：避免考评者过分严厉、过分宽容优点：避免考评者过分严厉、过分宽容 克服平均主义克服平均主义 缺点：只能分为有限的几种类别缺点：只能分为有限的几种类别 难以具体比较员工差别难以具体比较员工差别 不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息能能力力要要求求.强制分布法能能力力要要求求.2008年年11月份考题：月份考题：某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采取强制分布式末位淘汰法，到年都很紧张，大家议论纷纷。公司采取强制分布式末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五五个等级，分别占个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再排在最后排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E档都不合适。该部门是职能档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年小田有急事，部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？田报上去了。那又该把谁报上去呢？请回答下列问题：请回答下列问题：1、财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？、财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？2、强制分布法有何优点和不足？（、强制分布法有何优点和不足？（11分）分）.v评分标准：评分标准：P199(20分分)v（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评v其原因是：其原因是：v强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。应该最多，好的、差的是少数。v从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。制分布法的前提。v（2）该方法的优缺点）该方法的优缺点v可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义均主义v适用范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适用范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了适合了v只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较