世界级销售拜访培训教程——店面检查课件

WCSC WCSC 世界级销售拜访培训教程世界级销售拜访培训教程-店面检查店面检查WCSC世界级销售拜访培训教程-店面检查WCSC WCSC 第第 2 2 步步 店面检查店面检查内容内容：n外部检查外部检查n与客户打招呼与客户打招呼n内部检查内部检查目标目标：n对整个销售店面的透彻了解对整个销售店面的透彻了解n确定潜在机会确定潜在机会n确定确定“必做必做”的任务的任务计划与准备计划与准备店面检查店面检查展列助销展列助销回顾并确定重点回顾并确定重点销售销售达成协议达成协议填写报告填写报告拜访后分析拜访后分析WCSC第2步店面检查内容：计划与准备店面检查展列店面检查的重要性店面检查的重要性通过店面检查可以实现：通过店面检查可以实现：n对整个店面的透彻了解对整个店面的透彻了解n确定潜在机会确定潜在机会n确定确定 “必做必做”的任务的任务店面检查的重要性通过店面检查可以实现：注意注意 寻找重要的改进机会寻找重要的改进机会外部检查外部检查 招牌招牌 店面分类店面分类 招贴招贴/标语标语 可见的展示可见的展示 竞争活动竞争活动 邻近地点邻近地点注意寻找重要的改进机会外部检查招牌内部检查内部检查n检查总体情况检查总体情况 nAsPac LubesAsPac Lubes提供的设备提供的设备n检查检查BPBP库存产品的品种和存量库存产品的品种和存量每个每个产品规格产品规格(SKU)(SKU)有多少实际库存？有多少实际库存？库存流转是否正确？库存流转是否正确？每个产品规格每个产品规格(SKU(SKU)的销售情况？的销售情况？对库存有何要求？对库存有何要求？这代表能维持多少天？这代表能维持多少天？n机会机会n竞争对手的产品竞争对手的产品库存库存定价定价空间空间活动活动n内部布局变化内部布局变化n符合符合 HSSE HSSE 标准标准 注意注意 寻找重要的改进机会寻找重要的改进机会内部检查检查总体情况注意寻找重要的改进机会使用使用客户资料卡客户资料卡使用客户资料卡客户资料卡客户资料卡的有效使用的有效使用客户资料卡客户资料卡是客户管理必不可少的记录。包括与业务相关的所有必要信息。是客户管理必不可少的记录。包括与业务相关的所有必要信息。n客户信息客户信息nAsPac Lubes AsPac Lubes 信息信息n外部信息外部信息n内部信息内部信息n亚太润滑油亚太润滑油(AsPac Lubes)(AsPac Lubes)品牌地位品牌地位n库存与订货库存与订货客户资料卡是关键的销售辅助工具。客户资料卡是关键的销售辅助工具。客户资料卡的有效使用客户资料卡是客户管理必不可少的记客户资料卡客户资料卡客户资料卡实地情报报告实地情报报告竞争者品牌信息竞争者品牌信息n新产品新产品n重新推出重新推出n新尺寸、数量、定价和促销新尺寸、数量、定价和促销客户交易条款客户交易条款/定价策略定价策略n列出费用列出费用n推销的投资级别推销的投资级别n一般投资一般投资 竞争者生产能力竞争者生产能力n缺货缺货n生产能力过剩生产能力过剩n限制限制n组件问题组件问题客户销售量客户销售量/趋势趋势n销量超常的品牌销量超常的品牌n销售不佳的品牌销售不佳的品牌n异常高的异常高的/低的低的n趋势变化趋势变化客户或竞争者的营销活动客户或竞争者的营销活动n消费者提议消费者提议n货架外展示货架外展示n本地广告本地广告收集与反馈收集与反馈实地情报报告竞争者品牌信息客户销售量/趋势收集与反馈个人行动计划个人行动计划要点要点个人行动个人行动部门经理支持部门经理支持公司支持公司支持经销商支持经销商支持个人行动计划要点个人行动部门经理支持公司支持经销商支持 WCSC 第第 3 步步展列助销展列助销 WCSC第3步展列助销WCSC 第第 3 步步 展列助销展列助销内容内容：n检查并改善亚太单元检查并改善亚太单元的的品牌地位：品牌地位：产品系列产品系列陈列陈列促销促销定价定价目的：目的：n品牌的冲击力扩大品牌的冲击力扩大n“售出售出”现有库存现有库存n确定潜在机会确定潜在机会n确定确定“必做必做”的任务的任务n确定关键决策者确定关键决策者n确定决策标准确定决策标准计划与准备计划与准备店面检查店面检查展列助销展列助销回顾并确定重点回顾并确定重点销售销售达成协议达成协议填写报告填写报告拜访后分析拜访后分析WCSC第3步展列助销内容：计划与准备店面检查展列助产品系列产品系列及可获得性及可获得性指定的指定的产品规格产品规格(SKU)(SKU)是否已是否已有库存？有库存？是否对已存的产品规格是否对已存的产品规格(SKU)(SKU)都做了都做了陈列？陈列？哪些产品规格哪些产品规格(SKU(SKU)已出现脱销现象？已出现脱销现象？陈列陈列存存货是否整是否整洁和良好的状和良好的状态？产品的特征、效果及标签是否得到正确显示？产品的特征、效果及标签是否得到正确显示？销售点材料销售点材料(POSM)(POSM)是否到位且状态良好？是否到位且状态良好？促销促销所计划的促销活动是否到位所计划的促销活动是否到位?价格价格每个每个SKUSKU的价格是否正确？的价格是否正确？促销价格是否正确？促销价格是否正确？展列助销展列助销的检查清单的检查清单产品系列及可获得性指定的产品规格(SKU)是否已有库存？案例练习：如何进行有效的展列助销案例练习：如何进行有效的展列助销练习要求：请根据所提供的产品和材料来进行展练习要求：请根据所提供的产品和材料来进行展列助销列助销时间时间:20:20分钟分钟案例练习：如何进行有效的展列助销练习要求：请根据所提供的产品陈列位置陈列位置展列助销的三要素展列助销的三要素产品陈列产品陈列宣传品宣传品陈列位置展列助销的三要素产品陈列宣传品热销区域热销区域=显著的区域显著的区域盲点区域盲点区域=隐藏的区域隐藏的区域选择陈列位置的原则选择陈列位置的原则热销区域=显著的区域盲点区域=隐藏的区域选择陈列位汽修厂平面图汽修厂平面图仓库仓库门门大门大门办公桌办公桌办公桌办公桌办公桌办公桌办公桌办公桌沙发沙发产品展示产品展示架架办公办公室室门门修修车车位位1修修车车位位2修修车车位位3修修车车位位4修修车车位位5修修车车位位6汽修厂平面图仓库门大门办公桌办公桌办公桌办公桌沙发产品展示架F你第一眼看到的地方！你第一眼看到的地方！F了解它们在哪！了解它们在哪！F好好地利用它们！好好地利用它们！F不要陈列陈旧的或者销售欠佳的产品，以免浪费！不要陈列陈旧的或者销售欠佳的产品，以免浪费！F陈列最好销的、促销的或者季节性的商品！陈列最好销的、促销的或者季节性的商品！热销区域热销区域你第一眼看到的地方！热销区域不能立即看到的地方！不能立即看到的地方！不要将促销商品陈列在盲区不要将促销商品陈列在盲区盲点区域盲点区域不能立即看到的地方！盲点区域可见性可见性可选性可选性目视高度目视高度目视高度目视高度 =购买高度购买高度购买高度购买高度产品陈列的关键产品陈列的关键可见性可选性目视高度=购买高度产品陈列的关键目视高度目视高度&购买高度购买高度80 cm-145 cm145 cm80 cm175 cm目视高度&购买高度80cm-145cm145cm8产品陈列的可见性产品陈列的可见性F把好销的、利润空间大的产品放在目视高度陈列把好销的、利润空间大的产品放在目视高度陈列F始终保持良好、整齐的陈列，特别是不要留出空位始终保持良好、整齐的陈列，特别是不要留出空位F陈列面积应与产品销量成正比陈列面积应与产品销量成正比产品陈列的可见性把好销的、利润空间大的产品放在目视高度陈列F贴纸：贴纸：大：店铺门口、车间墙壁、当眼柱位。大：店铺门口、车间墙壁、当眼柱位。中：店铺门口、客户办公室墙壁、车间墙壁、柱位及车厢门。中：店铺门口、客户办公室墙壁、车间墙壁、柱位及车厢门。小：汽车车厢内、摩托车身、个人物品小：汽车车厢内、摩托车身、个人物品F挂旗：店铺门口、车间内、货架挂旗：店铺门口、车间内、货架F货架标签：货架横梁及柱上、产品陈列柜边缘。货架标签：货架横梁及柱上、产品陈列柜边缘。F产品介绍手册：货架、柜台上。产品介绍手册：货架、柜台上。F产品使用指南：车间、商铺墙壁上。产品使用指南：车间、商铺墙壁上。F形象宣传海报：商铺墙壁、客户办工室、修车厂休息室形象宣传海报：商铺墙壁、客户办工室、修车厂休息室宣传品（宣传品（POPPOP）的使用原则）的使用原则贴纸：宣传品（POP）的使用原则非货架非货架/堆头陈列堆头陈列F检查清单检查清单主题是否清晰主题是否清晰现有的区域现有的区域面积面积现有的库存纸箱的质量现有的库存纸箱的质量销售点宣传品销售点宣传品只用正面或所有面都用只用正面或所有面都用需要突出的产品需要突出的产品对称或不对称陈列对称或不对称陈列非货架/堆头陈列检查清单为什么要有橱窗陈列？为什么要有橱窗陈列？突出促销突出促销/产品发布！产品发布！展现给顾客看你们备有什么货物！展现给顾客看你们备有什么货物！鼓励顾客进入你们的店铺！鼓励顾客进入你们的店铺！如何才能使橱窗陈列更有效如何才能使橱窗陈列更有效?经常地改换陈列从而吸引顾客的注意力！经常地改换陈列从而吸引顾客的注意力！改换必须引人注目以获得最大的反响！改换必须引人注目以获得最大的反响！确保有一个明确的焦点！确保有一个明确的焦点！线条线条:曲线、对角线、辐射线等（使用气球，旗幡，挂旗）曲线、对角线、辐射线等（使用气球，旗幡，挂旗）形状：三角形，圆形，方形等形状：三角形，圆形，方形等图案：金字塔形，阶梯形，之字形，循环，分级，重叠，分支，对比图案：金字塔形，阶梯形，之字形，循环，分级，重叠，分支，对比等等橱窗陈列橱窗陈列为什么要有橱窗陈列？橱窗陈列1212点展列助销技巧点展列助销技巧1.1.A A、I I、D D、A A2.2.保持库存干净！保持库存干净！3.3.目视高度就是购买高度！目视高度就是购买高度！4.4.使用垂直分区！使用垂直分区！5.5.包装都正面对着外面吗？包装都正面对着外面吗？6.6.陈列的产品都是新的陈列的产品都是新的,且没有损坏！且没有损坏！7.7.价格标得明显吗？价格标得明显吗？8.8.是否利用了热卖区？是否利用了热卖区？9.9.是否能为我们的产品营造更多的热卖区？是否能为我们的产品营造更多的热卖区？10.10.我们的宣传品是否张贴及状况良好？我们的宣传品是否张贴及状况良好？11.11.展列助销费用不需很高！展列助销费用不需很高！12.12.每当拜访商店每当拜访商店 /修理厂时，要检查陈列！修理厂时，要检查陈列！愉快的展列助销！愉快的展列助销！12点展列助销技巧A、I、D、A愉快的展列助销！WCSC WCSC 第第 4 4 步步回顾与回顾与确定重点确定重点WCSC第4步回顾与确定重点WCSC WCSC 第第 4 4 步步 回顾与回顾与确定重点确定重点内容内容：n确定主要目标确定主要目标n回顾并发展回顾并发展 SMARTSMART目标目标n为销售做好准备为销售做好准备目的目的：n明确明确SMARTSMART目标目标n为销售工作做好准备为销售工作做好准备n增强信心增强信心n提高完成各项目标的可能性提高完成各项目标的可能性计划与准备计划与准备店面检查店面检查展列助销展列助销回顾并确定重点回顾并确定重点销售销售达成协议达成协议填写报告填写报告拜访后分析拜访后分析WCSC第4步回顾与确定重点内容：计划与准备店面检查WCSC WCSC 第第 4 4 步步-回顾与回顾与确定重点确定重点在此过程中您必须：在此过程中您必须：n准备日常订单。准备日常订单。n确保销售工具到位。确保销售工具到位。您也应该利用此机会回顾您的您也应该利用此机会回顾您的 SMART SMART 目标：目标：nSMARTSMART目标是否还能适用？目标是否还能适用？n有任何变化吗？有任何变化吗？n需要变更提案吗？需要变更提案吗？在进行下一步之前，先准备好你的销售建议订单。在进行下一步之前，先准备好你的销售建议订单。WCSC第4步-回顾与确定重点在此过程中您必须：每次拜访都是销售拜访每次拜访都是销售拜访AsPac Lubes AsPac Lubes 的销售价值理念：的销售价值理念：“向客向客户销售更多售更多”和和“向更多的客向更多的客户进行行销售售”外加外加“以更有效的方式以更有效的方式卖得更多得更多”ASRASR的主要任务：的主要任务：从亚太润滑油业务单元从亚太润滑油业务单元(AsPac Lubes)(AsPac Lubes)的利益出发，对客户业务进行能的利益出发，对客户业务进行能创造赢利的变革创造赢利的变革确保订单是最低要求！确保订单是最低要求！每次拜访都是销售拜访AsPacLubes的销售价值理念：小练习：如何确定订货数量小练习：如何确定订货数量7 7月月1818日日7 7月月2525日日8 8月月1 1日日存货存货补货补货存货存货补货补货存货存货补货补货A A5 58 86 69 95 5B B232315159 9C C13135 58 88 87 7小练习：如何确定订货数量7月18日7月25日8月1日存货补货计算建议订单的过程计算建议订单的过程估算客户的销售量估算客户的销售量计算最低计算最低/最高存货要求最高存货要求确定订货数量确定订货数量把其转入到订单把其转入到订单计算建议订单的过程估算客户的销售量计算最低/最高存货要求确定第第 1 1 步：估算销售量步：估算销售量经经WCSCWCSC第三步所检查到第三步所检查到的现有库存的现有库存客户资料卡上客户资料卡上记录的上一次记录的上一次存货存货+上一个订单的数量上一个订单的数量（送货的数量）（送货的数量）-=预计客户销售量预计客户销售量第1步：估算销售量经WCSC第三步所检查到的现有库存客第第 2 2 步：计算最低存货要求步：计算最低存货要求预计客户销售量预计客户销售量-=最低库存要求最低库存要求经经WCSCWCSC第三步所检查到第三步所检查到的现有库存的现有库存第2步：计算最低存货要求预计客户销售量-=最低库存要求经第第 2 2 步步 计算最低存货要求计算最低存货要求2 x 2 x 预计客户销售量预计客户销售量-=最高库存要求最高库存要求经经WCSCWCSC第三步所检查到第三步所检查到的现有库存的现有库存总库存量不应超过两次拜访之间全部销售要求的两倍总库存量不应超过两次拜访之间全部销售要求的两倍第2步计算最低存货要求2x预计客户销售量-=最高库确定订货数量确定订货数量指示：指示：n正确的订货数量总是介于最低与最高库存要求之间。正确的订货数量总是介于最低与最高库存要求之间。n交叉复合您获得的库存量目标并审核进度。交叉复合您获得的库存量目标并审核进度。n制订填补主要分销缺口的计划。制订填补主要分销缺口的计划。n如果产品规格如果产品规格(SKU(SKU)缺货缺货 -则提出对订货数量的修正计划，以避免将来出现相则提出对订货数量的修正计划，以避免将来出现相同情况。同情况。n回顾促销和市场推广活动，并将之纳入订货计划之中。回顾促销和市场推广活动，并将之纳入订货计划之中。n运用您的判断力以确保亚太润滑油运用您的判断力以确保亚太润滑油 (AsPac Lubes)(AsPac Lubes)和您的客户能取得最佳成和您的客户能取得最佳成果。果。n制订同时支持制订同时支持 “售出售出”和和 “卖进卖进”的计划。的计划。优秀的业务人员是建议订单而不是问订单的！优秀的业务人员是建议订单而不是问订单的！确定订货数量指示：优秀的业务人员是建议订单而不是问订单的！回顾您的回顾您的 SMART SMART 目标目标回顾您的SMART目标SMARTSMART目标是否仍能适用？目标是否仍能适用？客户有任何变化吗？客户有任何变化吗？有新的机会吗？有新的机会吗？它们比您的它们比您的SMARTSMART目标目标更大吗？更大吗？您这次拜访可以尝试您这次拜访可以尝试推销这个目标吗？推销这个目标吗？为下次推销这个目标为下次推销这个目标作好计划并推销您原作好计划并推销您原来的来的SMARTSMART目标目标可以同时推销两可以同时推销两个目标吗？个目标吗？推销您的推销您的SMARTSMART目标目标变更原计划的提案，变更原计划的提案，并为下一次推销您的并为下一次推销您的SMARTSMART目标做出计划目标做出计划此次拜访是否存在阻此次拜访是否存在阻碍您推销碍您推销SMARTSMART目标的目标的新问题？新问题？变更原计划的提案并变更原计划的提案并推销您的新推销您的新SMARTSMART目标目标否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是SMART目标是否仍能适用？客户有任何变化吗？有新的机会吗？个人行动计划个人行动计划要点要点个人行动个人行动部门经理支持部门经理支持公司支持公司支持经销商支持经销商支持个人行动计划要点个人行动部门经理支持公司支持经销商支持WCSC WCSC 第第 5 5 步步销售销售WCSC第5步销售WCSC 第第 5 步步 销售销售内容：内容：n使用说服式销售和销售工具使用说服式销售和销售工具保证日常订单保证日常订单就就 SMART 目标达成共识目标达成共识 目的：目的：n确保得到可量化的改进结果确保得到可量化的改进结果库存充足直至下次发货库存充足直至下次发货 正确范围的产品系列正确范围的产品系列同意生意发展计划同意生意发展计划计划与准备计划与准备店面检查店面检查展列助销展列助销回顾并确定重点回顾并确定重点销售销售达成协议达成协议填写报告填写报告拜访后分析拜访后分析WCSC第5步销售内容：计划与准备店面检查展列助销回第第 5 步步 销售销售n n与客户会晤与客户会晤与客户会晤与客户会晤/接触应按什么步骤进行接触应按什么步骤进行接触应按什么步骤进行接触应按什么步骤进行n n我们如何组织与销售相关的内容以提高成功率？我们如何组织与销售相关的内容以提高成功率？我们如何组织与销售相关的内容以提高成功率？我们如何组织与销售相关的内容以提高成功率？n n进行业务访谈时需要什么技巧？进行业务访谈时需要什么技巧？进行业务访谈时需要什么技巧？进行业务访谈时需要什么技巧？n n我们应该先谈什么？我们应该先谈什么？我们应该先谈什么？我们应该先谈什么？n n有效的销售离不开对事件的有序组织有效的销售离不开对事件的有序组织有效的销售离不开对事件的有序组织有效的销售离不开对事件的有序组织n n进行业务访谈时，需要系统化的方法进行业务访谈时，需要系统化的方法进行业务访谈时，需要系统化的方法进行业务访谈时，需要系统化的方法第5步销售与客户会晤/接触应按什么步骤进行说服性销售简介说服性销售简介说服性销售简介说服性说服性销售销售说服性说服性销售是将客户的需求与我们产品、建销售是将客户的需求与我们产品、建议或计划的议或计划的好处进行匹配，并将其综合成为好处进行匹配，并将其综合成为合乎逻辑、具有说服力的商业论据。合乎逻辑、具有说服力的商业论据。说服性销售说服性销售是将客户的需求与我们产品、建议或计划的好说服性说服性销售是销售是 WCSC WCSC 的核心的核心确定确定机机会会提出提出建议建议强调强调主要主要利益利益解释解释如何如何运作运作计划与准备计划与准备检查销售渠道检查销售渠道展列助销展列助销回顾回顾并确定重点并确定重点达成达成协议协议工作报告工作报告拜访后分析拜访后分析说服性销售是WCSC的核心确定提出建议强调主要利益解释如当前状况当前状况客户需求客户需求限制限制受益机会受益机会确定联系人的兴趣确定联系人的兴趣检查是否了解情况检查是否了解情况/需求需求确定机会确定机会确定确定机机会会提出建议提出建议强调主要利强调主要利益益解释如何运解释如何运作作达成协议达成协议当前状况确定机会确定提出建议强调主要利益解释如何运作达成协议简单、清晰、精炼吗简单、清晰、精炼吗？符合要求吗符合要求吗？是否建议采取具体行动是否建议采取具体行动？您商业目标的益处您商业目标的益处提出建议提出建议确定确定机机会会提出提出建议建议强调主要利强调主要利益益解释如何运解释如何运作作达成协议达成协议简单、清晰、精炼吗？提出建议确定提出建议强调主要利益解释如何谁在何时何地做何事谁在何时何地做何事为其可行性提供保证为其可行性提供保证有何不同或优点有何不同或优点？期待疑问与异议期待疑问与异议确保理解，使用检查步骤确保理解，使用检查步骤使用与需求有关的特点与益处使用与需求有关的特点与益处如果可能请用数字来支持您的论点如果可能请用数字来支持您的论点包装价格，支持吗包装价格，支持吗？解释如何运作解释如何运作确定确定机机会会提出建议提出建议强调主要利强调主要利益益解释如解释如何运作何运作达成协议达成协议谁在何时何地做何事解释如何运作确定提出建议强调主要利益解释如强调主要利益强调主要利益强调我们的想法能符合客户的需要强调我们的想法能符合客户的需要检查客户是否了解主要利益将如何检查客户是否了解主要利益将如何符合他或她的要求符合他或她的要求尽可能用数字进行支持尽可能用数字进行支持确定确定机机会会提出建议提出建议强调主强调主要利益要利益解释如何运解释如何运作作达成协议达成协议强调主要利益强调我们的想法能符合客户的需要确定提出建议强调主达成协议达成协议提供选择提供选择做出决策做出决策提出我们可以做到的建议提出我们可以做到的建议将沉默作为一种技巧来使用将沉默作为一种技巧来使用确定确定机机会会提出建议提出建议强调主要利强调主要利益益解释如何运解释如何运作作达成达成协议协议达成协议提供选择确定提出建议强调主要利益解释如何运作达成协议说服性说服性销售的益处销售的益处n确定合适的渠道确定合适的渠道n采用系统化的方法采用系统化的方法n确保：确保：确定需求确定需求利益与需求相符利益与需求相符n客户需求得到满足客户需求得到满足n适用于经销商和用户适用于经销商和用户n以客户为中心的方法以客户为中心的方法n适用于与客户接触的任何人士适用于与客户接触的任何人士n适用于所有客户适用于所有客户n适用于所有业务单位适用于所有业务单位n弱化对价格的关注程度弱化对价格的关注程度n在实际拜访客户时在实际拜访客户时遵行此过程遵行此过程致电客户致电客户致信客户致信客户说服性销售的益处确定合适的渠道个人行动计划个人行动计划要点要点个人行动个人行动部门经理支持部门经理支持公司支持公司支持经销商支持经销商支持个人行动计划要点个人行动部门经理支持公司支持经销商支持确定机会确定机会确定机会当前状况当前状况客户需求客户需求限制限制机会机会了解客户的需求了解客户的需求/兴趣兴趣检查是否了解客户的情况检查是否了解客户的情况/需求需求确定机会确定机会确定确定机机会会阐述阐述 重要重要 想法想法巩固主要巩固主要收益收益说明工作说明工作原理原理成交成交当前状况确定机会确定阐述巩固主要收益说明工作原理成交确定客户需求确定客户需求n对说服式销售而言有举足轻重的意义对说服式销售而言有举足轻重的意义n不同客户可能会有不同的需求不同客户可能会有不同的需求n在未确定需求前，您的提案将无法带来适合客户需要在未确定需求前，您的提案将无法带来适合客户需要的好处的好处n如果需求尚未如果需求尚未确定，则业务讨论可能围绕价格展开确定，则业务讨论可能围绕价格展开没有需求就没有销售！没有需求就没有销售！确定客户需求对说服式销售而言有举足轻重的意义没有需求就没有销客户需求客户需求价格即为价格即为需求需求不不相符相符需求需求-价格价格产品系列产品系列混合混合促销促销品牌品牌自己的商标自己的商标n同时满足多种需求可能影响总体平衡同时满足多种需求可能影响总体平衡n找出所有需求找出所有需求客户需求价格即为需求不相符需求-价格同时满足多种需求可 主要需求主要需求 次要需求次要需求 忠实忠实效率效率提高提高销量销量降低降低成本成本利润利润商业需求商业需求所有客户均有这些广泛的所有客户均有这些广泛的主要和次要需求主要和次要需求了解客户需要了解客户需要 策略性策略性驱动需求需求主要需求次要需求忠实效率提高降低利利润主要需求主要需求次要需求次要需求策略性驱动需求策略性驱动需求业务 个人客户个人需要客户个人需要客户需求客户需求的层次的层次客户：客户：利润主要需求次要需求策略性驱动需求业务个人客户个人需要客了解客户需要了解客户需要 主要需求主要需求 次要需求次要需求忠实忠实效率效率增加增加销量销量降低降低成本成本利润利润业务业务业务业务保持保持现有客户现有客户赢得新客户赢得新客户电子数据交换电子数据交换(EDI)(EDI)成本成本节约节约供应供应链链措施措施增加购物经增加购物经验验正确的范围正确的范围减少减少损耗损耗措施措施条款条款改善改善正确的价格正确的价格交易升级交易升级其它服务其它服务推销活动推销活动减少店面减少店面运作运作成本的成本的1%1%忠实度计忠实度计划划削减雇员削减雇员总数总数 的的10%10%减少减少供应供应源的源的 10%10%改善改善供应商供应商的贡的贡献献范围范围合理合理化化在不减少在不减少销量的销量的 前提下，空出前提下，空出 10%10%的店面空间的店面空间货篮货篮尺寸尺寸客户个人需求客户个人需求策略性驱动需求策略性驱动需求n首先为您的买主和客户绘制需求设计图首先为您的买主和客户绘制需求设计图n将最重要的动因放在最上面的位置将最重要的动因放在最上面的位置n下面是一个示例：（谨注意：下面是一个示例：（谨注意：它在不断变化发展之中，且不同的客户可能各不相同）它在不断变化发展之中，且不同的客户可能各不相同）n在您的客户文件中时常更新此信息。在您的客户文件中时常更新此信息。用它来：用它来：创建您的客户的目标创建您的客户的目标推销您的提案的好处以满足这些需求推销您的提案的好处以满足这些需求使销售变的更容易更有效使销售变的更容易更有效了解客户需要主要需求次要需求忠实效率增加降低利润业务业务n目标的实现目标的实现n自尊自尊n给老板留下好印象给老板留下好印象n信息信息n没有突发事件没有突发事件n服务（服务（所呈现的质量）所呈现的质量）他们就和您自己一样。他们就和您自己一样。了解客户的个人需要了解客户的个人需要目标的实现了解客户的个人需要研讨会练习研讨会练习研讨会练习目标：目标：方法：方法：定时：定时：了解客户需要了解客户需要了解每个客户的总体需求了解每个客户的总体需求两人小组两人小组1515分钟活动分钟活动回到各组后进行回到各组后进行5 5分钟汇报演示分钟汇报演示n分为分为4 4组组n针对每类客户填写客户需求金字塔图，找出所有业务需求和个人需针对每类客户填写客户需求金字塔图，找出所有业务需求和个人需求求：PCOPCO（某一渠道）某一渠道）MCOMCO（某一渠道）某一渠道）CVOCVO（某一渠道）某一渠道）OEMOEM（某一渠道）某一渠道）目标：方法：定时：了解客户需要了解每个客户的总体需求两人小组CVOCVO车队的需求金字塔车队的需求金字塔(参考参考)策略性需求：策略性需求：（销量）（销量）（成本）（成本）1 1、运输范围多，线路、网点的维护、运输范围多，线路、网点的维护2 2、固定的客源、固定的客源3 3、服务质量（速度、安全、态度、服务质量（速度、安全、态度）4 4、宣传（行业杂志、媒体）、宣传（行业杂志、媒体）5 5、规模（车辆）、规模（车辆）1 1、调度、调度2 2、配件价格、配件价格3 3、库存管理、库存管理4 4、供应商支持、供应商支持5 5、安全管理（人、财产）、安全管理（人、财产）6 6、必要保险、必要保险7 7、保养流程、保养流程8 8、修理工素质、修理工素质CVO车队的需求金字塔(参考)策略性需求：（销量）（成本）13C WORKSHOP3C WORKSHOP的需求金字塔的需求金字塔(参考参考)策略性需求：策略性需求：（销量）（销量）（成本）（成本）1 1、积分促销、积分促销2 2、增加、增加LTTLTT3 3、争取多些礼品、争取多些礼品4 4、争取更长信贷、争取更长信贷5 5、争取供应商、广告支持、争取供应商、广告支持6 6、2424小时服务小时服务7 7、其他增值服务（代办保险、一条龙服务、其他增值服务（代办保险、一条龙服务、年审、缴费）年审、缴费）8 8、增加客流量（定点维修客户、与保险公、增加客流量（定点维修客户、与保险公司挂钩）司挂钩）9 9、客户管理（电话服务、积分计划、换油、客户管理（电话服务、积分计划、换油提醒）提醒）1 1、提高技工技能、提高技工技能2 2、降低购货成本、降低购货成本3 3、合理化库存管理、合理化库存管理4 4、员工入股、员工入股5 5、水、废油重利用、水、废油重利用6 6、大桶换小桶、大桶换小桶3CWORKSHOP的需求金字塔(参考)策略性需求：（销量OEMOEM车辆生产厂家的需求金字塔车辆生产厂家的需求金字塔(参考参考)策略性需求：策略性需求：（销量）（销量）（成本）（成本）1 1、增加服务网点（、增加服务网点（3S3S店）店）2 2、提高性价比、提高性价比3 3、品牌推广、品牌推广4 4、多参加车展、多参加车展5 5、生产适应当地市场的产品、生产适应当地市场的产品6 6、联合国家车管部门减少车、桥费用、联合国家车管部门减少车、桥费用7 7、降价、降价8 8、车辆销售促销套餐、车辆销售促销套餐9 9、销售人员、销售人员WCCMWCCM培训培训1 1、扩大生产规模、扩大生产规模2 2、减少零件库存、减少零件库存3 3、良好的现金流、良好的现金流4 4、压减采购零件价格、压减采购零件价格5 5、争取供应商帐期支持、争取供应商帐期支持6 6、提高员工的专业技术与技能效率、提高员工的专业技术与技能效率7 7、发展长期的战略合作伙伴、发展长期的战略合作伙伴8 8、引进先进管理、引进先进管理OEM车辆生产厂家的需求金字塔(参考)策略性需求：（销量）（要点要点n客户有相同的主要需求和次要需求，客户有相同的主要需求和次要需求，但他们将使用但他们将使用不同的策略不同的策略性驱动要素性驱动要素来实现其目标。来实现其目标。n他们与您一样也有个人需求。他们与您一样也有个人需求。n这两个方面您都需要了解。这两个方面您都需要了解。n调整您的方案以满足尽可能多调整您的方案以满足尽可能多的需求的需求n让客户让客户“说出说出”需求需求了解客户需求了解客户需求的要点的要点要点了解客户需求的要点个人行动计划个人行动计划要点要点个人行动个人行动部门经理支持部门经理支持公司支持公司支持经销商支持经销商支持个人行动计划要点个人行动部门经理支持公司支持经销商支持提问与聆听提问与聆听提问与聆听提问的作用提问的作用确立销售所需针对的需求确立销售所需针对的需求确保您获得全部需求项目确保您获得全部需求项目让联系人积极参与让联系人积极参与吸引联系吸引联系人人的注意力的注意力表明您感兴趣表明您感兴趣收集信息收集信息使您能控制并引导会谈使您能控制并引导会谈聆听回答聆听回答 闭紧嘴巴！闭紧嘴巴！不要插话不要插话提问的作用确立销售所需针对的需求提问提问类型类型目的目的举例举例开放式开放式关闭式关闭式鼓励客户发言鼓励客户发言信息信息用于查询事实，用用于查询事实，用“是是”或或“否否”回答回答确认确认谁谁什么什么什么地点什么地点什么时间什么时间为什么为什么 如何如何您以前您以前我们是否可以我们是否可以.它是它是有没有有没有您将您将提问类型目的举例开放式鼓励客户发言谁提问技巧提问技巧技巧技巧类型类型目的目的举例举例探查探查用于探究某个观点用于探究某个观点您为什么这么说？您为什么这么说？您是怎么考虑的？您是怎么考虑的？能给我举个例子吗能给我举个例子吗？引导性引导性/说服性说服性用于总结用于总结那么您是说那么您是说？如果我没有理解错的话如果我没有理解错的话？那么我们是否已一致通过了此计那么我们是否已一致通过了此计划？划？提问技巧技巧类型目的举例探查用于探究某个观点您为什么这么说？谈论谈论/聆听聆听大问题大问题更具针对性的问题更具针对性的问题回顾业绩回顾业绩比较型问题比较型问题确定对需求的理解确定对需求的理解客户客户70%70%您您30%30%聆听聆听聆听聆听聆听聆听聆听聆听说出的需求说出的需求提问提问-将您的问题逐步具体化将您的问题逐步具体化谈论/聆听大问题更具针对性的问题回顾业绩比较型问题确定对需求情况总结情况总结大问题大问题更具针对性的问题更具针对性的问题回顾回顾 市场、业务成绩市场、业务成绩比较更多问题比较更多问题从您的谈话来看，这些事宜对您从您的谈话来看，这些事宜对您具有重要意义，不知我的理解是具有重要意义，不知我的理解是否正确？否正确？需求与机会需求与机会需求与机会需求与机会需求与机会需求与机会需求与机会需求与机会生意怎么样发生了什么问题？自上次访问/联系之后，发生了什么变化？那个活动是怎样进行的？情况就是这样的与您相比，这个怎么样？需求需求需求需求情况总结大问题更具针对性的问题回顾市场、业务成绩比较更提问的黄金原则提问的黄金原则n提问阶段时，提问者应该占用提问阶段时，提问者应该占用 30%的谈话时间的谈话时间n请不要请不要插插话话n不不要要回答自己的提问回答自己的提问n避免一次提出两个问题避免一次提出两个问题 n探查反应探查反应n将开放式提问和关闭式提问混合在一起将开放式提问和关闭式提问混合在一起n聆听聆听n您有两个耳朵却只有一张嘴您有两个耳朵却只有一张嘴-请多听少说请多听少说提问的黄金原则提问阶段时，提问者应该占用30%的谈话时间千万不要忘记千万不要忘记您您说的话说的话 有四分之三有四分之三 从这边进从这边进.然后从那然后从那边出边出聆听的技巧聆听的技巧千万不要忘记您聆听的技巧导致低效率聆听的最常见原因有导致低效率聆听的最常见原因有评估评估.缺乏集中的注意力缺乏集中的注意力.草做结论草做结论.说话过多说话过多.固守成规固守成规.不谦虚不谦虚.如果不去聆听回答，那么提问就毫无价值如果不去聆听回答，那么提问就毫无价值聆听聆听 不应听而不闻不应听而不闻导致低效率聆听的最常见原因有如果不去聆听回答，那么提问就毫无聆听聆听n为理解而聆听，不为反驳而聆听为理解而聆听，不为反驳而聆听n用您的举止表明您在聆听用您的举止表明您在聆听n假定另一人谈论的事十分重要假定另一人谈论的事十分重要n作谈话记录作谈话记录-不要忽略或不予理会不要忽略或不予理会n检查您是否理解。检查您是否理解。重想您认为您听到的话！重想您认为您听到的话！n当对方停止谈话时，他们可能只想喘口气；这样的停顿您并不需插入！当对方停止谈话时，他们可能只想喘口气；这样的停顿您并不需插入！聆听为理解而聆听，不为反驳而聆听个人行动计划个人行动计划要点要点个人行动个人行动部门经理支持部门经理支持公司支持公司支持经销商支持经销商支持个人行动计划要点个人行动部门经理支持公司支持经销商支持