业务流程重组专题讲义-课件

业务流程重组专题讲义业务流程重组专题讲义业务流程重组专题讲义2主要内容主要内容第一节 业务流程重组的概述 第二节 业务流程重组的原理第三节 业务流程重组的实践过程 主要内容第一节 业务流程重组的概述 3第一第一节 业务流程重流程重组的概述的概述一、管理思想或理论的简要回顾 二、什么是业务流程重组？第一节 业务流程重组的概述一、管理思想或理论的简要回顾 4一、管理思想或理一、管理思想或理论的的简要回要回顾科学管理理论行为科学理论系统学派管理理论决策学派管理理论经验学派管理理论权变学派管理理论管理科学学派管理理论组织文化学派管理理论一、管理思想或理论的简要回顾科学管理理论行为科学理论系统学派5“管理理管理理论的的丛林林”1961年，美国著名管理学教授哈罗德孔茨在一篇著名的论文管理理论的丛林中，把当时的管理理论分歧称为“管理理论的丛林”(The Management Theory of Jungle)。他认为当时的管理学的理论流派有6大流派或研究方法：管理过程学派、经验或案例学派、人际行为学派、社会系统学派、决策理论学派和数量学派。1980年，哈罗德孔茨在另一篇论文管理理论的丛林再探中认为，经过二十多年的发展，管理理论的“丛林”更加茂密，并发展成为11个不同的理论派系。他承认每一个学派都对管理理论的发展做出了贡献，但他同时指出：不应把管理内容和管理工具混淆起来。孔茨的结论是管理学正在走向分歧而不是走向统一。在孔茨去世后，他的同事因茨韦里克继续进行管理理论的“丛林”的分类工作。他认为自孔茨对管理理论进行分类以来，这个“丛林”里的“植物生态结构”发生了一些变化，一些新的理论或方法产生了，但管理学理论的发展，仍然具有“丛林”特色。“管理理论的丛林”1961年，美国著名管理学教授哈罗德孔茨6现代管理理代管理理论思想流派或管理方法思想流派或管理方法流派流派的特征与贡献流派的局限性经验学派或案例学派通过案例研究经验，探求成败的因素。情况是完全不同的。并不企图去确定一些原则。限制了发展管理理论的价值人际行为学派注重对人际行为、人际关系、领导艺术和激励的研究。以个人心理学为基础。不考虑计划、组织和控制。仅靠心理训练不足以培养出一名有效的主管人员。群体行为学派强调在群体中的人的行为。以社会学和社会心理学为基础。主要研究群体行为模式，对大型群体的研究常称为“组织行为”。往往没有完整的管理概念、原则、理论和技术。需要更紧密地结合组织结构设计、配置人员、计划和控制。协作社会系统学派从事于把人际行为和群体行为两个方面引导到一个协作系统。把概念扩大到任何一个具有明确目的的协作系统。对于管理研究的范围过于宽泛。同时忽视了许多管理概念、原则和技术。现代管理理论思想流派或管理方法流派流派的特征与贡献流派的局限7现代管理理代管理理论思想流派或管理方法思想流派或管理方法(续)流派流派的特征与贡献流派的局限性社会技术系统学派技术系统对于社会系统有巨大影响(个人态度和群体行为)。只强调”蓝领”和低层办公工作。忽视更多的其他管理知识。决策理论学派强调决策的制定、做决策的人或群体以及决策过程。把决策看作是企业活动的出发点。比起决策来，有更多的管理工作。在同一时间，着重点既过于狭隘而又过于宽泛。系统学派系统概念有广泛适用性。系统有范围，但它们也和外部环境一起相互影响，即组织是开放系统。各系统与子系统的内部关系的分析以及组织同它们的外部环境相互影响的分析。几乎不考虑新的管理方法。数学学派或管理科学学派管理工作被看成是数学过程、概念符号和模型。把管理看成是一种纯粹的逻辑过程，用数学符号和关系式来表示。管理工作的许多方面并不能模型化。数学是一种有用的工具，但很难说是一种“学派”或一种管理方法。现代管理理论思想流派或管理方法(续)流派流派的特征与贡献流派8现代管理理代管理理论思想流派或管理方法思想流派或管理方法(续)流派流派的特征与贡献流派的局限性权变学派管理实务取决于环境，即是随机应变或因情况而异。难以确定所有的随机应变相关因素并指明它们的关系，因为这些关系可能是很复杂的。管理任务学派确定了主管人员的10项任务并分为：人际关系、信息、决策三类任务。活动实际上就是计划、组织、人事、领导和控制。但一些重要的管理活动却未加以考虑，如考评等。7S结构体系7S是战略、结构、系统、风格、人员、技能和共同的价值观。在肯定其实用性的同时，应指出其所用的专有名词不确切，而且对问题也没有进行深入讨论。运筹学派把其他领域知识和管理方法的概念、原理、技术汇聚在一起，旨在发展实用性的科学和理论。这一方法对管理知识加以区分并围绕计划、组织、人事、领导和控制职能制定出分类体系。并不同于某些管理理论家那样把“代表”或“协作”看成是一种独立的职能。例如，协作是管理人员的本质并且是管理工作的目的。现代管理理论思想流派或管理方法(续)流派流派的特征与贡献流派9二、什么是二、什么是业务流程重流程重组业务流程重组的两个经典案例：案例1：北美福特汽车公司的采购与应付帐款业务处理流程案例2：IBM信贷公司的业务处理流程二、什么是业务流程重组业务流程重组的两个经典案例：10二、什么是二、什么是业务流程重流程重组案例1：北美福特汽车公司的采购与应付帐款业务处理流程 20世纪80年代初，北美福特汽车公司23的零部件来自外部供应商，公司应付帐款部负责审核并签发供货帐单和应付款项等工作的员工超过500人。他们觉得这么大一家公司，如此大业务量，500个人干这事儿合情合理。二、什么是业务流程重组案例1：北美福特汽车公司的采购与应付帐11二、什么是二、什么是业务流程重流程重组北美福特汽车公司的采购与应付帐款业务处理旧流程采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款“收收 到到 发发 票票 才才 付付 款款”二、什么是业务流程重组北美福特汽车公司的采购与应付帐款业务处12二、什么是二、什么是业务流程重流程重组采购部首先给卖方下订货单，并发送一份副本至应付账款部。当供应商运来货物后，收货部门完成一份文件并送至应付账款部。应付账款部收到供应商的发票后，将发票与采购部的订单副本和收货文件匹配。如果这“三证”不一致，更多的人将介入这一流程。促使福特重组应付帐款工作流程的动因来自福特参股的马自达。马自达也算是一家大汽车公司，而它负责应付帐款工作的只有5个员工。5：500！福特再也无法泰然处之了。实际上，应付帐款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付，整个工作大体上是围着“三证”转，应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个完整的业务流程。思绪集中到业务流程上，重组的火花就瞬间产生了。在对业务流程进行分析后，发现员工在具体工作过程中，大量的时间和精力均放在对3张以上的票据的传递、审核和校对上，从而导致一次循环要花费2周的时间，造成整个部门的工作效率低、成本过高！二、什么是业务流程重组采购部首先给卖方下订货单，并发送一份副13二、什么是二、什么是业务流程重流程重组采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票启示：IT支持业务集成“收收 到到 货货 物物 就就 付付 款款”北美福特汽车公司的采购与应付帐款业务处理新流程二、什么是业务流程重组采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订14二、什么是二、什么是业务流程重流程重组新流程遵循的商业规则是“收货即付款”，取代了“见票才付款。当采购部生成一张采购订单时，即被输入到数据库中。货物抵达后，收货部门的职员通过检索终端确定运送的货物是否与订单相符。如果运货正确，则签发支票给供应商。票据处理无纸化使福特应付帐款部精简为125人，实际裁员75%，周期缩短为2小时。二、什么是业务流程重组新流程遵循的商业规则是“收货即付款”，15二、什么是二、什么是业务流程重流程重组案例2：IBM信贷公司的业务处理旧流程推销员推销员办公室办公室要求信贷要求信贷信用审查信用审查信用部信用部确定利率确定利率信贷利率组信贷利率组拟订合同拟订合同合同组合同组寄送文件寄送文件推销员推销员7 7天过去了，天过去了，我的客户全跑我的客户全跑光了！光了！二、什么是业务流程重组案例2：IBM信贷公司的业务处理旧流程16二、什么是二、什么是业务流程重流程重组案例2：IBM信贷公司的业务处理新流程4 4个个小时完成，处理的交易数目增加小时完成，处理的交易数目增加100100倍倍！小组小组1小组小组2小组小组3小组小组4二、什么是业务流程重组案例2：IBM信贷公司的业务处理新流程17二、什么是二、什么是业务流程重流程重组企业为什么需要对业务流程进行重组？企业为什么要对其传统管理进行改造？二、什么是业务流程重组企业为什么需要对业务流程进行重组？18二、什么是二、什么是业务流程重流程重组在工业实践中，人们越来越清楚地看到，提高竞争的途径，绝不单单是引进先进技术这一条道路；管理模式的改进、过管理模式的改进、过程的合理化程的合理化具有更大的潜力。请举例说明！顾客顾客（Customer）竞争竞争（Competition）变化变化（Change）新经济时代下企业总体环境的主要特征有哪些？二、什么是业务流程重组在工业实践中，人们越来越清楚地看到，提19二、什么是二、什么是业务流程重流程重组l以产品导向转变为以“客户”导向l市场“竞争”变得愈来愈残酷l环境、技术与市场的“变化”不断加速l个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大l商品生存周期短，创新工作量增大 在”3C”环境背景下，时代发展对传统管理提出挑战：企业如何才能有效地应对这些挑战?二、什么是业务流程重组以产品导向转变为以“客户”导向在”3C20二、什么是二、什么是业务流程重流程重组 企业的使命是为顾客创造企业的使命是为顾客创造价值价值；给顾客创造价值的是企业的给顾客创造价值的是企业的流程流程；企业的成功来自于优异的企业的成功来自于优异的流程运营流程运营；优异的流程运营需要有优异的优异的流程运营需要有优异的流程管理流程管理人们需要重新思考企业存在的价值及其运作方式！二、什么是业务流程重组企业的使命是为顾客创造价值；人们需要重21二、什么是二、什么是业务流程重流程重组业务流程重组(B Business P Process R Re-engineering)定义：“对企业的业务流程流程(Process)(Process)进行根本性根本性(Fundamental)(Fundamental)再思考和彻底性彻底性(Radical)(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著性显著性(Dramatic)(Dramatic)的改善”。Hammer&Champy,1993二、什么是业务流程重组业务流程重组(Business Pr22二、什么是二、什么是业务流程重流程重组“流程流程”：就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能与部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，清除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。二、什么是业务流程重组“流程”：就是以从订单到交货或提供服务23二、什么是二、什么是业务流程重流程重组清除非增值活动清除非增值活动1、为实现某个目的的一系列活动构成流程2、流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为：增值活动(value adding)：是指顾客愿意出钱购买的东西，或者是政府等机构愿意出钱支持的事情。非增值活动(non-value adding)丰田公司估计丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有许多制造业工厂中任何时刻都有85%85%的工人没有做工的工人没有做工作作:5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作问题：在企业经营中，增值活动多还是非增值活动多？问题：在企业经营中，增值活动多还是非增值活动多？二、什么是业务流程重组清除非增值活动1、为实现某个目的的一系24二、什么是二、什么是业务流程重流程重组清除非增值活动清除非增值活动根据以上的定义，有些活动虽然要归入非增值活动，但是在经济上仍有其合理性。请举例说明！例如：检查顾客的信用状况并不增加顾客的价值，但是这对企业避免财务风险是至关重要的。虽然很重要，但还是要尽可能的缩减。怎么缩减？二、什么是业务流程重组清除非增值活动根据以上的定义，有些活动25二、什么是二、什么是业务流程重流程重组清除非增值活动和重新组合增值活动之后的业务流程：二、什么是业务流程重组清除非增值活动和重新组合增值活动之后的26二、什么是二、什么是业务流程重流程重组“根本性”：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。我们为什么要做现在的工作？我们为什么要用现在的方式完成这项工作？为什么必须由我们而不是别人来完成这项工作？二、什么是业务流程重组“根本性”：突破原有的思维定式，以回归27二、什么是二、什么是业务流程重流程重组“彻底性”：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。看上去，他在进行看上去，他在进行彻底性的设计彻底性的设计二、什么是业务流程重组“彻底性”：抛弃所有的陈规陋习创造全新28二、什么是二、什么是业务流程重流程重组“显著性”：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。二、什么是业务流程重组“显著性”：企业竞争力增强，企业的管理29二、什么是二、什么是业务流程重流程重组1、重新构思、重新构造（设计）、重新构成（实施）2、面向过程、面向增值、面向顾客3、先合理化、再自动化业务流程重组的整体理解：业务流程重组的整体理解：为什么不能为什么不能“先自动化，再合理化先自动化，再合理化”？二、什么是业务流程重组1、重新构思、重新构造（设计）、重新构30二、什么是二、什么是业务流程重流程重组BPRBPR取得的业绩：取得的业绩：1、1992年，IBM新总裁郭士纳就职后，对“蓝色巨人”进行了大规模的业务流程重组，在13个业务流程上每年就节省了80亿美元。2、柯达公司对新产品开发实施业务流程重组后，使35毫米焦距的一次性照像机从概念到产品所需要的开发时间从38周降至19周，一下子缩减了50。3、一家美国矿业公司通过BPR，实现了缩短工作周期25天，压缩成本12，市场份额增长20，营业收入增长30的好成绩。4、对100家大型共用公司的调查显示，在其组织变革的努力中，83%都采用的BPR的方法。在这些公司中，70%增强了生产能力，61%降低是生产成本，42%提高了利润。二、什么是业务流程重组BPR取得的业绩：1、1992年，I31二、什么是二、什么是业务流程重流程重组BPRBPR取得的业绩：取得的业绩：5、通用电气公司：将顾客从订购断路器盒到发货之间的时间从3周降低到3天。6、福特公司：将处理销售支付的人数从500人减为125人。7、沃尔玛公司：将储存时间从本行业的平均时间6周降低到36小时。8、摩托罗拉公司：将对顾客申请网页的答复时间从3周降为2天。9、惠普公司：将设计一台打印机并形成产品的时间从4年降到22个月。二、什么是业务流程重组BPR取得的业绩：5、通用电气公司：32第二第二节 业务流程重流程重组的原理的原理一、提供产品和服务的流程 二、组织与人员的变革三、BPR相关技术的应用第二节 业务流程重组的原理一、提供产品和服务的流程 33一、提供一、提供产品和服品和服务的流程的流程(一)、企业业务流程的分类(二)、企业业务流程的范围和规模一、提供产品和服务的流程(一)、企业业务流程的分类 34(一一)、企、企业业务流程的分流程的分类企业业务的基本流程市场市场营销营销销售销售管理管理设计设计开发开发采购采购管理管理生产生产管理管理储运储运管理管理服务服务管理管理质量管理、人力资源管理、财务管理、信息系统管理等质量管理、人力资源管理、财务管理、信息系统管理等战略规划战略规划(一)、企业业务流程的分类企业业务的基本流程市场销售设计采购35(一一)、企、企业业务流程的分流程的分类企业业务的基本流程可以进一步分为：战略流程：企业通过这些流程的规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品/服务设计开发、以及新流程的开发等。经营流程：企业通过这些流程组织实现其日常功能，例如赢得顾客、满足顾客、顾客支持等。保障流程：企业为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，例如人力资源管理、财务管理、信息系统管理等。(一)、企业业务流程的分类企业业务的基本流程可以进一步分为：36(一一)、企、企业业务流程的分流程的分类流程的层次流程的层次第一层第三层第二层(一)、企业业务流程的分类流程的层次第一层第三层第二层37(二二)、企、企业业务流程的范流程的范围和和规模模流程应该从范围和规模两个方面考察。流程的范围是指穿越的经营部门或职能科室等组织单位的数量。流程范围的识别有助于协调流程的接口和并行处理关联工作。考察跨部门的流程，会发现流程的瓶颈，利于流程的优化。流程的规模取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程度及企业产品规模。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。(二)、企业业务流程的范围和规模流程应该从范围和规模两个方面38(二二)、企、企业业务流程的范流程的范围和和规模模企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购原材料储运原材料储运生产制造生产制造产成品储运产成品储运市场与销售市场与销售售后服务售后服务边边 际际 利利 润润边边 际际 利利 润润基基 本本 活活 动动辅辅 助助 活活 动动企业内部价值链企业内部价值链(二)、企业业务流程的范围和规模企业基础设施人力资源管理技术39(二二)、企、企业业务流程的范流程的范围和和规模模企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购原材料储运原材料储运生产制造生产制造产成品储运产成品储运市场与销售市场与销售售后服务售后服务边边 际际 利利 润润边边 际际 利利 润润流程穿过多少部门或组织？流程穿过多少部门或组织？流程包括多少活动或步骤？流程包括多少活动或步骤？(二)、企业业务流程的范围和规模企业基础设施人力资源管理技术40(二二)、企、企业业务流程的范流程的范围和和规模模部门内流程：是指一个部门内的业务流程，或者部门业务内的流程。示例1：销售部门的销售流程：承接用户订单承接用户订单出货出货用户缴纳定金用户缴纳定金用户信用查询用户信用查询收款收款(二)、企业业务流程的范围和规模部门内流程：是指一个部门内的41(二二)、企、企业业务流程的范流程的范围和和规模模部门间流程：是指跨越多个部门的业务流程。示例2：产品事业部内的业务流程：研发研发服务服务销售销售生产生产示例3：新产品试产试销的业务流程：产品产品策划策划产品产品设计设计成本成本计算计算零件零件采购采购产品产品制造制造产品产品试销试销市场市场分析分析(二)、企业业务流程的范围和规模部门间流程：是指跨越多个部门42(二二)、企、企业业务流程的范流程的范围和和规模模企业内流程：是指企业内各事业部运行的业务流程。研发研发服务服务市场营销市场营销生产生产研发研发生产生产销售销售示例4：事业部的独立运作与统一运作业务流程：(二)、企业业务流程的范围和规模企业内流程：是指企业内各事业43(二二)、企、企业业务流程的范流程的范围和和规模模企业间流程：是指跨越多个企业的业务流程。示例5：成衣公司交易流程：织布公司织布公司批发商批发商成衣公司成衣公司示例6：信息共享的商业企业和制造企业的交易流程：商品销售资料商品销售资料分析分析销售预测销售预测生产计划生产计划销售销售各商店库存各商店库存各商店需求各商店需求商店商店POS系统系统产品产品产品产品工厂产品信息工厂产品信息(二)、企业业务流程的范围和规模企业间流程：是指跨越多个企业44(二二)、企、企业业务流程的范流程的范围和和规模模简单产品和复杂产品的流程规模：简单产品和复杂产品对企业来说是指产品的设计和制造难度，对用户来说是指使用的难度。一般来说，产品的设计和制造难度大的产品的流程规模大。比如，与工业品相比，一般家用产品的设计流程及工艺流程的规模较小。一般来说，用户使用难度大的产品的流程规模较大。例如，对于用户来说，桌子、空调和软件这三种产品的使用难度是不同的，因此这三种产品的销售服务流程的规模也不尽相同。请画出流程图！(二)、企业业务流程的范围和规模简单产品和复杂产品的流程规模45(二二)、企、企业业务流程的范流程的范围和和规模模产品线多的企业的流程规模：一般来说，单一产品公司的流程规模与多产品公司的流程规模比起来要相对简单一些。电视机公司主要业务流程：顾客顾客需要需要设计设计开发开发产品产品生产生产产品产品销售销售售后售后服务服务(二)、企业业务流程的范围和规模产品线多的企业的流程规模：电46(二二)、企、企业业务流程的范流程的范围和和规模模集团业务流程：顾客需求顾客需求产品设计产品设计产品生产产品生产产品销售产品销售电视机公司电视机公司顾客需求顾客需求产品设计产品设计产品生产产品生产产品销售产品销售空调公司空调公司顾客需求顾客需求产品设计产品设计产品生产产品生产产品销售产品销售计算机公司计算机公司营销中心营销中心产品销售产品销售(二)、企业业务流程的范围和规模集团业务流程：顾客需求产品设47二、二、组织与人与人员的的变革革什么时候组织需要变革？什么时候组织需要变革？IBM公司为了使自己成为百年老店，专门在1995年聘请著名的咨询公司调查了一百家成功的企业和不成功的企业，写出了企业的管理圣经忧郁的巨人。文章中谈到以下三种情况出现了的时候，组织就会面临巨大的危险：干部天天在开会组织决策和效率越来越慢不知道自己的客户是谁二、组织与人员的变革什么时候组织需要变革？IBM公司为了使自48二、二、组织与人与人员的的变革革过去对合适的工作组织方式的研究主要集中在正式组织的结构方面，所构建的是机械型组织。这种组织的四个主要支柱是劳动分工、职能、结构和控制幅度。机械型组织的主要特点是：严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策二、组织与人员的变革过去对合适的工作组织方式的研究主要集中在49二、二、组织与人与人员的的变革革业务流程重组必须要求对组织进行变革，即由机械型组织变革成为有机型组织。有机型组织的主要特点是：纵向和横向的合作不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策二、组织与人员的变革业务流程重组必须要求对组织进行变革，即由50二、二、组织与人与人员的的变革革组织变革实质上是以人员变革为重心的。应该建设什么样的文化？流程需要多少人？应该怎样组织这些人？授权到什么程度？需要具有什么样行为特点的人员？需要拥有哪些技能的人员？(行为和技能是流程生命力的基础！)如何招聘所需人员？提供什么样的聘用条件？员工应该怎样发展？对组织人员的哪些方面做变革？二、组织与人员的变革组织变革实质上是以人员变革为重心的。应该51二、二、组织与人与人员的的变革革组织与人员变革的最终目标是建立学习型组织。学习型组织能够保持持续的内部创新，即以改善绩效为直接目标的“学习”。学习型组织有三个主要特点：1、重视知识：包括建立各种机制，促进和鼓励在整个组织中知识与思想的收集和传播。2、积极更新：学习型组织提倡应用知识于实际操作、业务流程和工作程序。3、思想开放：对外部环境发生的事情反应敏锐。二、组织与人员的变革组织与人员变革的最终目标是建立学习型组织52二、二、组织与人与人员的的变革革如何才能构建成功的学习型组织？彼得圣吉认为，为了帮助组织适应越来越纷乱复杂的世界，管理者需要进行变革的能力是学习型组织的“五项修炼”。自我超越自我超越：是指不断学习并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。改善心智模式改善心智模式：心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。二、组织与人员的变革如何才能构建成功的学习型组织？彼得圣吉53二、二、组织与人与人员的的变革革建立共同愿景建立共同愿景：是指组织应发掘共有“未来景象”的技术，以培养组织成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。团体学习团体学习：是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。系统思考系统思考：是整合其他各项修炼成一体的理论和务实，防止组织真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的时尚。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。书籍推荐：英迈克尔C杰克逊.系统思考适于管理者的创造性整体论M.北京:中国人民大学出版社,2005.二、组织与人员的变革建立共同愿景：是指组织应发掘共有“未来景54二、二、组织与人与人员的的变革革自我超越系统思考心智模式共同愿景团体学习演练：具体的练习原理：指引的概念精髓：修炼纯熟的人所处的境界修炼进阶二、组织与人员的变革自我超越系统思考心智模式共同愿景团体学习55三、三、BPR相关技相关技术的的应用用企业流程重组和其他管理技术的区分对于各组织机构取得成功是十分重要的。BPR工业自动化工业自动化信息技术信息技术小型化小型化/SBU扁平化扁平化TQM组织方式组织方式工业技术方式工业技术方式增值性改进方式增值性改进方式三、BPR相关技术的应用企业流程重组和其他管理技术的区分对于56BPR与工与工业技技术方式方式企业流程重组中总是混合着两种工业技术工业自动化和信息技术。当信息技术应用于现有低效率业务流程时，常常造成“IT黑洞黑洞”，无助于企业取得成功。在80年代，美国的服务业用于自动化的投资达到了8000亿美元，但在那个阶段，白领阶层的生产率却降低了3%，就业人数的增加超过了产量。（Schnitt,1993）90年代初期，一个惊人的发现开始在许多计算机专家和高层管理者中传开。大量的金钱被花费在先进技术上，但在大多数时间里，我们建立了错误的系统。，据估计，每台PC机的费用要超过1万美元，这还不包括计算机人员放下其他工作，用来维护设备的时间。（James Martin,1995）BPR与工业技术方式企业流程重组中总是混合着两种工业技术57BPR与工与工业技技术方式方式如何解决“IT黑洞”问题？业务流程业务流程人员技巧需求人员技巧需求信息技术应用信息技术应用组织结构组织结构美国南加州大学教授奥马尔美国南加州大学教授奥马尔AA索耶的索耶的“钻石模式钻石模式”(2001年年)BPR与工业技术方式如何解决“IT黑洞”问题？业务流程人员技58BRP与与IT的关系的关系BPR方案设计BPR实施IT指导适应采用支持IT与BPR是彼此协调和相互促进的。一方面，在设计BPR方案时要充分考虑IT的潜能，并尽可能将IT应用到企业管理的各个环节之中。另一方面，IT要适应BPR方案的要求，并且在BPR实施时提供技术上的支持。BRP与IT的关系BPRBPR实施IT指导适应采用支持IT与59BPR与增与增值性改性改进方式方式质量改进计划的实施常与企业流程重组混淆。下表列出了BRP与TQM主要区别。主要目标主要目标改进模式改进模式范围范围性质性质主要技术主要技术TQM质量对顾客的态度持续、渐进式部门内现有的业务增值性、改进性、连续性流程图、标杆瞄准、统计质量控制、控制图等BPR流程尽量减少非增值活动激进式一个或多个跨职能业务根本性、革新性流程图、标杆瞄准、自我评价、信息 系 统/信息技术、创造性思路等BPR与增值性改进方式质量改进计划的实施常与企业流程重组混淆60BPR与增与增值性改性改进方式方式BRP与TQM也拥有许多共同的特征：流程原理组织和文化变革的必要性基本标准的使用对顾客需求的关注流程度量的重要性通过改善业务绩效以达到提高竞争性收益的目的BPR与增值性改进方式BRP与TQM也拥有许多共同的特征：61BPR与与组织方式方式BRP与组织小型化、结构扁平化相似，所以也容易被混淆。然而，这些方法在动机、结果和流程上均不相同。组织小型化是通过淘汰不能赢利的事务或部门来减少企业规模，以达到高效、经济的运作水平。BRP也可能会导致员工的消减，但它不同于小型化，小型化将人员消减定为主要目标，并不需要为了战略上的利益创新业务流程。组织结构扁平化是要减少中间管理层次、减少组织中各层次人数，进而改变组织结构，其焦点是组织中的阶层结构，而不是基本的业务流程。BPR与组织方式BRP与组织小型化、结构扁平化相似，所以也容62三、三、BPR相关技相关技术的的应用用在BRP实施中也还与如下的技术有一定的联系：准时制生产（Just-In-Time,JIT）时间压缩管理（Time-Compress-Management,TCM）快速反应周期（Fast-Cycle-Response,FCR）并行工程（Concurrent Engineering,CE）价值工程（Value Engineering,VE）JIT是一种以需求即时满足、完美的质量和零浪费率为目标的生产管理方法，它力求在适当的时间、适当的场合提供适当的部件，来消除生产过程中的所有资源浪费。JIT的哲理包括：1、消除浪费，简化生产；2、员工参与；3、持续改进。从本质上讲，VE是为了以最低的使用成本，切实可靠地实现用户对产品或服务所要求的必要功能而进行的有组织的、系统的分析研究活动。三、BPR相关技术的应用在BRP实施中也还与如下的技术有一定63第三第三节 业务流程重流程重组的的实践践过程程一、营造变革环境二、重新设计流程三、重构组织四、试点与切换五、实现战略目标六、各阶段之间的关系七、BRP实施的成功因素和失败原因总结 第三节 业务流程重组的实践过程一、营造变革环境64BRP的的总体体过程程分析、诊断并重新设计流程营造变革环境实现战略目标试点与切换重构组织评审重新设计的流程愿景BRP的总体过程分析、诊断并重新设计流程营造变革环境实现战略65一、一、营造造变革革环境境（一）、危机意识（二）、文化变革（三）、营造变革环境的步骤一、营造变革环境（一）、危机意识66（一）、危机意（一）、危机意识小故事：温水煮青蛙一般来说，除非明确地认识到变革的必要性，组织是不会有充分的动力进行重大改进的。或者说，只有时刻活在生死线上、站在悬崖边上的公司才会拥有自我更新的主动意识，才会有非盈利组织所不具备的内在冲动开辟出崭新的管理模式。例如，GM公司的变革。启示：对组织来说，并不是总能认识到自己正在慢慢地变成惰性的牺牲品：看不到环境的变化，没有重大的改进，慢慢地失掉竞争锐气。唯有具有对更好、利润能力更大的组织的愿景意识的高层管理者才能在危机还没有到来时向组织提供必要的激励。例如，公司的杰克韦尔奇。（一）、危机意识小故事：温水煮青蛙一般来说，除非明确地认识到67（一）、危机意（一）、危机意识对变革的一般反应无察觉接受否认搜寻中辍震惊行动（一）、危机意识对变革的一般反应无察觉接受否认搜寻中辍震惊行68（一）、危机意（一）、危机意识管理者的作用就是“拉动(pull)”人们通过这些阶段以保证倡导改进的努力不被变革阻力所压住。常见的变革阻力有：人们满足于现状人们不理解为什么需要变革人们怀疑公司实现变革目标的能力变革阻力的大小取决于变革的类型以及人们对变革的理解程度，特别是对实际或人们想像的变革后果的认识。（一）、危机意识管理者的作用就是“拉动(pull)”人们通过69（一）、危机意（一）、危机意识其一：阻力并非都是通过对话消除的，克服阻力有时可能需要通过改变扭曲或阻滞沟通的物质和意识条件。简言之，要想消除阻力，首先必须改变隐藏在阻力背后的权力结构。小故事：乞丐与石头汤其二：变革的最高境界是：随风潜入夜，润物细无声。也就是说，变革在不知不觉之中进行和完成，使变革的阻力最小。除此而外，变革者还应该做些什么？沟通阻力的存在，要求变革者不断地进行广泛的（一）、危机意识其一：阻力并非都是通过对话消除的，克服阻力有70（二）、文化（二）、文化变革革什么是组织文化？组织文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。它主要包括世界观、价值观、道德观、思维方式、行为规范等内容。每一个企业都会有意或无意地形成自己特有的文化，它来源于企业经营管理者的思想观念、企业的历史传统、工作习惯、社会环境和组织结构等。例如，IBM、松下、索尼等公司的组织文化具有不同的特点。文化对组织和个人的观念、行为和绩效有着非常重大的影响l、尊重个人2、尽可能给予顾客最好的服务3、追求卓越的工作表现组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神的工程师们将能使自己的技能得到最大限度的实现 自来水经营哲学（二）、文化变革什么是组织文化？组织文化主要指一个企业长期形71（二）、文化（二）、文化变革革管理理念思维方式行为规范世界观、价值观、道德观精神层面行为层面管理理念是对组织存在意义的哲学思考，是组织成员共同的精神支柱，是组织文化的核心内容。组织文化是管理理念在组织内部渗透的结果。思维方式是组织成员认识世界的方法，属认识论、方法论范畴。它既受管理理念的影响，又同时影响组织成员的行为，起到承上启下的作用。行为规范是管理理念和思维方式的具体表现形式，体现在组织成员的行为之中。小故事：乔致庸的文化理念与经营行为（二）、文化变革管理理念思维方式行为规范世界观、价值观、道德72（二）、文化（二）、文化变革革德尔菲咨询公司在1993年进行的一项关于BPR的研究发现，三分之二的被调查对象列举文化阻力是BRP取得成功的主要挑战。虽然每个人可能会坚持不同于他人的信念，但是对整个组织而言，总是在某个层面上存在着一组共同的核心价值、信念和假设。格里约翰逊(Gerry Johnson,1992)将这组共同的核心价值、信念和假设称为“范式（paradigm）”。（二）、文化变革德尔菲咨询公司在1993年进行的一项关于BP73（二）、文化（二）、文化变革革格里约翰逊的“文化蛛网模型”（1993年）范式权力结构控制系统组织结构仪式与惯例故事与神话符号（二）、文化变革格里约翰逊的“文化蛛网模型”（1993年）74（二）、文化（二）、文化变革革格里约翰逊认为，范式主导和影响组织对自身和环境的认识。范式随着时间而演化，受历史影响而增强加固，制约着一定情况下组织的行动和反应的选择。格里约翰逊还认为，正是通过范式，一个组织才能形成和保持了自己经营活动的一致性。要想使文化发生变革并使变革转变成有形的行动和结果，必须对文化蛛网上的所有要素都给予关注，进行审察和采取行动，而不只对“硬”要素（如权力结构、控制系统和组织结构）下功夫。（二）、文化变革格里约翰逊认为，范式主导和影响组织对自身和75（三）、（三）、营造造变革革环境的步境的步骤1、树立愿景：就是要回答顾客是谁、工作对象是什么和工作方式应该怎样的问题。2、获得管理层的支持：需要取得哪一层高级管理者的支持取决于BRP项目的范围和规模。3、制订 计划和开展必要的培训4、找出核心流程5、建立团队和指定领队6、沟通愿景和目标、改进的必要性和改进计划：通过沟通可以使员工认识到进行变革的原因和提高他们的积极性。（三）、营造变革环境的步骤1、树立愿景：就是要回答顾客是谁、76（三）、（三）、营造造变革革环境的步境的步骤哈默和钱皮建议下面两条关键的信息必须解释清楚并传达到每个员工：我们公司目前的处境以及为什么我们不能停留在这里；作为一个公司我们应该变成什么样子。（三）、营造变革环境的步骤哈默和钱皮建议下面两条关键的信息必77二、重新二、重新设计流程流程（一）、重新设计流程的方法（二）、流程分析、诊断和重新设计的步骤二、重新设计流程（一）、重新设计流程的方法78（一）、重新（一）、重新设计流程的方法流程的方法可以将各种BPR方法分为两大类：系统化改造法(systematic redesign)：辨析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程。该方法常用于短期绩效的改进。全新设计法(clean sheet approach)：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。该方法适合于开拓中长期的竞争新途径。无论哪种方式，流程重新设计都需要动机、态度、知识和创造性的结合。（一）、重新设计流程的方法可以将各种BPR方法分为两大类：79系系统化改造化改造现有流程有流程重新设计现有流程，或者进一步完善刚设计完成的流程，其目的是：更好、更快和更省。更好是指进一步提高组织的利益相关者，尤其是顾客的满意程度；更快是指尽可能快地提高顾客响应程度；更省是指以最高的效率实现前两项任务。系统化改造现有流程重新设计现有流程，或者进一步完善刚设计完成80系系统化改造化改造现有流程有流程从理论上讲，所有组织的最终目的应该是它的一切活动都要以某种方式为顾客“增加价值”。因此，重新设计现有流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动，其基本规律可以概括为用ESIA代表的四个词：清除(Eliminate)：流程中所有的非增值活动都应该彻底铲除(obliterate)！简化(Simply)：在尽可能清除了非必要性任务之后，简化余下的活动。整合(Integrate)：对简化的任务进行整合，使其流畅、连贯，以满足顾客需求，实现服务任务。自动化(Automate):在做好对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化。系统化改造现有流程从理论上讲，所有组织的最终目的应该是它的一81系系统化改造化改造现有流程有流程系统化改造的重点内容清除清除简化简化整合整合自动化自动化过量生产表格工作脏活等待时间程序团队难活运输沟通顾客险活加工处理技术供应商乏味的工作库存/公文流程数据采集缺陷/故障/返工数据传送重复任务数据分析信息格式重排或转换检验/监视/控制协调自自动动化化最最有有效效的的领领域域是是流流程程中中那那些些常常规规的的重重复复性性任任务务或或者者高高度度复复杂杂的的模模型型处处理理零缺陷目标强生公司与沃尔玛公司的整合系统化改造现有流程系统化改造的重点内容清除简化整合自动化过量82（一）、重新（一）、重新设计流程的方法流程的方法系统化改造法：这种方式的优点在于改变可以逐渐的一点一点地积累实现，因此能够迅速取得收效，并且风险较低，对正常运营干预小。其缺点是仍然以现有流程为基础，创新流程虽然不是不可能，但与全新设计方式相比，更不大容易实现。当在大规模基础上应用时，这种渐进方式的确能够产生显著的步进式绩效改善(Kaizen)。例如，许多欧洲汽车制造厂商，通过引入JIT方法，生产率和质量都取得了很大改观。（一）、重新设计流程的方法系统化改造法：83（一）、重新（一）、重新设计流程的方法流程的方法示例：丰田生产方式的成功应用丰田生产方式原理的应用已经显效于生产力的提高。在本田飞轮生产线，原来是4人两班每周生产750个飞轮，引入U型生产单元和有关改进措施后，3人每周生产1000个飞轮，现在，第三个人又被安排了其他工作，但是产量还是每周1000个没变。据报道，另一家公司普来梅尔公司引入本田的U型生产单元后，生产率提高了30%40%。一家领先的欧洲汽车制造企业已经将普来梅尔作为其废气系统的供应商，显示了学习日本生产方式在质量和成本方面的效果，可以说是对其他欧洲汽车配件厂商的一种启示。资料来源：John Griggiths.Driving out the old regime.Financial Times,20,August,1993.（一）、重新设计流程的方法示例：丰田生产方式的成功应用84全新全新设计新流程新流程从根本上说，全新设计就是要回答如下基本问题：什么(What)是我们要满足的需求？都是谁的需求？即“服务任务”。为什么(Why)我们要满足这些需求？这个目标同组织的战略一致吗？何处(Where)需要我们提供满足需求的服务？顾客家里、商业区里、还是别的地方？何时(When)需要我们满足这些需求？我们在什么时间范围经营？如何(How)实现上述各项任务？需要什么流程？谁来运营这些流程？有哪些增强流程和人员绩效的技术机会？全新设计新流程从根本上说，全新设计就是要回答如下基本问题：85全新全新设计新流程新流程全新设计新流程的步骤：从高层次理解现有流程：必须找出核心流程，通常会有68个核心流程。标杆瞄准、集思广益和奇思幻想：特别是从顾客的角度出发的思考，是产生新思路的好途径。流程设计：对集思广益出来的流程思路的细节进行探讨，特别是对新的工作方式，以及对技术能力和标杆瞄准进行考虑，以确保不会回到传统的做事方式。检验：通过在现实中模拟新流程来的检验设计结果。全新设计新流程全新设计新流程的步骤：86（一）、重新（一）、重新设计流程的方法流程的方法全新设计法：这种方式的优点是抛开现有流程中所隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式。“全新设计”将从目标开始，逐步倒推，设计能够达到要求的流程。这种方式提供了绩效飞跃的可能性，使得所求结果成倍地改变。其缺点是风险高，组织经历的痛苦深，对正常运行干扰大。因此，这种方式易造成BPR的失败。据估计，BPR的失败率高达70%。尤其值得注意的是，绝大部分大型项目都没有取得项目开始时所确定的全部目标。（一）、重新设计流程的方法全新设计法：87（一）、重新（一）、重新设计流程的方法流程的方法示例：GM公司土星业务部的成功运作从20世纪70年代中期到80年代中期短短的10年中，日本汽车制造企业在美国轿车市场的占有率迅速攀升到30。80年代末期，通用汽车公司最终决定用一款称作“土星”牌的新车进行反击。由汽车工人联合会和通用汽车公司共同组成一个99人的工作团队,从零开始,对该公司的设计进行了仔细规划。工人们和管理人员访问了世界各地成功的制造厂，考察和学习它们如何改进质量、降低成本，最后决定建立一个全新的工厂。生产设施全部采用柔性设备，这样装配线上就能制造各种不同的车型，以适应市场多变的需要。同时，认真研究了竞争对手的产品，以找出“世界一流”作为赶超的目标。生产现场的实际岗位也以与通用汽车公司其他任何制造厂不同的方式来设计。1990年秋，土星车刚一上市就引起了巨大的轰动。（一）、重新设计流程的方法示例：GM公司土星业务部的成功运作88（二）、流程分析、（二）、流程分析、诊断和重新断和重新设计的步的步骤1、组建和培训团队：按照团队建设阶段模式进行管理：组建(forming)规范(norming)动荡(storming)共事(performing)2、找出流程的结果和联系：评价所需要的流程结果以及同其他流程的关系。3、分析并量化度量现有流程：画出现有流程的流程图并理解它，运用定量指标(如时间、次数等)度量流程和流程的每个阶段。4、诊断环境条件：理解现有流程要改进的要求和范围。5、标杆瞄准最佳实践：不建议尝试或抄袭这些最佳实践，关键是要有创造性和创新性。6、重新设计流程：运用系统化改造法或全新设计法，或两种 方法并用（二）、流程分析、诊断和重新设计的步骤1、组建和培训团队：按89（二）、流程分析、（二）、流程分析、诊断和重新断和重新设计的步的步骤7、评审新流程设计对人员的要求：对人员需求进行详细的分析，往往可能会改变人力资源一个或几个方面的内容。8、评审新流程设计对技术的要求：对技术要求进行细节的评审，决定每个IT系统的具体方式。9、检验新流程设计：强调实境试验，反复几次，直到团队确信流程能够按照要求运行。（二）、流程分析、诊断和重新设计的步骤7、评审新流程设计对人90三、重构三、重构组织重构组织的步骤：1、评审组织的人力资源：结构、能力和动机2、评审技术结构与技术能力3、设计新的组织形式：管理层次、规章制度、角色和责任等都可能需要调整。4、定义新角色，指导和培训员工5、必要的外部或内部转岗服务6、建设新的技术基础结构和技术应用：应该从企业整体角度而不仅仅从正在改造的单个流程的角度来考虑对技术的需求。三、重构组织重构组织的步骤：91四、四、试点与切点与切换试点与切换的步骤：1、选定试点流程：能够显著显现BRP计划的效果、成功几率高、涉及的因素较多的流程。2、组建试点流程团队：理想的试点团队不应该太大，而且能支持其他团队。3、约定参与试点流程的顾客和供应商：选择最好的顾客和最好的供应商，他们愿做新方式的“试验品”。4、启动试点、对试点监督并提供支持：高级管理者应该赋予试点团队负责人调动必要的资源完成任务的权力。5、评审试点和来自其他流程团队的反馈6、排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施：切换次序要考虑风险和收效的平衡。高收效低风险的流程应该优先切换。四、试点与切换试点与切换的步骤：92五、五、实现战略目略目标实现战略目标的步骤：1、评价流程再造的收效：尽快地对经过再造的业务流程作出业绩评价是非常重要的。但在项目初期，有些收效可能难于换算成基本的效益指标，如人员节约的效益等。2、获取改进绩效的效益：找出项目的成功之处后，就应该考虑如何充分发挥它们的效益。3、发展流程再造所得能力的新用途：拓展业务能力或专长为现有顾客提供新产品和新服务，以及为新顾客提供新产品和新服务。4、不断改进：应该坚持不断的地改进以获得整个组织的改变。五、实现战略目标实现战略目标的步骤：93六、各六、各阶段之段之间的关系的关系从总体上说，组织的改进顺序通过上述五个阶段。但是，各个阶段之间还存在许多往复关系，而且一定要控制好。此外上述五个阶段内部的步骤并不一定是顺序关系，很多活动在情况允许时应该平行进行：营造变革环境流程分析、诊断和重新设计试点与切换流程分析、诊断和重新设计重构组织流程分析、诊断和重新设计重构组织试点与切换实现战略目标试点与切换实现战略目标营造变革环境六、各阶段之间的关系从总体上说，组织的改进顺序通过上述五个阶94七、七、BRP实施的成功因素和失施的成功因素和失败原因原因总结BRP实施成功的关键因素有：核心管理层的优先关注企业的战略引导可以度量的重组目标团结协作的项目实施小组充足的财务预算面向客户和供应商整合企业业务流程分享愿景健全的管理机制外脑的支持七、BRP实施的成功因素和失败原因总结BRP实施成功的关键因95七、七、BRP实施的成功因素和失施的成功因素和失败原因原因总结 BRP实施失败的主要原因有：不恰当的项目发起人一味强调消减成本过分集中于狭窄的技术范畴相互影响的管理机制不健康的财务状况忽视信息技术的应用过分依赖信息技术的应用误择时机不适宜的组织文化低估变革阻力七、BRP实施的成功因素和失败原因总结 BRP实施失败的主