精益生产系统课件

2006 Prentice Hall,Inc.16 1企业生产管理企业生产管理第一章运作管理导论第十三章第十三章准时制（准时制（JIT）1企业生产管理第一章第十三章1 2006 Prentice Hall,Inc.16 2学习内容学习内容案例导入：格林单车公司案例导入：格林单车公司准时制（准时制（JIT）概述）概述JIT生产系统的设计生产系统的设计JIT生产系统的运行管理生产系统的运行管理2学习内容案例导入：格林单车公司2 2006 Prentice Hall,Inc.16 3教学要求教学要求理解理解JIT的基本概念的基本概念背景、发展历程、实行目标、要素背景、发展历程、实行目标、要素掌握掌握JIT生产系统设计要点生产系统设计要点车间布置、设备布置、自动化、设车间布置、设备布置、自动化、设备调整时间备调整时间掌握掌握JIT生产系统运行管理的要点生产系统运行管理的要点JIT的生产计划、看板管理、质量的生产计划、看板管理、质量控制控制3教学要求理解JIT的基本概念3 2006 Prentice Hall,Inc.16 4格林单车公司格林单车公司设计和生产设计和生产高性能的旅行单车高性能的旅行单车（可折叠装入手提（可折叠装入手提（可折叠装入手提（可折叠装入手提箱、箱、箱、箱、1414种基型、种基型、种基型、种基型、6767种可选配置、可组合种可选配置、可组合种可选配置、可组合种可选配置、可组合2121万个型号）万个型号）万个型号）万个型号）目标：目标：快速、经济、定制、生产高性能单车快速、经济、定制、生产高性能单车运营策略运营策略：具有低库存的大规模定制、工作：具有低库存的大规模定制、工作单元单元（2 2条生产线、条生产线、条生产线、条生产线、7 7个工作单元、个工作单元、个工作单元、个工作单元、3 3个辅助单元）、个辅助单元）、个辅助单元）、个辅助单元）、减减少设备调整时间少设备调整时间集中精力于集中精力于JIT和供应链管理和供应链管理（看板、（看板、（看板、（看板、JITJIT供应）供应）供应）供应）生产时间控制在生产时间控制在1天之内天之内聚焦于聚焦于质量质量4格林单车公司设计和生产高性能的旅行单车（可折叠装入手提箱、1 2006 Prentice Hall,Inc.16 513.1 准时制概述准时制概述美国生产与库存控制协会定义：美国生产与库存控制协会定义：JIT 是有计划的消除浪费和持续改善生是有计划的消除浪费和持续改善生产率的产率的制造哲理制造哲理准时生产：准时生产：按需生产、基本要求按需生产、基本要求消除浪费：消除浪费：售价、利润思维的区别；售价、利润思维的区别；不增值和虽增值但成本未达最低不增值和虽增值但成本未达最低持续改善：持续改善：无止境、全员参与、授权无止境、全员参与、授权513.1 准时制概述美国生产与库存控制协会定义：JIT 是 2006 Prentice Hall,Inc.16 6JIT的产生和发展（的产生和发展（1）n福特汽车公司以福特汽车公司以T型车创立了大批量型车创立了大批量生产方式，连续生产生产方式，连续生产20年年n单一品种大批量生产单一品种大批量生产 以批量以批量 降成本降成本 以成本降低扩大批量以成本降低扩大批量 n生产标准化原理生产标准化原理n移动装配法原理移动装配法原理6JIT的产生和发展（1）福特汽车公司以T型车创立了大批量生产 2006 Prentice Hall,Inc.16 7JIT的产生和发展（的产生和发展（2）n以丰田公司为代表的日本公司创立以丰田公司为代表的日本公司创立JITn背景：背景：大批量少品种大批量少品种 小批量多品种小批量多品种 赶超美国：赶超美国：1/8的生产率的生产率 杜绝浪费杜绝浪费n探索、推广、完善：探索、推广、完善：19501973n基本思想：基本思想：彻底杜绝浪费彻底杜绝浪费n两个支柱：两个支柱：准时化、自动化准时化、自动化n一个手段：看板一个手段：看板由美国超市启发：顾客下工由美国超市启发：顾客下工序按需领取，超市上工序按需生产序按需领取，超市上工序按需生产n看板成为看板成为以偏概全的技术保护策略以偏概全的技术保护策略7JIT的产生和发展（2）以丰田公司为代表的日本公司创立JIT 2006 Prentice Hall,Inc.16 8JIT的目标减少浪费的目标减少浪费浪费是指从浪费是指从顾客顾客的角度，不增的角度，不增加价值的任何活动加价值的任何活动存储、检验、延迟、等待、缺存储、检验、延迟、等待、缺陷产品都属不增加价值的活动，陷产品都属不增加价值的活动，是是100%的浪费的浪费（在实体上改（在实体上改变物料的活动才增值）变物料的活动才增值）8JIT的目标减少浪费浪费是指从顾客的角度，不增加价值的任何 2006 Prentice Hall,Inc.16 9减少减少浪费浪费快速交货、减少生产过程、快速生快速交货、减少生产过程、快速生产能力都是减少浪费产能力都是减少浪费减少质量问题减少质量问题发生的可能性也是减发生的可能性也是减少浪费少浪费减少库存的减少库存的资金资金可用于其它重要用可用于其它重要用途，如提高生产率途，如提高生产率9减少浪费快速交货、减少生产过程、快速生产能力都是减少浪费9 2006 Prentice Hall,Inc.16 10减少减少偏差偏差JIT 系统需要系统需要管理者管理者减少由内减少由内部和外部因素引起的偏差部和外部因素引起的偏差偏差是对优化过程的任何偏差是对优化过程的任何背离背离库存库存掩盖掩盖了偏差了偏差小的偏差小的偏差导致导致小的浪费小的浪费10减少偏差JIT 系统需要管理者减少由内部和外部因素引起的偏差 2006 Prentice Hall,Inc.16 11偏差产生的原因偏差产生的原因1.员工、设备不符合标准、供应商的零部员工、设备不符合标准、供应商的零部件延迟交货或质量问题件延迟交货或质量问题2.工程图和技术规格不清楚工程图和技术规格不清楚（家电产品的外（家电产品的外（家电产品的外（家电产品的外观比较多见，难以描述、没有理解顾客）观比较多见，难以描述、没有理解顾客）观比较多见，难以描述、没有理解顾客）观比较多见，难以描述、没有理解顾客）3.并行工程分析、预测不当并行工程分析、预测不当（先斩后奏）（先斩后奏）（先斩后奏）（先斩后奏）4.不清楚顾客的需求不清楚顾客的需求（沟通不当、顾客调整（沟通不当、顾客调整（沟通不当、顾客调整（沟通不当、顾客调整需求）需求）需求）需求）11偏差产生的原因员工、设备不符合标准、供应商的零部件延迟交货或 2006 Prentice Hall,Inc.16 12拉式生产系统拉式生产系统 和推式生产系统和推式生产系统拉式生产系统用拉式生产系统用信号信号向上游工位向上游工位发出生产和交付的发出生产和交付的请求请求上游工位上游工位仅在仅在有请求信号时，才有请求信号时，才生产生产系统的应用系统的应用同时依赖同时依赖公司内部的公司内部的生产过程和供应商生产过程和供应商12拉式生产系统 和推式生产系统 2006 Prentice Hall,Inc.16 13拉式生产系统拉式生产系统 和推式生产系统和推式生产系统通过小批量的物料拉动，用于缓冲的库存被通过小批量的物料拉动，用于缓冲的库存被减少了，减少了，问题被暴露和持续改进被强化问题被暴露和持续改进被强化制造周期时间减少制造周期时间减少北电北电由供应商现场送货的拉动式生产效果：由供应商现场送货的拉动式生产效果：收货环节由收货环节由3周减少到周减少到4小时小时、检验人员由、检验人员由47人减少到人减少到24人人、不良品率、不良品率降低了降低了97推式生产系统推式生产系统是不考虑下游工位需求，将物是不考虑下游工位需求，将物料和在制品堆积在下游工位的生产方式料和在制品堆积在下游工位的生产方式13拉式生产系统 和推式生产系统 2006 Prentice Hall,Inc.16 14JIT 与竞争优势与竞争优势 （JIT的要求）的要求）Table 16.1Table 16.1供应商供应商 减少供应商数量、建立供应商伙伴关系、按时交付合格品减少供应商数量、建立供应商伙伴关系、按时交付合格品设备布局设备布局 将设备布局为制造单元、检测每一流程、成组技术、可移将设备布局为制造单元、检测每一流程、成组技术、可移 动可互换的柔性设备、高水平的现场管理和整洁、减少库动可互换的柔性设备、高水平的现场管理和整洁、减少库存空间、送货到现场存空间、送货到现场库存库存 小批量、低设备调整时间、专门放置特定数量工件的容器小批量、低设备调整时间、专门放置特定数量工件的容器 作业计划作业计划 计划零偏差、计划平准化、供应商纳入计划体系、看板管理计划零偏差、计划平准化、供应商纳入计划体系、看板管理预防维修预防维修 维修计划、日维护制度、操作人员参与维修计划、日维护制度、操作人员参与质量控制质量控制 统计过程控制、合格供应商、质量控制体系统计过程控制、合格供应商、质量控制体系 员工授权员工授权 员工授权、交叉培训、培训支持、工种分类较少以保持柔性员工授权、交叉培训、培训支持、工种分类较少以保持柔性承诺承诺 管理层支持、员工支持、供应商支持管理层支持、员工支持、供应商支持14JIT 与竞争优势 （JIT的 2006 Prentice Hall,Inc.16 15JIT 与竞争优势与竞争优势 （JIT导致）导致）Table 16.1Table 16.1结果：结果：结果：结果：减少排队和延迟、加速产出、获得自有资金、赢得更多的订单减少排队和延迟、加速产出、获得自有资金、赢得更多的订单质量改进、浪费减少、赢得更多的订单质量改进、浪费减少、赢得更多的订单成本降低、利润增加或售价降低成本降低、利润增加或售价降低现场的偏差减少、浪费减少、赢得更多的订单现场的偏差减少、浪费减少、赢得更多的订单返工减少、浪费减少、赢得更多的订单返工减少、浪费减少、赢得更多的订单以更低的成本、以更低的成本、更高的质量、更高的质量、更快的响应更快的响应顾客的需求顾客的需求这就是竞争优势这就是竞争优势15JIT 与竞争优势 （JIT导 2006 Prentice Hall,Inc.16 16JIT的组成及其相互关系图的组成及其相互关系图改进改进产品设计产品设计减少减少额外库存额外库存供应商供应商伙伴关系伙伴关系看板管理看板管理平准化平准化计划计划全面质量全面质量管理管理设计流程设计流程并行的并行的解决问题解决问题持续改进持续改进16JIT的组成及其相互关系图改进减少供应商看板管理平准化全面质 2006 Prentice Hall,Inc.16 1713.2 JIT生产系统设计生产系统设计 供应商供应商当采购商和供应商为共同的目标来消除浪当采购商和供应商为共同的目标来消除浪费和推动降低成本时，费和推动降低成本时，JIT 伙伴供应关系伙伴供应关系就建立了就建立了建立建立JIT伙伴关系的伙伴关系的4个目标个目标:消除不必要的活动消除不必要的活动消除不必要的活动消除不必要的活动（收货、检验等）（收货、检验等）（收货、检验等）（收货、检验等）消除内部库存消除内部库存消除内部库存消除内部库存（需要时，才供货）（需要时，才供货）（需要时，才供货）（需要时，才供货）消除在途库存消除在途库存消除在途库存消除在途库存（鼓励供方在需方附近建厂、（鼓励供方在需方附近建厂、（鼓励供方在需方附近建厂、（鼓励供方在需方附近建厂、寄售库存）寄售库存）寄售库存）寄售库存）取消不良供应商取消不良供应商取消不良供应商取消不良供应商1713.2 JIT生产系统设计 2006 Prentice Hall,Inc.16 18JIT 伙伴关系的特点伙伴关系的特点供应商供应商数量数量数量数量很少很少很少很少的供应商的供应商的供应商的供应商供应商供应商供应商供应商位置更近位置更近位置更近位置更近增加同一供应商的增加同一供应商的增加同一供应商的增加同一供应商的业务量业务量业务量业务量支持供应商保持或建立其支持供应商保持或建立其支持供应商保持或建立其支持供应商保持或建立其价格优势价格优势价格优势价格优势竞价竞价竞价竞价仅限新的物料采购仅限新的物料采购仅限新的物料采购仅限新的物料采购买方买方买方买方不实行不实行不实行不实行纵向一体化，不延伸到供方的业务领域纵向一体化，不延伸到供方的业务领域纵向一体化，不延伸到供方的业务领域纵向一体化，不延伸到供方的业务领域鼓励供应商对鼓励供应商对鼓励供应商对鼓励供应商对自己的供应商自己的供应商自己的供应商自己的供应商也实行也实行也实行也实行JITJIT采购采购采购采购Table 16.2Table 16.218JIT 伙伴关系的特点供应商Table 16.218 2006 Prentice Hall,Inc.16 19JIT 伙伴关系的特点伙伴关系的特点数量数量共享需求预测的信息共享需求预测的信息共享需求预测的信息共享需求预测的信息小批量、多频次方式供货小批量、多频次方式供货小批量、多频次方式供货小批量、多频次方式供货长期合同长期合同长期合同长期合同最小的书面订货单最小的书面订货单最小的书面订货单最小的书面订货单 (EDI/(EDI/因特网因特网因特网因特网)合同中交货数量固定合同中交货数量固定合同中交货数量固定合同中交货数量固定几乎无数量超出和短缺的现象几乎无数量超出和短缺的现象几乎无数量超出和短缺的现象几乎无数量超出和短缺的现象供应商按准确数量包装供应商按准确数量包装供应商按准确数量包装供应商按准确数量包装供应商减少每批的产量供应商减少每批的产量供应商减少每批的产量供应商减少每批的产量Table 16.2Table 16.219JIT 伙伴关系的特点数量Table 16.219 2006 Prentice Hall,Inc.16 20JIT 伙伴关系的特点伙伴关系的特点质量质量很少利用产品技术说明书来影响供应商很少利用产品技术说明书来影响供应商很少利用产品技术说明书来影响供应商很少利用产品技术说明书来影响供应商帮助供应商满足质量的需求帮助供应商满足质量的需求帮助供应商满足质量的需求帮助供应商满足质量的需求双方质量管理人员建立密切联系双方质量管理人员建立密切联系双方质量管理人员建立密切联系双方质量管理人员建立密切联系供应商用防错系统和过程控制图来控制质量，供应商用防错系统和过程控制图来控制质量，供应商用防错系统和过程控制图来控制质量，供应商用防错系统和过程控制图来控制质量，而不是事后检查（抽样检查）而不是事后检查（抽样检查）而不是事后检查（抽样检查）而不是事后检查（抽样检查）Table 16.2Table 16.220JIT 伙伴关系的特点质量Table 16.220 2006 Prentice Hall,Inc.16 21JIT 伙伴关系的特点伙伴关系的特点运输运输计划物流运输计划物流运输计划物流运输计划物流运输通过公司自有运力或签约物流公司运货，以增通过公司自有运力或签约物流公司运货，以增通过公司自有运力或签约物流公司运货，以增通过公司自有运力或签约物流公司运货，以增加可控性加可控性加可控性加可控性使用预先发货通知使用预先发货通知使用预先发货通知使用预先发货通知 (ASN)(ASN)Table 16.2Table 16.221JIT 伙伴关系的特点运输Table 16.221 2006 Prentice Hall,Inc.16 22JIT 的布局的布局减少因移动而产生的浪费减少因移动而产生的浪费Table 16.3Table 16.3布局策略布局策略根据产品族建立工作单元根据产品族建立工作单元根据产品族建立工作单元根据产品族建立工作单元在较小的区域做较多的工序在较小的区域做较多的工序在较小的区域做较多的工序在较小的区域做较多的工序运距最短运距最短运距最短运距最短为库存设计最小的空间为库存设计最小的空间为库存设计最小的空间为库存设计最小的空间改善员工的沟通情况改善员工的沟通情况改善员工的沟通情况改善员工的沟通情况用防错装置用防错装置用防错装置用防错装置使用柔性和可移动的设备使用柔性和可移动的设备使用柔性和可移动的设备使用柔性和可移动的设备交叉培训员工以增加其工作柔性交叉培训员工以增加其工作柔性交叉培训员工以增加其工作柔性交叉培训员工以增加其工作柔性22JIT 的布局减少因移动而产生的浪费Table 16.3 2006 Prentice Hall,Inc.16 23缩短距离缩短距离大批量、长生产线和专用设备被小大批量、长生产线和专用设备被小型的、柔性的、工作单元所代替型的、柔性的、工作单元所代替常用常用U型工作单元可减少路径、型工作单元可减少路径、改善沟通改善沟通常用成组技术的概念常用成组技术的概念23缩短距离大批量、长生产线和专用设备被小型的、柔性的、工作单元 2006 Prentice Hall,Inc.16 24部门部门部门部门装配车间装配车间装配车间装配车间喷漆车间喷漆车间喷漆车间喷漆车间机加车间机加车间机加车间机加车间收货部收货部收货部收货部运输部运输部运输部运输部检测部检测部检测部检测部(1)(1)(2)(2)Shop(3)Shop(3)(4)(4)(5)(5)(6)(6)装配车间装配车间装配车间装配车间 (1)(1)喷漆车间喷漆车间喷漆车间喷漆车间 (2)(2)机加车间机加车间机加车间机加车间 (3)(3)收货部收货部收货部收货部 (4)(4)运输部运输部运输部运输部(5)(5)检测部检测部检测部检测部(6)(6)每周的运输量每周的运输量每周的运输量每周的运输量50100002030501002001005000 工艺专业化布局的例子工艺专业化布局的例子Figure 9.4Figure 9.424部门装配车间喷漆车间机加车间收货部运输部检测部 2006 Prentice Hall,Inc.16 25Room 1Room 1Room 2Room 2Room 3Room 3 Room 4Room 4Room 5Room 5Room 6Room 660604040工艺专业化布局的例子工艺专业化布局的例子收货收货运输运输检测检测部部部部部部(4)(5)(6)Figure 9.5Figure 9.5装配装配喷漆喷漆机加机加车间车间车间车间车间车间(1)(2)(3)25Room 1Room 2Room 36040工艺专 2006 Prentice Hall,Inc.16 261001005050202050505050202010101001003030工艺专业化布局的例子工艺专业化布局的例子部门间物料流量图部门间物料流量图部门间物料流量图部门间物料流量图123456Figure 9.6Figure 9.62610050205050201010030工艺专业化布局的例子 2006 Prentice Hall,Inc.16 27改进改进零件加工从至表零件加工从至表（p49表表34）1毛毛坯坯2车车床床3钻钻床床4 压压床床5 铣铣床床6 锯锯床床7 检检验验8 镗镗床床9 磨磨床床10园园磨磨11合合计计1毛坯毛坯84221172车床车床41213113钻床钻床21511104 压床压床2685铣床铣床121156 锯床锯床2137 检验检验8 镗磨镗磨119 磨床磨床11210园磨园磨1111合计合计1110853171215827改进零件加工从至表（p49表34）1234 压床5 铣床6 2006 Prentice Hall,Inc.16 28使用工作单元改善布局使用工作单元改善布局当前布局当前布局当前布局当前布局工人在一个狭小、工人在一个狭小、工人在一个狭小、工人在一个狭小、封闭的区域内，封闭的区域内，封闭的区域内，封闭的区域内，如如如如不增加设备和人员不增加设备和人员不增加设备和人员不增加设备和人员很难增加产量很难增加产量很难增加产量很难增加产量改进布局改进布局改进布局改进布局交叉培训的工人可以互交叉培训的工人可以互交叉培训的工人可以互交叉培训的工人可以互相帮助，增加产量时只相帮助，增加产量时只相帮助，增加产量时只相帮助，增加产量时只需增加工人即可需增加工人即可需增加工人即可需增加工人即可Figure 9.10(a)Figure 9.10(a)28使用工作单元改善布局当前布局改进布局Figure 9.10 2006 Prentice Hall,Inc.16 29使用工作单元改善布局使用工作单元改善布局当前布局当前布局当前布局当前布局因为工作量难以均衡的分因为工作量难以均衡的分因为工作量难以均衡的分因为工作量难以均衡的分配，所以配，所以配，所以配，所以直线式直线式直线式直线式难以使作难以使作难以使作难以使作业平衡业平衡业平衡业平衡改进布局改进布局改进布局改进布局在在在在U U型线型线型线型线方式，工人可方式，工人可方式，工人可方式，工人可以更好的交叉工作，以更好的交叉工作，以更好的交叉工作，以更好的交叉工作，4 4人人人人可能减少为可能减少为可能减少为可能减少为3 3人人人人Figure 9.10(b)Figure 9.10(b)U-型线随着沟通的增加、工人数量的型线随着沟通的增加、工人数量的减少和更利于检查，可以减少工人的移减少和更利于检查，可以减少工人的移动和所需的空间动和所需的空间罗威家具公司的转型实例：罗威家具公司的转型实例：网络订货个性化产品工作单元网络订货个性化产品工作单元29使用工作单元改善布局当前布局改进布局Figure 9.10 2006 Prentice Hall,Inc.16 30增加柔性增加柔性工作单元工作单元的设计可根据产量和设的设计可根据产量和设计的变化而重新安排计的变化而重新安排工厂布局的思路也工厂布局的思路也可延伸可延伸到办公到办公室的布局室的布局这种柔性对这种柔性对产品和流程产品和流程的改进都的改进都是便利的是便利的30增加柔性工作单元的设计可根据产量和设计的变化而重新安排30 2006 Prentice Hall,Inc.16 31自动化的含义自动化的含义n“自动化自动化”不是单纯的自动化，不是单纯的自动化，而是强调而是强调“包括人的因素的自动包括人的因素的自动化化”，“带自动停止装置的机器带自动停止装置的机器”，机器能够判断产品状态好坏，机器能够判断产品状态好坏n这种自动化的理念也这种自动化的理念也推广推广到员工到员工发现异常，可授权停线发现异常，可授权停线31自动化的含义“自动化”不是单纯的自动化，而是强调“包括人的因 2006 Prentice Hall,Inc.16 32自动化的目标和方法举例自动化的目标和方法举例n杜绝生产现场过量制造的无效劳动杜绝生产现场过量制造的无效劳动n半自动数量控制系统：半自动数量控制系统：机器与机器之机器与机器之间的传送带装有传感器，如后工序故间的传送带装有传感器，如后工序故障，前工序会自动停机障，前工序会自动停机n防止生产不合格品防止生产不合格品n如刹车片螺钉未达到规定力矩，报警，如刹车片螺钉未达到规定力矩，报警，自动线马上停止（坏蛋驱逐号）自动线马上停止（坏蛋驱逐号）32自动化的目标和方法举例杜绝生产现场过量制造的无效劳动32 2006 Prentice Hall,Inc.16 33对员工的影响对员工的影响为获得柔性和效率，对员工做为获得柔性和效率，对员工做交叉培训交叉培训改善沟通改善沟通，以便利有关流程的，以便利有关流程的重要信息获得重要信息获得因为无库存缓冲，所以必须因为无库存缓冲，所以必须第第一次就做好一次就做好33对员工的影响为获得柔性和效率，对员工做交叉培训33 2006 Prentice Hall,Inc.16 34减少空间和库存减少空间和库存随着空间的减少，库存必须是很小随着空间的减少，库存必须是很小的数量的数量物料和在制品物料和在制品始终处于流动状态始终处于流动状态，因为无处可存因为无处可存34减少空间和库存随着空间的减少，库存必须是很小的数量34 2006 Prentice Hall,Inc.16 35库存库存JIT库存是指：维持系统正常运行所需的库存是指：维持系统正常运行所需的最小库存最小库存JIT JIT 库存策略库存策略库存策略库存策略以拉式生产来拉动库存以拉式生产来拉动库存以拉式生产来拉动库存以拉式生产来拉动库存减少批量减少批量减少批量减少批量与供应商合作，实行与供应商合作，实行与供应商合作，实行与供应商合作，实行JITJIT供应供应供应供应直接将物料送到所需的工位直接将物料送到所需的工位直接将物料送到所需的工位直接将物料送到所需的工位严格执行计划严格执行计划严格执行计划严格执行计划减少设备调整时间减少设备调整时间减少设备调整时间减少设备调整时间使用成组技术使用成组技术使用成组技术使用成组技术Table 16.4Table 16.435库存JIT库存是指：维持系统正常运行所需的最小库存JIT 库 2006 Prentice Hall,Inc.16 36减少偏差减少偏差库存水平库存水平库存水平库存水平设备故障设备故障废品废品调整调整时间时间交货延迟交货延迟质量问题质量问题Figure 16.1Figure 16.136减少偏差库存水平设备故障废品调整时间交货延迟质量问题Figu 2006 Prentice Hall,Inc.16 37库存水平库存水平库存水平库存水平减少偏差减少偏差废品废品调整调整时间时间交货延迟交货延迟质量问题质量问题设备故障设备故障Figure 16.1Figure 16.137库存水平减少偏差废品调整时间交货延迟质量问题设备故障Figu 2006 Prentice Hall,Inc.16 38减少批量减少批量Figure 16.2Figure 16.2200 200 100 100 库存库存库存库存时间时间时间时间QQ1 1当平均批量是当平均批量是当平均批量是当平均批量是 =100=100平均库存是平均库存是平均库存是平均库存是 5050QQ1 1当平均批量是当平均批量是当平均批量是当平均批量是 =200=200平均库存是平均库存是平均库存是平均库存是 10010038减少批量Figure 16.2200 库存时间Q1当平 2006 Prentice Hall,Inc.16 39减少批量减少批量理想状态理想状态的的JIT中，每个批量就是中，每个批量就是单件单件生生产，每件产品依赖相邻的下游工序拉动产，每件产品依赖相邻的下游工序拉动单件在实际中并不可行单件在实际中并不可行可用经济批量公式求出调整时间可用经济批量公式求出调整时间2个关键的变化个关键的变化改善物料的流动效率改善物料的流动效率改善物料的流动效率改善物料的流动效率减少调整时间减少调整时间减少调整时间减少调整时间39减少批量理想状态的JIT中，每个批量就是单件生产，每件产品依 2006 Prentice Hall,Inc.16 40家具公司的例子家具公司的例子N N=年需求量年需求量年需求量年需求量 =400,000=400,000 件件件件/年年年年d d=每日需求量每日需求量每日需求量每日需求量 =400,000/250=1,600=400,000/250=1,600 件件件件/天天天天p p=每日产量每日产量每日产量每日产量 =4,000=4,000 件件件件/天天天天QQ=预期的经济批量预期的经济批量预期的经济批量预期的经济批量 =400=400（满足轮番生产）（满足轮番生产）（满足轮番生产）（满足轮番生产）C C=库存成本库存成本库存成本库存成本 =$20=$20 件件件件/年年年年A A=调整成本调整成本调整成本调整成本 (待定待定待定待定)Q=Q=2NA2NAC C(1-(1-d/p d/p)QQ2 2=2NA2NAC C(1-(1-d/p d/p)A A=$2.40=$2.40(QQ2 2)()(C C)(1-(1-d/p d/p)2 2N N(3,200,000)(3,200,000)(0.6)(0.6)800,000800,000调整成本：调整成本：40家具公司的例子N=年需求量=400,000 件/年Q 2006 Prentice Hall,Inc.16 41减少调整成本减少调整成本Figure 16.3Figure 16.3调整成本和库存成调整成本和库存成调整成本和库存成调整成本和库存成本之和的总成本本之和的总成本本之和的总成本本之和的总成本库存维持成本库存维持成本库存维持成本库存维持成本设备调整成本曲线设备调整成本曲线设备调整成本曲线设备调整成本曲线 (A A1 1,A,A2 2)T T1 1A A1 1T T2 2A A2 2成本成本成本成本批量批量批量批量41减少调整成本Figure 16.3调整成本和库存成本之和的总 2006 Prentice Hall,Inc.16 42减少调整成本减少调整成本高的调整成本鼓励大批量生产高的调整成本鼓励大批量生产减少调整成本导致了减少批量和库存减少调整成本导致了减少批量和库存成本成本（少为调整做库存）（少为调整做库存）通过在停机之前做调整的预先准备，通过在停机之前做调整的预先准备，可以减少调整时间可以减少调整时间（并行思想）（并行思想）汽车大量的冲压件：美国通常由专家汽车大量的冲压件：美国通常由专家来换模、来换模、12天时间；丰田用天时间；丰田用10年开年开发的轨道换模法、普通工人可迅速掌发的轨道换模法、普通工人可迅速掌握、时间握、时间3分钟分钟（换模代价很小）（换模代价很小）42减少调整成本高的调整成本鼓励大批量生产42 2006 Prentice Hall,Inc.16 43减少调整时间的例子减少调整时间的例子Figure 16.4Figure 16.4以一键方式操作系统，减少调整以一键方式操作系统，减少调整以一键方式操作系统，减少调整以一键方式操作系统，减少调整设计（可节省设计（可节省设计（可节省设计（可节省1010分钟）分钟）分钟）分钟）Step 4Step 4Step 5Step 5培训调整工人和调整流程标准化培训调整工人和调整流程标准化培训调整工人和调整流程标准化培训调整工人和调整流程标准化（可节省（可节省（可节省（可节省2 2分钟）分钟）分钟）分钟）重复这一系列的活动，至到重复这一系列的活动，至到重复这一系列的活动，至到重复这一系列的活动，至到消除调整时间消除调整时间消除调整时间消除调整时间最初的调整时间最初的调整时间Step 2Step 2缩短物料的移动距离，缩短物料的移动距离，提高物料的搬运效率提高物料的搬运效率（可节省（可节省20分钟）分钟）Step 1Step 1将调整活动分为预先准备和实际调整阶段，将调整活动分为预先准备和实际调整阶段，在设备运行阶段尽可能做更多的预先准备在设备运行阶段尽可能做更多的预先准备活动（可节省活动（可节省30分钟）分钟）Step 3Step 3标准化和改善工具标准化和改善工具（可节省（可节省15分钟）分钟）90 min 90 min 60 min 60 min 45 min 45 min 25 min 25 min 15 min 15 min 13 min 13 min 43减少调整时间的例子Figure 16.4以一键方式操作系统，2006 Prentice Hall,Inc.16 4413.3 JIT生产系统的运行管理生产系统的运行管理 作业计划作业计划作业计划必须同企业内部和外部作业计划必须同企业内部和外部（供应商）做充分的（供应商）做充分的沟通沟通计划平准化计划平准化流程适应频繁变化的流程适应频繁变化的小批量小批量生产生产刚性刚性的作业计划有利于计划的稳定性的作业计划有利于计划的稳定性看板（看板（Kanban）在拉式生产系统中使用信号在拉式生产系统中使用信号拉动生产拉动生产4413.3 JIT生产系统的运行管理 2006 Prentice Hall,Inc.16 45看板管理（看板管理（Kanban）1.操作者用完零件，操作者用完零件，操作者用完零件，操作者用完零件，将空的标准盒移动，将空的标准盒移动，将空的标准盒移动，将空的标准盒移动，以表示空盒以表示空盒以表示空盒以表示空盒2.信号被物料供应人信号被物料供应人信号被物料供应人信号被物料供应人员看见，做为一个员看见，做为一个员看见，做为一个员看见，做为一个补货的指令补货的指令补货的指令补货的指令零件号标示出零件号标示出零件号标示出零件号标示出具体位置具体位置具体位置具体位置信号标示在信号标示在信号标示在信号标示在物料盒上物料盒上物料盒上物料盒上Figure 16.6Figure 16.645看板管理（Kanban）操作者用完零件，将空的标准盒移动，以 2006 Prentice Hall,Inc.16 46作业计划平准化作业计划平准化 JIT小批量的混线生产小批量的混线生产 （可满足需求的柔性和降低库存）（可满足需求的柔性和降低库存）A AB BC CA AA AA AB BB BB BB BB BC CJIT JIT 物料平准化的方法物料平准化的方法物料平准化的方法物料平准化的方法A AC CA AA AA AB BB BB BB BB BC CC CB BB BB BB BA A A A大批量生产的方法大批量生产的方法大批量生产的方法大批量生产的方法时间时间时间时间Figure 16.5Figure 16.546作业计划平准化 JIT小批量的混线生产 （可 2006 Prentice Hall,Inc.16 47看板管理（看板管理（Kanban）如果生产者和使用者无法可视化联系，如果生产者和使用者无法可视化联系，可使用卡片代替可使用卡片代替如果生产者和使用者方便可视化联系，如果生产者和使用者方便可视化联系，那么灯光、小旗、定置位置的空缺都是那么灯光、小旗、定置位置的空缺都是可行的可行的同一工位，对不同的零部件，可使用不同一工位，对不同的零部件，可使用不同的看板方法同的看板方法47看板管理（Kanban）如果生产者和使用者无法可视化联系，2006 Prentice Hall,Inc.16 48看板管理（看板管理（Kanban）通常通常一个卡片一个卡片只控制一个特定的数量的只控制一个特定的数量的零部件零部件如果有多种零件或不同的数量，则需要如果有多种零件或不同的数量，则需要多个卡片多个卡片看板卡直接看板卡直接控制和限制控制和限制了工作单元之间了工作单元之间的在制品数量的在制品数量48看板管理（Kanban）通常一个卡片只控制一个特定的数量的 2006 Prentice Hall,Inc.16 49看板管理（看板管理（Kanban）在在 MRP系统中，可将作业计划做系统中，可将作业计划做为授权许可，而为授权许可，而将看板做为启动将看板做为启动真真实生产的拉式生产系统的一种方法实生产的拉式生产系统的一种方法如果有存放位置，可有如果有存放位置，可有2张看板卡张看板卡1张在使用者和存储区之间流转张在使用者和存储区之间流转1张在存储区和生产者之间流转张在存储区和生产者之间流转49看板管理（Kanban）在 MRP系统中，可将作业计划做为 2006 Prentice Hall,Inc.16 50看板信号拉动物料移动看板信号拉动物料移动（参考教材（参考教材p213图图114）工作工作工作工作单元单元单元单元原材料原材料原材料原材料供应商供应商供应商供应商看板看板看板看板零部件供零部件供零部件供零部件供应商应商应商应商分装配线分装配线分装配线分装配线装运装运装运装运看板看板看板看板看板看板看板看板看板看板看板看板看板看板看板看板成品成品成品成品顾客订单顾客订单顾客订单顾客订单总装配线总装配线总装配线总装配线看板看板看板看板Figure 16.7Figure 16.71、生产由订单驱动、无过量产品、生产由订单驱动、无过量产品2、各工序按需生产、无过量在制品、各工序按需生产、无过量在制品3、需求信息由看板传递、需求信息由看板传递50看板信号拉动物料移动（参考教材p213图114）工作单元 2006 Prentice Hall,Inc.16 51看板卡（容器）数量的确定看板卡（容器）数量的确定需要知道生产的零部件装满一个容器的提需要知道生产的零部件装满一个容器的提前期前期需要知道为缓冲所需的安全库存需要知道为缓冲所需的安全库存看板容器的数量看板容器的数量看板容器的数量看板容器的数量 =提前期的需求量提前期的需求量提前期的需求量提前期的需求量+安全库存安全库存安全库存安全库存 容器的容量容器的容量容器的容量容器的容量51看板卡（容器）数量的确定需要知道生产的零部件装满一个容器的提 2006 Prentice Hall,Inc.16 52蛋糕烘烤店蛋糕烘烤店 看板数量的例子看板数量的例子每日需求量每日需求量每日需求量每日需求量=500500 块块块块/天天天天生产提前期生产提前期生产提前期生产提前期=2 2 天天天天(等待时间等待时间等待时间等待时间 +原料处理时间原料处理时间原料处理时间原料处理时间 +烘烤时间烘烤时间烘烤时间烘烤时间)安全库存安全库存安全库存安全库存=1/21/2 天天天天容器大小容器大小容器大小容器大小=250250 块块块块需求提前期需求提前期需求提前期需求提前期 =2=2 天天天天 x 500 x 500 块块块块/天天天天 =1,000=1,000块块块块看板容器的数量看板容器的数量看板容器的数量看板容器的数量 =5=51,000+2501,000+25025025052蛋糕烘烤店 看板数量的例子每日需求量=50 2006 Prentice Hall,Inc.16 53看板的优点看板的优点只允许只允许有限度有限度的失误和原材料延误的失误和原材料延误问题被问题被立即立即显示出来显示出来降低了库存降低了库存负面影响负面影响的压力的压力标准容器标准容器减轻了重量、减少了处理减轻了重量、减少了处理成本、空间和劳动的浪费成本、空间和劳动的浪费53看板的优点只允许有限度的失误和原材料延误53 2006 Prentice Hall,Inc.16 54JIT与质量与质量很强的相关性很强的相关性因为因为JIT显露出过程中的质量问题，所显露出过程中的质量问题，所以以JIT削减了维持高质量所需的成本削减了维持高质量所需的成本因为提前期缩短，所以质量问题可因为提前期缩短，所以质量问题可及及时发现（预警）时发现（预警）更好的质量意味着只需要更好的质量意味着只需要更少的缓冲更少的缓冲库存库存，这正为实施，这正为实施JIT的创造了更好的的创造了更好的环境环境54JIT与质量很强的相关性54 2006 Prentice Hall,Inc.16 55JIT 的质量策略的质量策略使用统计过程控制使用统计过程控制员工授权员工授权建立防错措施（防错系统、检查表）建立防错措施（防错系统、检查表）用小批量生产来显露质量问题用小批量生产来显露质量问题提供及时反馈提供及时反馈Table 16.6Table 16.655JIT 的质量策略使用统计过程控制Table 16.655 2006 Prentice Hall,Inc.16 56员工授权员工授权员工授权带给员工员工授权带给员工知识知识，并对日常操作，并对日常操作起到起到积极的影响积极的影响一些传统的一些传统的管理任务管理任务可以由授权的员工可以由授权的员工完成完成培训、交叉培训、工种分类更少都意味培训、交叉培训、工种分类更少都意味着着工作丰富化工作丰富化公司可得到员工的更多公司可得到员工的更多承诺承诺56员工授权员工授权带给员工知识，并对日常操作起到积极的影响56 2006 Prentice Hall,Inc.16 57精益生产精益生产（Lean Production）精益生产与精益生产与JIT 的区别在于：从外的区别在于：从外部的需求和顾客价值开始部的需求和顾客价值开始JIT，聚聚焦于顾客焦于顾客通常称丰田生产系统（通常称丰田生产系统（Toyota Production System）为）为 TPS在实践方面，在实践方面，JIT、精益生产系统、精益生产系统、丰田生产系统在丰田生产系统在本质本质上是相同的上是相同的57精益生产（Lean Production）精益生产与JIT 2006 Prentice Hall,Inc.16 58丰田生产系统（丰田生产系统（TPS）工作在确定内容、顺序、时间、结果后，工作在确定内容、顺序、时间、结果后，才能完成才能完成与每一个顾客、供应商的联系必须是直与每一个顾客、供应商的联系必须是直接的接的产品和服务的流程必须是简单和直接的产品和服务的流程必须是简单和直接的任何改进必须符合科学的方法，并且尽任何改进必须符合科学的方法，并且尽可能在更低的层级发生可能在更低的层级发生58丰田生产系统（TPS）工作在确定内容、顺序、时间、结果后，才 2006 Prentice Hall,Inc.16 59精益生产系统精益生产系统使用使用JIT的系统方法的系统方法建立一个系统帮助员工生产更建立一个系统帮助员工生产更完美的产品完美的产品减少零部件的移动对空间的需减少零部件的移动对空间的需求量求量发展与供应商的密切关系发展与供应商的密切关系59精益生产系统使用JIT的系统方法59 2006 Prentice Hall,Inc.16 60精益生产系统精益生产系统培训供应商承担责任培训供应商承担责任消除所有不增值的活动消除所有不增值的活动开发工作团队开发工作团队做更有挑战性的工作做更有挑战性的工作减少工种分类的数量减少工种分类的数量60精益生产系统培训供应商承担责任60 2006 Prentice Hall,Inc.16 61精益生产的精益生产的 5 S 和和7S分类分类/分离（分离（Sort/segregate）简化简化/直接（直接（Simplify/straighten）光洁光洁/清扫（清扫（Shine/sweep）标准化（标准化（Standardize）保持保持/自律（自律（Sustain/self discipline）安全（安全（Safety）支持支持/维护（维护（Support/maintenance）61精益生产的 5 S 和7S分类/分离（Sort/segre 2006 Prentice Hall,Inc.16 627种浪费种浪费过量生产过量生产排队等待排队等待运输运输库存库存移动移动过度加工（质量过剩）过度加工（质量过剩）产品缺陷产品缺陷更一般的讲：其它资更一般的讲：其它资源的浪费，如能源、源的浪费，如能源、水、空气都应被避免水、空气都应被避免627种浪费过量生产更一般的讲：其它资源的浪费，如能源、水、空气 2006 Prentice Hall,Inc.16 63服务业的服务业的JIT应用于制造业的应用于制造业的JIT技术也同样可应技术也同样可应用于服务业，主要在以下几方面：用于服务业，主要在以下几方面：供应商供应商布局布局库存库存作业作业63服务业的JIT应用于制造业的JIT技术也同样可应用于服务业，2006 Prentice Hall,Inc.16 641989年世界汽车年世界汽车 装配厂比较（装配厂比较（1）比较内容比较内容日本本日本本土工厂土工厂日本北日本北美工厂美工厂美国北美国北美工厂美工厂欧洲欧洲工厂工厂生产率生产率（小时（小时/量）量）16.821.225.136.2质量质量（百辆车装配缺陷数）（百辆车装配缺陷数）60.065.082.397.0生产场地生产场地（平方尺（平方尺/年年.辆）辆）5.79.17.87.8返修区大小返修区大小（占装配场地）（占装配场地）4.14.912.914.48种代表零件库存种代表零件库存（天）（天）0.21.62.92.0加入工作小组工人比例加入工作小组工人比例（）（）69.371.317.30.6工人轮换工人轮换（0不轮换、不轮换、4常轮换）常轮换）3.02.70.91.9641989年世界汽车 装 2006 Prentice Hall,Inc.16 651989年世界汽车年世界汽车 装配厂比较（装配厂比较（2）比较内容比较内容日本本日本本土工厂土工厂日本北日本北美工厂美工厂美国北美国北美工厂美工厂欧洲工欧洲工厂厂平均每个雇员的建议数平均每个雇员的建议数61.61.40.40.4职业等级数职业等级数11.98.767.114.8新工人培训时间新工人培训时间（小时）（小时）380.3370.0 46.4173.3缺勤率缺勤率5.04.811.712.1焊接自动化程度焊接自动化程度（）（）86.285.076.276.6油漆自动化程度油漆自动化程度（）（）54.640.733.638.2装配自动化程度装配自动化程度（）（）1.71.11.23.1651989年世界汽车 装 2006 Prentice Hall,Inc.16 66实施实施JIT的注意点的注意点nJIT原理简单、朴素，实施难度大原理简单、朴素，实施难度大（台湾（台湾丰田丰田8年才实施。文化、民族性格、习惯影响大）年才实施。文化、民族性格、习惯影响大）nJIT既是技术、又是制造哲学既是技术、又是制造哲学（持续改进、（持续改进、高层、现场）高层、现场）n大处着眼、小处着手、集少成多、集小大处着眼、小处着手、集少成多、集小成大成大（龟兔赛跑）（龟兔赛跑）n从从5S管理入手、守规矩、自主活动管理入手、守规矩、自主活动n改善活动的思想教育、方法训练、激励改善活动的思想教育、方法训练、激励66实施JIT的注意点JIT原理简单、朴素，实施难度大（台湾丰田 2006 Prentice Hall,Inc.16 67科龙科龙近近2年的年的JIT理念的推进理念的推进n产品规格数的大幅削减产品规格数的大幅削减n积压成品的处理积压成品的处理n积压模具的处理积压模具的处理n缩减仓库面积和资金占用额度缩减仓库面积和资金占用额度n现场现场5S的推进的推进n海信与科龙经营理念的差异海信与科龙经营理念的差异67科龙近2年的JIT理念的推进产品规格数的大幅削减67