资源描述
赢在中层中层管理干部技能提升审时度势 突破自我头大：头大：想法太多想法太多-头大头大执行不到位执行不到位-头大头大反馈不及时反馈不及时-头大头大脚轻：脚轻：信息不到位信息不到位-脚轻脚轻 资源不到位资源不到位-脚轻脚轻支援不到位支援不到位-脚轻脚轻腰腰太太软软企业现状断层时代全面到来人文断层资源断层人才、干部断层管理断层教育断层优秀企业“新中层”的角色定位承上启下承前启后承点启面管理者管理者评价基准的价基准的转变管理者贡献的关键点管理者贡献的关键点 效率提升 生产力提升 客户满意度提升 赢取竞争优势过去现在管理者的核心职能管“人”？管“事”？管“目标”？管“。”绩效管理管什么：绩效管理绩效管理就是管工作任务的完成就是管工作任务的完成绩效管理绩效管理就是管工作的就是管工作的“结果结果”或或“产出产出”绩效管理绩效管理就是管理行为就是管理行为绩效管理绩效管理就是管结果就是管结果+过程（行为过程（行为/素质）素质）绩效管理绩效管理就是管做了什么就是管做了什么 +能做什么能做什么绩效管理管什么？既要结果导向，又要过程控制既要注重素质，又要控制行为既要关注现在，又要着眼未来方针策略目标实施计划日程表工作分配训 练执 行检查结果找出问题的 原 因修正做法标准化改善维持维持改善改善经过标准化能让我们的工作质经过标准化能让我们的工作质量维持一定，量维持一定，经过改善能增进我们工作的效经过改善能增进我们工作的效率率actioncheckplandopdacpdac运运 用用 P-D-C-A 达达 成成 工工 作作 目目 标标计划经营您的部门关于目标：目标设定SMART原则：（Specific）明确性、（Measurable）衡量性、（Acceptable）可接受性、（Realistic）可行性、（Timed）时限性目标管理目标管理好的目标具备八个条件1.目标是为了为顾客做贡献吗？(顾客)2.和公司未来的发展方向一致吗？(愿景)3.目标要有助于上司的目标？(支持)4.目标和其他部门的目标不发生矛盾吗？(同步进行)5.目标对提高业绩有贡献吗？(业绩)6.含有革新、改善的主要因素吗？(革新)7.比本人的能力高吗？(挑战)8.措施、手段，能让人坚信目标的可实现性吗？(实现)目标把握现状环境要素：关键要素系统要素：人的要素：实施手段手段1：手段2：执行内容 执行内容（1）（1）（2）（2）（3）（3）行动计划手段1：手段2：执行项目 执行项目（1）5W2H （1）5W2H（2）5W2H （2）5W2H（3）5W2H （3）5W2H What 何事Why 何故When 何时Where何地Who 何人How 如何How many/much 多少制定直指目标的工作计划制定直指目标的工作计划目标管理卡目标管理卡执行经营您的部门何为执行力？何谓执行？执而行之？执之而行！执之更行！习惯于执而行之的习惯于执而行之的5 5个原因个原因在上级传达了决策以后，自己出于畏惧，不懂的地方没有及时询问，这属于心理问题；在上级传达了决策内容以后，自己没有认真思考，想当然，没有及时了解细节和重点，这属于经验问题；对决策内容不能理解，更本不知从何问起，这属于能力问题；在上级传达了决策内容以后，自己发现了问题，有疑问，但不愿意提出来，这属于态度问题。断章取义，对于知识的片面认识，不知从何做起，这属于知识问题。路路边边的的“花花丛丛”异异样样的的“补补丁丁”久久违违的的“歌歌曲曲”悲悲惨惨的的“教教训训”直行力直行力盲目的直行力破坏力盲目的直行力破坏力执行力执行力想执行想执行：责任、责任、忠诚忠诚 愿景、愿景、氛围氛围能执行能执行：能力、团队能力、团队 授权、创新授权、创新可执行可执行：目标、制度目标、制度 文化文化、激励、激励打造高绩效执行团队的打造高绩效执行团队的12把尖刀把尖刀 人们只会对自己的战略人们只会对自己的战略负责，人们不会对他负责，人们不会对他人的战略负责。人的战略负责。真正有执行力的是那些真正有执行力的是那些将决策措施化的人，将决策措施化的人，只有制定一个有效措只有制定一个有效措施，才能保证战略的施，才能保证战略的实施实施假定战略可能假定战略可能是不能实施的是不能实施的，为了保证实，为了保证实施，我们怎么施，我们怎么办？办？把公司战把公司战略转化为略转化为个人战略：个人战略：制定措施制定措施管理绩效倍增技术执行人们不会做你希望的人们不会做你希望的事，人们只会做你检事，人们只会做你检查的事查的事我们所有的人都知道我们所有的人都知道计划不等于执行，但计划不等于执行，但我们经常轻信承诺我们经常轻信承诺。假定措施可能落假定措施可能落实不下去，为实不下去，为了保证措施的了保证措施的有效，我们怎有效，我们怎么办？么办？把希望的事变成把希望的事变成检查的事：定期检查的事：定期或不定期的检查或不定期的检查管理绩效倍增技术执行人们并不拒绝改变，人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变人们拒绝被改变我们经常错误把清晰我们经常错误把清晰的组织目标等同于个的组织目标等同于个人目标，把公司手册人目标，把公司手册上写下的使命等同于上写下的使命等同于每个人的使命每个人的使命 假定目标的实现假定目标的实现（未实现）员工（未实现）员工感觉不到什么意感觉不到什么意义，为了保证员义，为了保证员工的积极性，我工的积极性，我们怎么办？们怎么办？把被改变变成改把被改变变成改变：通过奖惩来变：通过奖惩来体现体现管理绩效倍增技术执行监察力与问责制度在管理过程中，监察工作的重要性是毋庸置疑的，没有监察力就没有执在管理过程中，监察工作的重要性是毋庸置疑的，没有监察力就没有执行力行力 缺乏对执行过程的跟踪与监控，任何人都会偷懒和执行力乏力。列宁也曾说过“信任固然好，监控更重要”。及时对执行结果进行反馈总结。是提高管理执行力的有效手段。IBM总裁郭士纳认为：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”按照管理学的原理：人总是做你考核、监察的事，而不是你希望他做的事！没有监察力就没有执行力！管理绩效倍增技术执行监查力与问责制度监查力与问责制度建立问责制是监控的有效方法：建立问责制是监控的有效方法：所有管理工作事先多花些时间，研讨设定好考核标准，到时间期限时，就可所有管理工作事先多花些时间，研讨设定好考核标准，到时间期限时，就可实施问责制，事事问责，人人问责。没有做到和完成工作任务的应该受到处罚，完成实施问责制，事事问责，人人问责。没有做到和完成工作任务的应该受到处罚，完成好的，应该得到奖赏。好的，应该得到奖赏。领导负责等于没有负责人。这是问责制的一个重要原则，不要什么事情都是领导负责等于没有负责人。这是问责制的一个重要原则，不要什么事情都是领导负责，要善于授权和分解压力，让要每个人都有权利，这样才便于你问责，否则领导负责，要善于授权和分解压力，让要每个人都有权利，这样才便于你问责，否则就会出现没有权利就不承担责任的问题。就会出现没有权利就不承担责任的问题。责任除以二等于零。很多工作，具体的责任人就一个人是最好的，其它人员责任除以二等于零。很多工作，具体的责任人就一个人是最好的，其它人员只是协助、协作方，做不好就拿一个人。一个部门来问责。不要两个人、两个部门负只是协助、协作方，做不好就拿一个人。一个部门来问责。不要两个人、两个部门负责，责任分散后，容易造成扯皮现象。责，责任分散后，容易造成扯皮现象。边缘工作首接负责制。一件事如果还没有界定是那个部门负责时，谁首先遇边缘工作首接负责制。一件事如果还没有界定是那个部门负责时，谁首先遇到、接触到或者碰到就得负责到底。到、接触到或者碰到就得负责到底。管理绩效倍增技术执行控制与改善经营您的部门 沈阳飞龙的姜伟两年与世隔绝，闭门思过，给自己归纳出二十大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。行动总是强于回避 问题最终会被解决在走向灾难的组织中，真正的问题被掩盖起来或被抛在脑后，执行者把醒着的每时每刻都用于应对最新的坏消息，巧妙的掩盖公司的任何问题。这种疯狂的做法，常常伴随着虚张声势的忙碌为什么呢？争取在企业里存在、争取在组织里的高收益企业就是这样被整死的！关于问题经理人的5大问题意识5、重复发生的问题就是作风的问题。还还有有一一个个潜潜规规则则监监 督督 执执 行行 经经 理理 的的 官官 僚僚 主主 义义，要要 像像 监监 督督“非非典典”一一样样从从优优秀秀走走向向卓卓越越策策略略自自我我监监督督4、掩盖问题，就是制造危机。1、发现不了问题，就是最大的问题。2、终端的问题就是领导的问题。3、“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。解决问题的思路问题比答案更重要,答案对不对,要看你的问题对不对,如果答案是按规定做的，但规定是错的,这样只会使真正亟待解决的问题得不到解决,最终转化为危机.解解决决问问题题的的思思路路管理者管理4大作风1、管理者怎样对待问题？、管理者怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。2、管理者怎样对员工？、管理者怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。3、管理者怎样对市场？、管理者怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。4、管理者怎样对待管理？、管理者怎样对待管理？悟性和韧性。管理者必备的技能经营您的部门在战争中学习战争 毛泽东工作现场变为培训现场将考核单变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花练练训训培培工作学习化，学习工作化日常培育部下的技巧 要使人们始终处于施展才干的最佳状态，我们要做的就是表扬、奖励和合理的疏导，没有比受到上司频繁批评更能扼杀人的积极性的了。员工激励的技巧不善于打造高效执行团队不善于打造高效执行团队 员工激励的技巧激励的原则参与原则 当部署参与的时候，他们达成任务的使命感会增强,甚至把工作当成是自己的工作.沟通原则 当部署知道事情的来龙去脉时,他们对于成果就有关心感,你获得的之言就会增加.肯定原则 对于部署的成就予以肯定,可以加强他对工作的投入,利用赞美来激励他对事情的投入.授权原则 权与责是相对的,你授权,他卖力.有效沟通的三大工具倾听提问表达有效沟通的十五大准则1.多肯定，少否定2.多征询，少命令3.多我们，少你们4.秉持心诚，少用心机5.多做未雨绸缪，少亡羊补牢6.要主动，不要被动7.要客观，不要主观8.要多听，要少说9.强势建议，就是攻击10.容人思考，不咄咄逼人有效沟通的十五大准则有效沟通的十五大准则11.先处理心情，再讨论事情12.简要解释，少大道理13.广泛搜集资料佐证14.将心比心，慎选语言15.善用非语言沟通有效沟通的十五大准则目标与执行力目标与执行力 为什么是我在这里？为什么是我在这里？我凭什么可能继续跟随我凭什么可能继续跟随/带领这支团队前进带领这支团队前进？我终究会被晋升到一个不胜任的岗位？我终究会被晋升到一个不胜任的岗位？我是主动出击还是被动反应？我是主动出击还是被动反应？我要去哪里？我要去哪里？哪哪3 3个词可以概括我的人生？个词可以概括我的人生？离开人世时，我还会有什么样的遗憾？离开人世时，我还会有什么样的遗憾？我的悼词或墓志铭拟好了没？我的悼词或墓志铭拟好了没？今天的路走成这样，是自己过去走过来的今天的路走成这样，是自己过去走过来的未来的路走成什么样，是自己今天走过去的未来的路走成什么样，是自己今天走过去的那就从现在开始吧！那就从现在开始吧！关于目标关于目标我是谁？我是谁？我有什么？我有什么？我要去哪里？我要去哪里？只有你真正知道你的目标时，目标管理才有效。但常常常常十有八九，你并不知道十有八九，你并不知道。-彼德.德鲁克（管理学大师）我的经营理论是要每个人每个人都能感觉到自己的贡献贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清数得清。-Jack Welch（前GE总裁）凡是无法衡量无法衡量，就无法控制无法控制。-Bill Hewlett（前HP总裁）请写下你请写下你20112011年或工作，或生年或工作，或生活，或学习的最重要的一个目标。活，或学习的最重要的一个目标。Specific 明确具体的明确具体的Measurable 可衡量评估的可衡量评估的Attainable 可达成的可达成的Realistic 现实可行的现实可行的Timed 有时间限制的有时间限制的 完整的目标说明方式完整的目标说明方式SMART团队目标高于个人目标充分理解任务及目标，Double CheckOwnership精神公司目标公司目标部门目标部门目标个人目标个人目标正确对待目标关于执行力关于执行力 请用请用3 3分钟时间，写出你心目中高绩效分钟时间，写出你心目中高绩效人员人员不少于不少于5 5条条的行为特点。的行为特点。1.1.目标导向目标导向2.2.积极主动积极主动3.3.责任心强责任心强4.4.没有借口没有借口5.5.注重细节注重细节高绩效员工的特点你同意吗？1.1.听了听了 =懂了懂了？2.2.做了做了 =做好做好？3.3.执行力执行力 =马上做马上做？4.4.盲目坚持盲目坚持 =好执行力好执行力？什么是执行力案例 陈洁把经理两周前安排的工作做完后，亲自交给经理，经理看了几页报告，马上发现这根本不是他要的报告。立刻告诉陈洁，这报告做的不对，要她一天内重做好。陈洁傻眼了，花了这么多的时间，还以为会得到老板的认可，怎么会这样呢？如果你是陈洁，到底问题出在哪里？如果你是陈洁，到底问题出在哪里？什么是执行力用最少的资源完成并超越预期目标的能力按时按质按量A态度attitudeS技能skillK知识knowledge提升个人执行力模型：ASKASK 态度-责任心 不太有责任感的人往往会为行为行为承担责任，而那些更负责的人，往往是对结果结果负责。完成任务完成任务 结果结果提升责任感方法：1.找对人；2.主管正面的表率作用;3.职责清楚;4.养成强的时间观念;5.末位淘汰制度；6.不接受借口;7.时常评估工作成功指失败的结果，改进地方;8.管理层同心合作ASK 态度-没有借口如果山不过来，我们就过去没有条件创造条件 没有条件也要上风向是不能改变的，风帆却是可以调整的风向是不能改变的，风帆却是可以调整的带着绝望的泥土，竟成了它希望的来源！带着绝望的泥土，竟成了它希望的来源！ASK 态度-积极主动主动发现问题主动思考问题主动解决问题主动反馈举一反三解读目标分解目标及任务会Sell目标选合适的人制定KPI带领团队落地计划跟踪检查计划执行复盘总结ASK 技能-目标结果导向ASK 技能-PDCA提升、改善提升、改善S SP PC CA AS SD DD DA AA AC CC CD DP-planD-doC-checkA-actionS-standard日常管理项日常管理项目表目表日常管理项日常管理项目表目表方案方案/项目项目管理表管理表ASK 技能-细节在细节中的公式是：100 1=0在细节上注意的人不会随便Assume假设/我以为海轮沉船巴西海顺远洋运输公司的环大西洋号海轮沉船事故1985.3.231.一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一台灯，想给妻子写信时照明用。2.二副瑟曼：我看见里查德拿着台灯回到船上，告诉他，这是违规。看起来这个台灯底座轻，船摇晃时别让它倒下来，但没有干涉制止。3.三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。4.二管轮安特尔：我检查消防设施时，发现消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换吧。5.船长麦可姆：启航时，工作繁忙，没有查看甲板和轮机部的安全检查报告。海轮沉船6.大机匠丹尼尔：23日上午里查德和苏勒房间的消防探头连续报警，我和瓦尔特进去，并未发现火苗，判定是探头误报警，扯掉探头交给惠特曼，要求换新的。7.管轮惠特曼：太忙，把探头放在锅炉室，完全忘记了。8.服务生斯科尼：23日13点到理查德房间找他，他不在，顺便打开了他的台灯。9.大副克姆普：23日14点，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没进到里查德和苏勒房间，对苏勒说你们的房间，自己进去看看。10.一水苏勒：我笑了笑，也没进房间，跟在克姆普后面。11.机电长科恩：23日15点，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，将闸合上，没有查明原因。海轮沉船12.三管轮马辛：闻到空气焦味，先打电话到厨房证明没有问题后，就让机舱打开通风阀。13.大厨史若：我接到马辛电话时，开玩笑说，我们这没问题，你还不来帮我们做饭。14.机匠努波：我接到马辛电话后，就打开通风阀。15.最后船长的话：19点发现火灾时，理查德和苏勒的房间已经烧穿了，一切糟糕透了，我们无法控制火情，而且越来越大，救生船被铁丝绑紧了，无法打开。我们每一个人都犯了一点错误，而造成了船毁人亡的大错。后记后记：救生人员看到了这张15个不同笔迹的纸张卷在一个玻璃瓶里。由于第一个人在质量的定义上都只错了一点点。船上一共65人全部丧生。ASK 知识专业知识通用知识向他人学习教是最好的学培养高执行力的Tips1.愿意承担艰巨的任务2.不要为自己找借口3.始终表现出你对公司及产品的兴趣和热情4.据实而报（不要只报喜不报忧）5.延长工作时间如何提高团队执行力1.1.找对人找对人真实、积极、有梦想积极主动、高资质高潜力、目标结果导向2.2.知人善任知人善任知己知人己所欲，施于人3.3.目标结果导向目标结果导向What we see?沟而不通心理程式心理程式 过去经验产生的过去经验产生的价值观、价值观、情感、情感、态度、沟通风格、工作风格态度、沟通风格、工作风格 积极主动的人1.主动发现问题2.主动思考问题3.主动解决问题4.主动反馈5.举一反三、触类旁通优秀的人当别人还没想到，你已经想到了当别人已经想到，你已经在做了当别人开始做时，你已经做得不错了当别人做得不错时，你已经做到最好当别人做得跟你一样好时，你已经换跑道在做了卓越的人1.在变化的环境变化的环境中把事情依然做好2.把同一件事情不断做得更好更好3.把不同的事情做到期望期望的好 从从 我我 到到 我们我们ITARInformation 资讯Transformation 认知Action 行动Result 期望的结果 InformationResult 用同样的方法想得到不同的结果用同样的方法想得到不同的结果 =愚 蠢不计较一时得失不计较一时得失改变不了环境，改变不了环境，就适应环境就适应环境推动变革推动变革持续改进持续改进你如何面对变化，团队就如何战胜变化！打不死的是信念，绕不开的是变化1.1.眼高手低眼高手低视野要开阔视野要开阔苹果苹果 oror苹果树苹果树/苹果园苹果园胸怀要宽广胸怀要宽广1 1杯盐杯盐做自己能改变的事做自己能改变的事关注圈和影响圈关注圈和影响圈Howtodo?2.2.扩大库容扩大库容，抬高蓄水位抬高蓄水位教学相长教学相长好主管就是好老师好主管就是好老师户枢不蠹，流水不腐户枢不蠹，流水不腐知识、方法、流知识、方法、流程、供应商、团队成员不间断更新程、供应商、团队成员不间断更新Howtodo?3.3.学会取舍学会取舍要事第一要事第一 KPKP？KPI KPI？资源保障资源保障l你的精力给了你的精力给了2 2？/7/7？/1/1？l你的消费性与投资性支出占比？你的消费性与投资性支出占比？Howtodo?
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