人力资源管理概论-3P薪酬管理

利用薪酬策略提高组织绩效3P薪酬管理锐行企业管理顾问有限公司锐行企业管理顾问有限公司中国，深圳，中国，深圳，2009年年11月月人力资源管理：3-P管理模式职位说明职位评估目标设定业绩评估薪酬个人发展3P管理模型概述模型的引申3个管理角度 模型的每一个面考虑管理的一个角度3层管理水平 每一个“方框”后有三个维度套管理体系 每个“P”都联系到一套独立的评价/评估体系 三个管理角度职位说明职位评估目标设定业绩评估薪酬个人发展三个管理层次-第一层Organization AnalysisResponsibilities MappingOrganization Fine-TuningGrading StructureCapacity-to-Pay AnalysisCorporate Performance Review职位评估职位说明Future Organization AnalysisCorporate Objectives AnalysisObjectives Mapping目标设定Results Mapping业绩评估Competencies ProfilingTotal Remuneration Structure薪酬人才发展三个管理层次-第二层Organization Analysts职位说明Organization Fine-Tuning职位评价Capacity-to-Pay AnalysisCorporate Performance Review等级结构职责的分配Future Organization AnalysisCorporate Objectives Analysis目标设定目标的分布业绩评估结果的分布个人发展薪酬总体薪酬结构能力档案三个管理层次-第三层职位说明职责的分配职位评价等级结构薪酬绩效评价组织优化组织分析个人发展目标设定目标的分布集团目标分析结果的分布集团业绩评价能力档案总体薪酬结构支付能力分析组织发展分析职位说明职位评估薪酬人才发展业绩评估目标设定三套管理体系职位评估及应用职位评估是。p衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中职位相对排序的过程。p把这些职位放入恰当的级别或层次的过程。职位评估重点的是“职位”，而不时职位上的“人怎样”，或“做得怎样”。Job evaluation focuses on the“job”not on the”person”or“how the job is performed”.职位评估的主要方法。定性方法定量方法职位分类法因素计分法排序法因素比较法职位与标准比较职位间相互比较从各个因素来评价一个职位从整体上来评价一个职位工作分类举例等级等级工程工程财务财务销售销售1主管工程师2工程师2产品开发高级财务分析员销售主管3工程师1产品开发高级会计高级销售代表4财务分析员销售代表5会计助理见习销售两两对比排序法资深行政秘书数据输入员数据处理员档案管理员系统分析员程序员总分排序资深行政秘书数据输入员数据处理员档案管理员系统分析员程序员列工作行工作说明：如果行工作中的工作价值高于列工作中的工作价值，则在单元格内标上“X”331551064224因素计分法的利弊 利利使评估集中于职位而不是个人 评估效果较易转化为薪资级别新的职位容易放入组织结构评估结果更为客观一致弊弊准备文档的成本和时间消耗大实施复杂，需要进行全面培训不易为员工理解因素计分法的种类p专有系统专有系统 Hay Guide Chart&Profile Method Mercer IPE(International Position Evaluation)Waston Wyatt Factor Compp定制的因素计分法定制的因素计分法岗位评估系统-因素法贡献组织影响213框架沟通45复杂性创新76宽广度团队知识1089影响影响沟通沟通创新创新知识知识职位评估沟通因素沟通沟通对于组织内外，岗位的沟对于组织内外，岗位的沟通职责通职责架构架构1234内部共享的利益内部共享的利益在集团、公司内对问在集团、公司内对问题的解决有共同愿望题的解决有共同愿望外部共享的利益外部共享的利益在集团、公司外，对问在集团、公司外，对问题的解决有共同愿望题的解决有共同愿望内部分歧的饿利益内部分歧的饿利益在集团公司内，在目标上的冲在集团公司内，在目标上的冲突阻扰解决方案的建成突阻扰解决方案的建成外部分歧的饿利益外部分歧的饿利益在集团公司外，在目标上的在集团公司外，在目标上的冲突阻扰解决方案的建成冲突阻扰解决方案的建成1传达通过表达、建议、手势或外表来沟通在同一组织内，向他人获取和提供信息岁组织外获取和提供信息在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突2交互和交流通过电话和折中的办法达成一致在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等对外解释组织的事实、作法、政策等在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识，在此情况下向他人解释事实、作法、政策等向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受者3影响未直接控制运作而引起变化在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的外部团体4谈判通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划5策略性谈判且在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议在组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任何任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和最具挑战性的沟通的描述后决定职位评估因素沟通沟通架构架构1234内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益1传达102530452交互和交换254045603影响405560754谈判5575801005策略性的谈判709095115通过职位评估确定岗位价值评估前评估后总经理总监经理总分数61052485470445410380330260岗位级别6362585756555449590不清晰的职位等级不清晰的职位等级清晰的职位等级清晰的职位等级职位评估职位换算总分区间职级26 504051 7541761004210112543126150441511754517620046201225472262504825127549276300503013255132635052351375533764005440142555总分区间职级42645056451475574765005850152559526550605515756157660062601625636266506465167565676700667017256772675068751775697768007080182571总分区间职级826850728518757387690074901925759269507695197577976100078100110257910261050801051107581107611008211011125831126115084115111758511761200861201122587宏观了解职位间的相互关系管理层次职位等级总经理办公室贸易事业部信息中心经营财务部人事部总裁61总裁60副总裁高级管理层5958部长57财务部长人事部长中级管理层56信息中心经理55总裁助理财务经理劳资科长54初级管理层专业技术人员5352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管50高级外销员一般专业人员49会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书46普通员工45出纳44接待员43司机作为职位发展和继任计划的数据库 公司等级公司等级 参考工资VIVIIIIII290220170130100被认可的挑战性的有风险的不现实的提升的步伐依照公司等级标准工资跟随公司等级提升需以技能决定，非因绩效而已基于职位的薪资结构薪酬岗位等级50515253545550001000015000浮动幅度作为解决职位头衔问题的参考总经理L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2实施职位评估1/2p 确定评估的职位确定评估的职位基准职位（有代表性）全部p 确保有关职位最新的资料确保有关职位最新的资料职位说明书口头说明p 组织评估委员会及培训会员组织评估委员会及培训会员永久会员：人力资源代表、顾问、高级代表轮换会员：相关部门经理实施职位评估2/2p 培训评估委员培训评估委员p 职位评估由上而下职位评估由上而下p 个人不可评估自己的职位个人不可评估自己的职位p 检验内部平衡检验内部平衡按职位大小排列 各部门职位对照 校正确定内部平衡 p 获取批准职位评估结果获取批准职位评估结果 基于职位的薪酬体系设计薪酬构成元素现金总收入现金总收入+长期奖励长期奖励年现金总收入年现金总收入年固定现金投入年固定现金投入=基本工资基本工资+津贴津贴基本工资基本工资总报酬总报酬=COMP4+福利福利区别区别沟通沟通市场驱动市场驱动基于绩效基于绩效薪酬设计应考虑的因素p 付薪政策付薪政策p 文化文化p 供应供应/需需求求本地外地国内国际p 机构规模机构规模p 工作性质工作性质p 地点地点p 机构类别机构类别p 负担能力负担能力p 员工的期员工的期望望p 激励的因激励的因素素一个薪酬结构足够了吗?薪酬结构设计依据以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。国际职位评估体系IPEPC63PC41职级现行薪酬结构根据市场确定薪酬水平基准职位薪酬等级级别级别公平性/竞争性分析薪酬结构市场竞争力分析20000400006000080000100000120000职位级别140000市场75分位线公司A回归线市场中点值公司B回归线市场25分位线薪酬分析和薪酬设计五步曲 第一步：对当前薪酬体系的分析诊断第一步：对当前薪酬体系的分析诊断 内部公平性分析 外部竞争性分析 第二步：明确公司付薪理念，确定人才竞争市场定位第二步：明确公司付薪理念，确定人才竞争市场定位 公司发展战略，竞争形势和持续发展的关键因素 公司当前的付薪理念、薪酬体系 第三步：形成薪酬设计方案第三步：形成薪酬设计方案 会同高级管理层确认改革后的付薪理念和薪酬策略，设计111111111支持持续发展的薪酬体系 第四步：成本测算第四步：成本测算 根据确定的薪酬架构进行薪酬成本测算，验证架构的可实 111111111施性 第五步：薪酬过渡方案设计第五步：薪酬过渡方案设计 依据付薪现状和未来薪酬架构差异，设计针对不同类型职111111111位、不同情况人员的过渡降低薪酬推行阻力薪酬现状分析薪酬体系设计薪资结构设计的程序需要时需要时进行市进行市场数据场数据调查调查建立和建立和调整目标调整目标市场薪资市场薪资曲线曲线决定中决定中点值和点值和中点值中点值的级差的级差决定范决定范围宽度围宽度初建薪资初建薪资结构并分析结构并分析目前薪资与目前薪资与计划薪资结构计划薪资结构的吻合性的吻合性准备薪资准备薪资计划计划步步 骤骤 一一步步 骤骤 二二步步 骤三骤三步步 骤骤 四四薪资结构的框架最高薪资政策线或薪资线最低薪资职位相对价值薪资（货币价值）be重叠范围范围宽度d中点值极差最高值a中点值c最小值建立和调整目标建立和调整目标市场薪资曲线市场薪资曲线步步 骤骤 一一领先/滞后策略滞后滞后领先领先/滞后滞后领先领先滞后策略：在调薪时，薪资具有竞争性，但随后的一年将落后于市场薪资水平领先/滞后策略薪资调整至6个月后的水平，在此期间薪资领先于市场，随后的6个月薪资落后于市场领先策略：薪资调整至年底的水平，薪资在调整后12个月内一直领先于市场确定和调整市场薪资曲线确定公司结构政策：确定公司结构政策：滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配市场趋势薪资结构开始开始结束结束计划年度计划年度有竞争性的市场薪酬确定和调整市场薪资曲线（续）确定公司结构政策：确定公司结构政策：领先/滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配市场趋势薪资结构开始开始结束结束计划年度计划年度有竞争性的市场薪酬确定和调整市场薪资曲线（续）确定公司结构政策：确定公司结构政策：领先政策结构与计划年度末竞争性薪资相匹配市场趋势薪资结构开始开始结束结束计划年度计划年度有竞争性的市场薪酬初定决定中点值和初定决定中点值和中点值的级差中点值的级差步步 骤二骤二如何确定中点值p 市场定义市场定义 行业、地区、规模。p 市场定位市场定位 25P、50P、75P？统一定位/不同定位？中点值级差和范围宽度p 中点值级差：中点值级差：描述了从一个等级向高一等级移动时工作的增加p 范围宽度：范围宽度：是由同一等级的诸多职位大小所决定的决定中点值级差考虑：考虑：职位分级 达到中点值水平所需的时间 管理理念 市场数据 成本决定中点值级差（续）中点值级差中点值级差 不能过低（小于10%）由众多的职位形成一条线 有必要经常重新评估 不能过高（如：初级职位大于25%）一般准则：一般准则：初级职位10%-15%中级职位20%-25%高级职位30%-40%决定范围宽度决定范围宽度步步 骤三骤三决定范围的幅度 考虑：考虑：等级的重叠度 目前在位者的薪资 成本决定范围的宽度（续）范围的宽度：范围的宽度：根据组织的变化而变化 在与业绩有关的情况下薪资范围较宽 根据职位的等级变化而变化，如：生产型/支持型职位：15%-25%管理型/专业型职位：25%-40%高级管理职位：40%-60%决定范围的宽度（续）范围宽度的举例说明：范围宽度的举例说明：公式：公式：范围宽度%=RMB1000中点值RMB1200（20%）RMB800（-20%）宽度：50%（最大值最小值1）X100%最小值=2x中间值2+范围宽度 最大值=（1+范围宽度）X最小值 决定范围的宽度（续）范围的重叠：范围的重叠：不重叠不重叠适度重叠适度重叠大部分重叠大部分重叠初建薪资结构初建薪资结构并分析目前薪资并分析目前薪资与计划薪资结构的吻合性与计划薪资结构的吻合性步步 骤骤 三三评估新提议结构对目前员工薪资的影响 设计一张有以下栏目的工作表设计一张有以下栏目的工作表 员工的姓名 薪资 职位等级 竞争性 在范围内的位置薪酬结构的维系 收集和分析市场数据 调整市场薪资曲线 根据职业或等级的变动而调整薪资 业绩薪资增长 决定个人薪资增长每年或每半年复审结构每年或每半年复审结构分析目前薪资与计划薪资结构的吻合性 需考虑的因素：需考虑的因素：薪资比率 员工薪资在范围内 员工薪资在范围外 根据职业或等级变动调整薪资 业绩薪资增长 决定个人薪资增长薪资比率薪资比率控制：薪资比率控制：薪资比率是实际薪资与中点值的比率，以百分数表示。薪资比率是实际薪资与中点值的比率，以百分数表示。可以表示实际薪资与竞争性薪资的比率。可以表示实际薪资与竞争性薪资的比率。公式公式公司平均薪资市场平均薪资=外部竞争比率公司平均薪资公司中点值=内部竞争比率薪资比率（续）RMB10000RMB10000=1.00RMB9000RMB10000=0.90RMB11000RMB10000=1.10ABC举例举例薪资比率（续）薪资比率阐释薪资比率阐释内部比率内部比率大于1实际薪资高于中点值也许需调整中点值（必须考虑到其他因素）等于1实际薪资与中点值相当理想状态在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中点值小于1薪资比率（续）薪资比率阐释薪资比率阐释外部竞争比率外部竞争比率大于1实际薪资高于市场比率反映公司支付的薪资高于市场同等职位等于1实际薪资与市场比率相当理想状态表明公司薪资处于落后状态实际薪资低于市场比率小于1员工薪资在范围外 高于最高值：高于最高值：典型的原因：典型的原因：任职期较长 挖人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 职位的重新配置 上佳的业绩员工薪资在范围外（续）建议：建议：不包括在基本薪资内的一次性补贴不包括在基本薪资内的一次性补贴 津贴 花红 递延的薪资递延的薪资 晋升晋升 无增长无增长 更新薪资结构更新薪资结构员工薪资在范围外（续）低于最低值：低于最低值：典型的原因：典型的原因：新雇佣 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪酬结构的调整 较差的业绩员工薪资在范围外（续）建议：建议：提供雇佣提供雇佣/试用期试用期 提高至最低薪资点提高至最低薪资点 一次性增长 更经常的薪资增长加薪预算的分配因职位/等级变动调薪职位的类型或等级改变调整晋升降级典型的调薪行为增长至薪酬范围的最低值增长至新的等级的最低值按两牵涉级别的中点值差异率增长 按两牵涉级别的最低值差异额增长无薪资改变决定个人薪资的增长 考虑：考虑：通货膨胀，全面调薪 目前的薪资水平 薪资增长的历史 市场上紧缺的技能 业绩薪资增长方案 业绩的提高 一贯表现 个人原因 业绩薪资增长不同的考虑不同的考虑仅考虑业绩仅考虑在范围的位置同时考虑业绩与范围中位置分配10%的加薪预算 多种方法：多种方法：从业绩区分 从业绩以及在薪酬带宽中的位置区分 从技能区分 方法一：根据业绩表现调薪 10%的预算设计的预算设计 根据薪酬分配比例作为加薪比例依据根据薪酬分配比例作为加薪比例依据AB=A/83CDE=C*D绩效区间人数所占总人数比例薪资总额所占总额比例调薪指导权重计算51315.6%1460018%1.50X27.00X43744.6%35.06543%1.25X53.75X32934.9%2690033%1.00X33.00X244.8%45416%0.75X4.5X100%00%00TOTAL83人81.106118.25X方法一：根据业绩表现调薪（续）118.25X=10%X=8.46%10%118.25101.1825绩效区间所占总额比例调薪指导当X=8.46%时的调薪比例5181.50X12.694431.25X10.583331.0X8.46260.75X6.351000方法二：根据绩效和现有薪酬水平调薪根据薪酬在带款中的位置根据薪酬在带款中的位置 根据中位值进行分组 划分成3、4或5组三组四组五组Min0.801st0.93MidMax1.202nd3rd1st2nd3rd4th1st2nd3rd4th5thMin0.80Mid1.00Max1.100.901.201.20Max1.12Mid1.040.960.88Min0.801.2-0.8=1/3=0.130.431.2-0.8=1/4=0.11.2-0.8=1/5=0.080.440.45如何做到 设计两维的加薪矩阵表绩效表现0.930.94-1.061.075 18%35%49%16%4 43%30%45%25%3 33%41%49%10%2 6%38%46%16%1 0Compa-Ratio在此比例范围的薪酬百分在此比例范围的薪酬百分比比在此绩效在此绩效范围内的范围内的薪酬比例薪酬比例绩效管理概述你喜欢绩效管理吗?这重要吗?NONOyesyes你喜欢吗?闲聊 约会与太太购物 绩效管理有四中活动：闲聊、约会、与太太购物和绩效管理，请根据重要性和你的喜欢程度完成下表绩效管理的定义绩效管理是组织所采用的,通过它来确定绩效目标,评估业绩表现,识别业绩实力和发展需求,从而实现经营战略的系统绩效管理的不同导向绩效考核管理用途l薪酬l升职l人员解雇l规模缩减发展性用途l确认强项/优势l确认需要提高的领域l发展计划编制l培训和职业规划绩效评估存在内在的矛盾,有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾绩效定义什么是绩效什么是绩效?两种绩效管理导向的结合lllllllllllllll管理用途发展性用途管理用途发展性用途管理用途l奖金l晋升l裁员l培训l职业生涯l改进不足管理导向与发展导向分离两者结合使用完全结果导向l奖金l晋升l裁员l培训l职业生涯l改进不足l培训l职业生涯l改进不足l奖金l晋升l裁员70%30%绩效管理与绩效考核的区别 从以前的绩效评估v注重过去v绩效=对于个人的总体感觉v评估等级v凭个人判断去衡量v填写大量的表格v每月或每季度填表v人力资源部为主v点状的v单向从上到下v用于分配奖金或利润 到今天的绩效管理v注重未来v绩效=附加价值（结果+行为）v绩效目标v以结果作衡量v与企业目标相结合v价值创造的过程v直线经理为主v持续循环的管理v员工的参与v有较大的调节作用和风险绩效管理的方法对比项代表模型特点优点缺点应用范围全面总结法-强化了组织自我全面系统地总结系统全面，自我反省进步、不足和改进措施，有益于后期工作没有评判标准，易于夸大优点和自我满足部门、政府机构、事业单位、非营利性组织、协作配套的内部分组织等目标任务法目标管理法（MBO）对 组织主要使命目的的工作任务进行总评评估标的明确，结果针对性强不全面，总结果轻过程简化的评估，小型组织、项目管理部、协作配套的内部分组织等财务指标法经济增加值评估法（EVA）作业成本管理方法（ABC）主要测算经济利益促进获得经济利益易引导组织追求短期利益从而忽略长期利益利润中心组织、独立企业综合指标法平衡记分卡（BSC）将多项要求以指标指示的方向进行评估评估全面客观选取指标困难，切即便指标较多也会要求不全面集团内的分/子公司、非营利组织、政府机构个人绩效管理方法以结果为基础以特质为基础以行为为基础特点直观、简单对被考核者特质进行评估工作过程；对行为进行评估优点容易操作，比较客观发展导向全面，注重过程缺陷容易片面，只重结果，不重过程相比评估难度大，不易比较考核成本高，相对而言主观性大范围结果为导向的职位销售、生产技术/研发行政、服务、支持个人绩效管理方法的综合使用以结果为基础以特质为基础以行为为基础晋升目的辅助方法主要方法辅助方法发展目的-辅助方法主要方法薪酬/奖金目的主要方法-辅助方法绩效管理发展趋势n给于企业战略的绩效管理 -绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，为共同目标努力 -由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度n绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法，而不是传统的绩效评估 -结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果 -不仅要了解短期结果，更要控制企业长期的策略和过程绩效管理发展趋势n组织绩效的管理越来越重要 -未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评 估管理制度将着重与组织绩效，以求目标实现；-只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。n绩效管理从事认定转向引导发展 -绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具；-善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完 成组织任务，引导组织和个人发展。n应用IT系统结合绩效管理 -未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需；-IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。绩效管理流程介绍绩效管理的主要 绩效激励v薪酬福利v职务调整v绩效改进计划v培训发展 绩效评估v个人绩效评估v组织绩效评估v沟通、共识 绩效计划v制定公司、部门 、个人目标v反复沟通、建立 共识 绩效辅导v观察与记录v中期评估与调整v指导与反馈制定绩效计划前的准备工作确定企业长期经营策略和组织文化确定公司绩效管理理念确定公司绩效管理体系和方法（绩效设计）沟通、确认预算等问题（与财务等部门）v绩效管理 体系要与 公司经营 战略和企 业文化相匹配v绩效管理理念 体现管理层的 思路，为设计 绩效管理体系指明方向v选择适合公司 现状和发展的 体系/方法，界定公司绩效 管理制度的 大致框架v了解公司能力 保证绩效管理 方案是现实的 可实行的绩效指标制定绩效计划前的工作指标的来源绩效绩效指标指标公司战略及业务计划项目职位说明书制定绩效指标的方法业务一致性高高低技术要求重点工作列举主要职责问题改进头脑风暴平衡积分卡价值树组织能力分析绩效管理流程 1 1、绩效计划绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效评估 4、绩效激励绩效管理的主要步骤绩效计划n制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标n什么是目标设定？-管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作 -绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面n具体工作 -公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人 分解目标，制定具体的年度计划和目标 -部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目 标的达成 -管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认 -管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间 -员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划 -管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的 工作目标和绩效目标职责与绩效目标n绩效目标不一定每年都一样，可能只反映了你的职位职责中的一或几项目标20031.2.3.4.5.6.职位应负职责1.2.3.4.5.6.目标20041.2.3.4.5.6.目标20051.2.3.4.5.6.工作绩效的衡量指标n一般性的评判 -对满意度、数量、质量等的整体评价 .如：客户表述的满意度、媒体评价n分级评判 -满意度、数量、质量等的级别 .如：人力支持的程度（6或7）n比率 -实际结果与机会之间的比较 .如：%市场份额，销售铅单率n数量 -以数量表达的实际结果 .如：销量，客户投诉量等目标设定的基本原则SMART原则nSpecific 具体的nMeasurable 可衡量的nAchievable可实现的（80%可能性）nCalculated Risk 具有挑战性的（有一定难度）nTimed 有时间性的目标示例n做什么？（动词）“增加”n做的对象？（影响的对象）“新定单”n什么结果？（目标结果）“10%”n什么时间？（目标时间）“到2005年2月1日”这些可以作为绩效目标吗？n提高市场占有率n达到预算目标n每个月对市场发展趋势进行分析n保持与客户的联络n开发某新产品的5个新客户以在2005年2月前达到5%的利润指标例子：改良的目标n第一季度底以前的产品A的市场占有率提高5%n第三季度比去年同期开支减少5%n从2005年一月开始，在每个月底前完成一份市场分析报告以及相应的建议n2005年9月底以前提高产品X的出口量X%目标设定练习n一个目标设定练习一个目标设定练习n某女士，单身，本科学历，现任某公司的经理秘书，月薪4500元。她经常感到：（1）目前收入不高，买房买车都有困难；（2）工作也不够具有独立性；（3）自己的学历还不够出色；（4）自己年龄不小了，希望能尽早成立自己的家庭。她决定请你帮助她撰写SMART的目标绩效管理流程 1、绩效计划 2 2、绩效辅导绩效辅导 3、绩效评估 4、绩效激励绩效管理的主要步骤-绩效辅导n什么是绩效辅导？-经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展。n具体工作 -绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行；-正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行；-谈话前管理者必须充分准备、收集信息尽量客观；-非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，通过灵活的方式进行。何时需要正式的辅导n新员工n新产品n新工具或新方法n工作流程或条件的更改n组织架构或人员的变动n员工达不到工作要求绩效辅导中的反馈反馈必须既是真诚的又是有帮助的接收者必须理解反馈内容接收者必须可以接受反馈接收者必须可以就反馈改进工作反馈的接收者反馈的接收者接收者必须理解反馈内容接收者必须理解反馈内容接收者必须理解反馈内容接收者必须理解反馈内容接收者必须理解反馈内容接收者必须理解反馈内容接收者必须理解反馈内容接收者必须理解反馈内容反馈内容反馈内容BEST反馈模式B Behavior description ehavior description .行为描述行为描述E Express feelings xpress feelings .表达感受表达感受S Solicit input or suggest options olicit input or suggest options .征询看法或建议征询看法或建议T Talk about positive outcomes alk about positive outcomes .指出正面的结果指出正面的结果BEST反馈模式的描述n行为描述行为描述 明确清楚地告诉他到底做了什么,利用实际的例子,不是简单概括,用客观和明确的词语描述行为n表达感受表达感受 直接地表达感觉或对状况的反应,用平和的语气去表达,并询问对方的感觉或反应n征询看法或建议征询看法或建议 询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为,建议要具体,是针对个人行为而非其个性n指出正面的结果指出正面的结果 向他指出该行为改变后的积极效果,对个人带来什么好处如何提出负面的反馈n具体地描述员工的行为 -耐心、具体，描述相关的行为（所说，所做）-对事不对人，描述而不是判断n描述这种行为所带来的后果 -客观，准确，不指责n征求员工的看法 -聆听，从员工的角度看问题 n探讨下一步的做法n提出建议及这种建议的好处绩效管理流程 1、绩效计划 2、绩效辅导 3 3、绩效评估绩效评估 4、绩效激励绩效管理的主要步骤绩效评估n什么是绩效评估？-管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。一个正 式的绩效评估应该在管理者与员工间进行。n具体工作 -管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标 -管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与 成绩 -在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标 -管理人员应该指导或 引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈 -评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标 -员工应该利用绩效评估的机会与自己的主观讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍 -员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可运用强制分布强制分布：是保证部门之间绩效成绩公平性的重要手段强制分布：是保证部门之间绩效成绩公平性的重要手段n员工的绩效评估分依照钟型曲线分布n强制分布缺陷 -假定员工的绩效是呈正态分布的 -经理们会对将个人绩效评为最低值或最高值产生抵抗 -如何解释将某人置于绩效评估的最低值或最高值将是个难题 -很难使用于小团队SOLID业绩评估面谈的五个要点Structure the Review S 组织讨论组织讨论/面谈面谈Overall Rating O 作总体评估作总体评估Listen L 聆听聆听Inform I 告之员工他的表现告之员工他的表现Develop D 根据评估，制定行动计划根据评估，制定行动计划绩效管理流程 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效评估 4 4、绩效激励、绩效激励绩效管理的主要步骤绩效激励n什么是绩效激励 -基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展n具体工作 -薪酬与绩效的结合：-根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将预定其绩效奖金的多少。在有些情形下，员工的长 期激励（如股票、期权等）也会与绩效结果高度相关 -个人发展与绩效的结合：-根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下一个考核 周期的考核标准 -通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上 -人事安排与绩效的结合：-相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联绩效与激励的关系整体报酬给付目的与绩效关系薪酬基本工资工作内容*固定补贴工作性质-浮动奖金工作绩效*长期奖励共同发展/保留关键人才*福利强制福利基本保障-补充福利补充保障/保留关键人才*培训与发展培训提高能力*晋升工作认可/激励*激励计划类别激励计划组织激励计划利润分享进步共享团队激励等级方法绩效计分卡项目/里程碑独立等级法关联等级法个人激励计划个人目标激励即时奖励计划长期激励计划个人激励目标管理类型的激励适用于个人相关人员。食用于功能型人员，如销售、操作工人、工程师和高级主管等优点v能观察到且可控制的v具有侧重点（集中）v及时的v对绩效/行为有高度影响缺点v需要大量的监督管理工作v需要大量的培训v牺牲团队最大化了个人适用情况：适用情况：v要求结果清晰且相对稳定的v有时间用于监督管理培训和辅导v需于其他可变薪酬相联系v强调个人绩效改善v团队主要由愿意贡献的个人组成即时奖励计划一次性奖励计划是针对少数个人或团队的一些非常规的成功绩效表现或是一 个项目、方案或产品的完成予以奖励。它可能在事件发生前制定也可能在事件发生后制定优点v褒奖与绩效紧密相关v集中于绩效/行为v强化绩效文化v减少项目小组人员流失缺点v难以管理和执行v可能在组织内产生不公平感觉适用情况：适用情况：v项目成功与否被很好的界定v奖励能非常公正公平的执行v奖励获取广泛的沟通长期激励方案激励方案应用超过一年。最为熟悉的如管理层股权认购方案，此外还有一些其他的股票和现金计划优点v集中于长期绩效方面v平衡短期决策v能奖励真正的价值创造v鼓励团队绩效缺点v可能很难设定评估标准v方案的复杂性可能、导致缺乏理解v需要时间开发v外部因素可能会过度影响绩效适用情况：适用情况：v计划要相对简单v团队绩效需要改进v有种仅看重短期绩效的趋势v当长期绩效必须改进时长期激励方案n通常在数年后分发n例子：-股权 -延期性现金分发 -延期性发送股份 -延期性福利n需要考虑货币的时间价值虚拟认股权目前中国的公司法规定导致不可能执行真正的认股权计划，只能是虚拟认股权 n法定资本制-除公司创始人外，不可能为后来者保留股票n法定资本制-公司上市后任何人取得公司的股票必须以相同的价格认购虚拟认股权n一般由私人（没有上市的）公司提供n一般市面股份不足以给予员工的上市公司n认购认股权的单位与股票单位相同，但是不等同市面上的股票，或，n拥有股价上升的权利，但没有任股证的认购权股票期权股票期权股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效期权被授予人期权被授予人被授予期权被授予期权期权限制期，被授期权限制期，被授予人未获行权权力予人未获行权权力授予日授予日 生效日生效日行权日行权日失效日失效日时间时间期权被授予人获得被期权被授予人获得被授予期权的行权权力授予期权的行权权力被授予但未行权的期被授予但未行权的期权失效，不能再行权权失效，不能再行权行权买入股票行权买入股票薪酬性差价收益薪酬性差价收益资本利得性收益资本利得性收益买出股票买出股票上升上升行权行权下降下降 不行权不行权股票市价股票市价限制性股票限制性股票限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可理解为股票薪酬。理解为股票薪酬。完全限制期，被授予完全限制期，被授予人未获股票所有权人未获股票所有权被授予人被授被授予人被授予限制性股票予限制性股票被授予人获得部被授予人获得部分被授予的股票分被授予的股票授予行权价授予行权价股票市价股票市价授予日授予日 部分生效日部分生效日 限制期失效日限制期失效日 时间时间被授予人可以自由被授予人可以自由处置被授予的股票处置被授予的股票股票增值权股票增值权股票增值权（股票增值权（SARSAR），），又叫模拟股票期权或影子股票期权，又叫模拟股票期权或影子股票期权，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式期权被授予人期权被授予人被授予期权被授予期权期权限制期，被授予期权限制期，被授予人未获行权权力人未获行权权力期权被授予人获得被期权被授予人获得被授予期权的行权权力授予期权的行权权力被授予但未行权的期被授予但未行权的期权失效，不能再行权权失效，不能再行权授予日授予日 生效日生效日 行权日行权日 失效日失效日 时间时间 下降，不行权下降，不行权 行权差价收益行权差价收益上升，行权上升，行权授予行权价授予行权价股票市价股票市价激励计划类别激励计划组织激励计划利润分享进步共享团队激励等级方法绩效计分卡项目/里程碑独立等级法关联等级法个人激励计划个人目标激励即时奖励计划长期激励计划利润分享分享非延期的、来自部分利润的奖金通常奖金产生于超过以往业绩或预算的部分 优点v有助于团结团体v易于衡量和理解v鼓励以公司的财务结果为导向v能引导更注重于联合缺点v因素的影响超出相关人员或公司的控制v衡量指标（利润）太宏观v普遍成为一种权利v导致过分的短期行为/决策适用情况：适用情况：v公司规模小 层级少（从最高级到最低级）v部门间的合作需要物质刺激v需要较多的沟通努力v鼓励以公司的财务结果为导向v这是最初的激励方案利润分享举例 每个财政年度末商业单位会计算其营运边际 收入 -人事成本 -商业成本 -办公室成本 -财务及一般成本 营运边际 营运边际 利润分享 激励营运边际 雇主分红 雇员分红 雇主-雇员 05%1000$20,000$20,000$-510%9010$50,000$45,000$5,000 1015%8020$80,000$64,000$16,000 1520%6535$150,000$97,500$52,500 20%+5050$300,000$150,000$150,000 进步共享工人分享一部分在预定规则或公式下由提高生产率带来的价值 优点v有限的，以“工业工程导向v通常成为了一种生活方式v集中缺陷v冗长的过程v对于基准案例的争论v资本项目冲突v需要极大的承担义务适用情况：适用情况：v适用于生产线v生产率标准清晰且可衡量v环境适度稳定团队激励为团队准备的可变奖励计划，它是基于预定目标绩效的奖励 优点v侧重于绩效/行为v使目标符合团队情况v目标一般是能被观察到并控制的v赋予团队号召力v被公司认为是最有效的计划缺陷v公司内各部门的目标并不一定是公平的v需要花时间制定合适的目标v团队管理必须完全遵照计划方案v可能造成一个团队开支超过另一个团队适用情况：适用情况：v团队/部门更趋向于独立而不是整合的v要求结果明确v团队管理重视沟通v团队环境适度稳定v很少的团队间交换v注重团队绩效改进团队激励等级法-独立等级法独立等级法等级1：公司绩效评估标准等级2：业务单位绩效评估标准等级3：团队/个人绩效评估标准 优点v个人参与v基于自己可控制的评估标准v整合/连接个人与股东的利益缺陷v难以设定功能目标v导致”小团体利益“v资金上的自给自足并不是必须的v可能造成等级一没有回报团队激励等级法（关联等级法）关联等级法等级1：公司绩效评估标准（为等级2奖金提供资金）等级2：业务单位绩效评估标准（为等级3奖金提供资金）等级3：团队/个人绩效评估标准 优点v人人参与v基于自己可控的评估标准v更多相互关联（较少精神上自我封闭）v资金上自给自足缺点v复杂v抑制团队积极性绩效如何与薪酬结合绩效管理如何与薪酬联系执行职位 Position人员 Person绩效 Performance3P薪酬/绩效计划1经营战略付薪理念公司薪酬预算TC 薪酬总额F职位固定薪酬总额V绩效薪酬总额基数协调绩效辅导组织绩效考核个人绩效考核个人能力（发展）评估23设计员工个人业绩组织绩效薪酬个人绩效薪酬分配方案4绩效付薪结构的设计n固定与可变薪酬的设计是在总体成本控制下的平衡n主要考虑的要点 -工作的性质 -工作需要的个人参与度 -进入该工作的难度 -行业惯例固定工资可变奖励如何平衡？即是科学也是艺术如何让这些职位拿绩效薪资n医生n法官n证监会主席n研究人员n教授通常有裁判性质的、有长期研究性质的和有道德风险的职位不宜采用可变薪酬通常有裁判性质的、有长期研究性质的和有道德风险的职位不宜采用可变薪酬薪资结构原则（以销售为例）总体付薪高+较高的固定薪酬总体付薪中等+部分固定薪酬总体付薪低+大部分固定薪酬总体付薪较高+低或没有固定薪酬高低个人对绩效的影响力v对销售流程的参与v对关键产出的控制v产出的可见程度v技术素质v行业知识v专业技能进入工作角色的难度1324选择基本的绩效薪酬结构提成计划可变薪酬绩效评估可变薪酬绩效评估奖金计划v业绩的个人控性非常大v对业绩刺激很大v常用于直接推销、证券经纪、汽车销售、记件生产等v相当的业绩是可预期的v个人对业绩的可控性不是非常大v公司对个人表现有历史记录v常用于集体业绩表现评价选择封顶/加速强制封顶分段加速封顶+阶段加速可变薪酬可变薪酬可变薪酬绩效评估绩效评估绩效评估v常常用于保证可以自给自足v超出部分由于运气v组织文化不鼓励“暴富”v防止业绩欺诈v鼓励多卖多得v超过需要更多努力v计划是自己自足的v两者结合可变薪酬设计练习职位工作特点薪资结构可变薪酬 计划封顶分段加速临界点电话推销人员推销付费电视的订户v1类v2类v3类v4类v提成计划v奖金计划v有v无全国关键客户经理（NAM）FMCG公司的全国关键客户（如沃尔玛）v1类v2类v3类v4类v提成计划v奖金计划v有v无客户服务助理在便利店中为客户提供基本服务v1类v2类v3类v4类v提成计划v奖金计划v有v无IT行业Startup公司的业务发展经理（BOM）产品为复杂的、具有创新的技术解决方案v1类v2类v3类v4类v提成计划v奖金计划v有v无薪酬管理职位工作表现个人其他现金福利浮动奖金固定薪酬总体报酬策略报酬目标策略报酬目标策略报酬要素策略报酬要素策略薪酬薪酬机会机会福利福利职权职权竞争实践改善经营结果策略生命周期组织价值人员能力价值总体报酬薪酬Pay职业Career福利Benefit精神Psychic总体报酬策略模型示例