人力资源管理课件╲t第四章 人力资源规划

第四章第四章 人力资源规划人力资源规划“人力资源管理做得好与坏，关键在于有没有长远规划，是否密切跟踪并自我调整。”Emerson亚太区人力资源副总裁Colleen Law)本章内容概要n第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述n第二节第二节 人力资源的存量分析人力资源的存量分析n第三节第三节 人力资源供需预测与综合平衡人力资源供需预测与综合平衡n第四节第四节 人力资源规划的编制与应用人力资源规划的编制与应用n1.1.人力资源规划的含义人力资源规划的含义企业从战略规划和发展目标出发，根企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，对企业未来据其内外部环境的变化，对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，并通过人力资源管况的分析及预测，并通过人力资源管理使之平衡的过程。理使之平衡的过程。一、人力资源规划的含义及其作用一、人力资源规划的含义及其作用2.人力资源规划的作用人力资源规划的作用(1)(1)人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。件。(2)(2)人力资源规划是企业进行各项人力资源管理决人力资源规划是企业进行各项人力资源管理决策的基础，确保了企业发展中人力资源的需求。策的基础，确保了企业发展中人力资源的需求。(3)(3)人力资源规划可以降低企业的人力资源成本，人力资源规划可以降低企业的人力资源成本，提高人力资源的利用效率。提高人力资源的利用效率。n最佳实践：最佳实践：HRHR管理关键在于长远规划管理关键在于长远规划n(一一)人力资源规划的分类人力资源规划的分类1.1.按照时间期限划分按照时间期限划分短期规划短期规划:一年一年中期规划中期规划:三至五年三至五年长期规划长期规划:五年以上。五年以上。2.2.按照计划的范围划分按照计划的范围划分人力资源的总体规划人力资源的总体规划人力资源的专项业务计划人力资源的专项业务计划 二、人力资源规划的分类及内容二、人力资源规划的分类及内容(二二)人力资源规划的内容人力资源规划的内容n人力资源规划中所涉及的专项业务计划主要包括人力资源规划中所涉及的专项业务计划主要包括:1.1.人员补充计划人员补充计划2.2.人员使用计划人员使用计划3.3.提升计划提升计划4.4.教育培训计划教育培训计划5.5.薪资计划薪资计划6.6.退休计划退休计划7.7.劳资关系计划等等。劳资关系计划等等。各项人力资源规划所涉及的大致内容各项人力资源规划所涉及的大致内容可参见表可参见表4-1(P1084-1(P108页页)1.1.充分考虑内部、外部环境的变化充分考虑内部、外部环境的变化 2.2.目标性原则目标性原则3.3.兼顾原则兼顾原则三、人力资源规划制定的原则三、人力资源规划制定的原则四、人力资源规划的过程四、人力资源规划的过程(图图4-1)1 1分析与研究企业的经营战略，确定企业经营战略对人分析与研究企业的经营战略，确定企业经营战略对人力资源的要求及其变化趋势。力资源的要求及其变化趋势。2 2研究企业经营环境及其变化。研究企业经营环境及其变化。3 3摸清企业现有的人力资源状况，即对企业的内部人力摸清企业现有的人力资源状况，即对企业的内部人力资源环境进行扫描。资源环境进行扫描。4 4对企业的人力资源需求与供给进行预测。对企业的人力资源需求与供给进行预测。5 5制定人力资源开发与管理的总计划与各专项业务计划。制定人力资源开发与管理的总计划与各专项业务计划。6 6对人力资源计划的执行过程进行监督、分析与评价。对人力资源计划的执行过程进行监督、分析与评价。n最佳实践：最佳实践：AT&TAT&T人力资源规划的核心：关注高层管理者人力资源规划的核心：关注高层管理者的素质模型的素质模型人力资源规划程序人力资源规划程序 人力资源供给、需求预测人力资源供给、需求预测 各类人力资源需求、企业内部人力各类人力资源需求、企业内部人力 资源供给、外部供给、供求差异预测资源供给、外部供给、供求差异预测计划及平衡计划及平衡总计划、各项业务计划的衔接平衡总计划、各项业务计划的衔接平衡 计划的评价、调整执行中计划的评价、调整执行中 的监督、分析的监督、分析经营环境经营环境经经济济、人人口口、交交通通、文文化化教教育育、法法律律、劳劳动动力力市场等。市场等。组织战略与环境组织战略与环境企企业业目目标标、产产品品组组合合、经经营营环环境境，财财务务和和利利润润目目标标、组织结构、企业文化等。组织结构、企业文化等。人力资源现状人力资源现状人人员员素素质质结结构构、人人员员数数量量、成成本本、分分布布、流流动动比比率率、员工价值观及潜力状况等。员工价值观及潜力状况等。第二节第二节 人力资源的存量分析人力资源的存量分析一、工作流分析一、工作流分析二、岗位配置分析（表二、岗位配置分析（表4-24-2见书见书P113P113页）页）三、冗员分析三、冗员分析四、素质分析四、素质分析 个人的思想觉悟个人的思想觉悟 员工的知识技能水平员工的知识技能水平 群体的知识及技能结构群体的知识及技能结构 员工队伍整体素质评价员工队伍整体素质评价n一、工作流分析一、工作流分析企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应。承担的工作量相适应。如图如图4-24-2 左图中，假设某项活动由左图中，假设某项活动由A A、B B、C C、D D、E E五道工序依次完成。由图可见，企五道工序依次完成。由图可见，企业的人力资源配置不合理，只有业的人力资源配置不合理，只有A A、D D两个工序的人员是满负荷工作的，因两个工序的人员是满负荷工作的，因而整个活动的成果也就由这两道工序而整个活动的成果也就由这两道工序所决定。所决定。B B、C C、E E三道工序的人员就三道工序的人员就存在工作等待，其阴影部分就表现为存在工作等待，其阴影部分就表现为人员的冗余。人员的冗余。n二、岗位配置分析二、岗位配置分析对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力的资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实的资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。如表际使用状况和使用效果。如表4-24-2所示。所示。W1W1代表非熟练工，代表非熟练工，W2W2代表熟练工，代表熟练工，W3W3代表技工，代表技工，C C代表职员，代表职员，T T代表工代表工程技术人员，程技术人员，S S代表专业管理人员，代表专业管理人员，M M为管理人员。从表中可知，该企为管理人员。从表中可知，该企业存在着较为严重的人力资源浪费业存在着较为严重的人力资源浪费现象，有现象，有2828名熟练工在做非熟练工名熟练工在做非熟练工的工作，的工作，8 8名技工在做熟练工作的，名技工在做熟练工作的，工程技术人员中，工程技术人员中，2 2人在做熟练工人在做熟练工的工作，的工作，8 8人在做技工的工作，还人在做技工的工作，还有有5 5名专业管理人员处于待岗状态。名专业管理人员处于待岗状态。n 三、冗员分析三、冗员分析企业的冗员企业的冗员=全部职工实际需要合理储备全部职工实际需要合理储备两大冗员：两大冗员：素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知识技能不足的人员，思想觉悟不合格的人员；知识技能不足的人员，思想觉悟不合格的人员；是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。n四、素质分析四、素质分析n指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几方面进行：方面进行：1.1.个人的思想觉悟和企业的群体文化个人的思想觉悟和企业的群体文化2.2.员工的知识技能水平员工的知识技能水平 3.3.群体的知识及技能结构群体的知识及技能结构 年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构 4.4.员工队伍的整体素质评价员工队伍的整体素质评价 标准：企业员工对其岗位的适应性标准：企业员工对其岗位的适应性适职率适职率=素质适应岗位职务要求的员工人数素质适应岗位职务要求的员工人数 企业的全部员工人数。企业的全部员工人数。第三节第三节 人力资源供需预测与综合平人力资源供需预测与综合平一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测理论上的四个步骤：理论上的四个步骤：（1 1）预测企业未来生产经营状况）预测企业未来生产经营状况（2 2）根据对未来生产经营状况的预计，测算各职能）根据对未来生产经营状况的预计，测算各职能工作活动的总量工作活动的总量（3 3）确定各职能及各职能内部不同层次类别人员的）确定各职能及各职能内部不同层次类别人员的工作负荷工作负荷（4 4）根据各类职能的活动内容和活动量及工作人员）根据各类职能的活动内容和活动量及工作人员的工作负荷，推算出各职能及各职能中不同层次上的工作负荷，推算出各职能及各职能中不同层次上对各类人员的需求量。对各类人员的需求量。实践中使用的需求预测方法：实践中使用的需求预测方法：(1)(1)经验预测法：经验预测法：根据过去的经验来预测未来的根据过去的经验来预测未来的人力资源需求总量及需求结构。一些企业用这人力资源需求总量及需求结构。一些企业用这种方法预测未来一段时期内人力资源需求。种方法预测未来一段时期内人力资源需求。(2)(2)上级估算法：上级估算法：先由企业各职能部门的基层管先由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。高管理层作出人力资源的需求总量预测。(3)(3)替换单法：替换单法：通过职位空缺来预测人力资源需通过职位空缺来预测人力资源需求。职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或求。职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。通过替换单，可以得到由职业务扩大产生的。通过替换单，可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到在职者由位空缺表示的人员需求量，也可得到在职者由于年龄和晋升可能性将要产生的职位空缺，以于年龄和晋升可能性将要产生的职位空缺，以采取相应的办法来弥补空缺。采取相应的办法来弥补空缺。(4)(4)德尔菲法：德尔菲法：专家预测法，一般适合于长期预测。专家预测法，一般适合于长期预测。专家可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专专家可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专业人士。他们的专家身份的取得完全取决于他们对业人士。他们的专家身份的取得完全取决于他们对影响组织人力资源因素的熟悉程度。影响组织人力资源因素的熟悉程度。(5)(5)模型推断法：模型推断法：多因素模型，比较复杂，这里多因素模型，比较复杂，这里主要介绍以产出水平为自变量的单因素模型及主要介绍以产出水平为自变量的单因素模型及其简单变形。其简单变形。固定其它因素，企业人力资源需求与企业固定其它因素，企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系：的产出水平成正比关系：Mt MtM0YtM0YtY0Y0MtMt：要预测的未来：要预测的未来t t时刻的人员需求量；时刻的人员需求量；YtYt ：未来：未来t t时刻的产出水平；时刻的产出水平；M0:M0:目前的人员实际需求量，它是在目前实际目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员数量的基础上，根据现有人员使用的使用人员数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进行调整而得出的数字；合理性进行调整而得出的数字；Y0Y0：目前的产出水平。：目前的产出水平。n二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测1 1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测（1 1）人员核查法：）人员核查法：通过对企业现有人力资源的数通过对企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。潜力。（2 2）替换单法：（）替换单法：（职位置换卡）职位置换卡）最早用于人力资最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。这种方法通源供给预测，后来也应用于需求预测。这种方法通常用于管理职位的供给预测。在替换单中，要给出常用于管理职位的供给预测。在替换单中，要给出职位名称、现任员工姓名、年龄、预计的提升时间职位名称、现任员工姓名、年龄、预计的提升时间以及可能的替换候选人及其提升时间预期。以及可能的替换候选人及其提升时间预期。人员需求量人员需求量 人员供给量人员供给量12 11人员接替模型人员接替模型12 1112 1114 1226 209 838 4216 1610 820 21事业部事业部王王XX 0XX 0年龄：年龄：5050A A部门部门陈陈XX 1XX 1年龄：年龄：4848B B部门部门李李XX 0XX 0年龄：年龄：4242C C部门部门谢谢XX 2XX 2年龄：年龄：3838资格代码资格代码 0：可以马上提升：可以马上提升 1：一年内可提升：一年内可提升2：两年内可提升：两年内可提升某部门管理人员接替图某部门管理人员接替图某部门管理人员接替图某部门管理人员接替图替换候选人替换候选人高高XX 1XX 1刘刘XX 2 XX 2 替换候选人替换候选人孙孙XX 0XX 0刘刘XX 1XX 1替换候选人替换候选人王王XX 0XX 0李李XX 2XX 2 职位职位置换卡置换卡（3）马尔科夫模型法：）马尔科夫模型法：用于预测具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布用于预测具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时期转移率一定。在状况。在具体运用中，假设给定时期转移率一定。在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布状况，做出件下，就可以确定出各类人员的未来分布状况，做出人员供给的预测。人员供给的预测。N Ni i（t t）=N Nj j（t-1t-1）P Pijij+V+Vi i（t t）j=1j=1 Ni Ni（t t）是时刻）是时刻t t时，时，i i 类人员数目；类人员数目；PijPij 是人员从是人员从j j类向类向i i类转移的转移率；类转移的转移率；ViVi（t t）是时间（）是时间（t-1t-1，t t）内）内i i类所补充的人员数类所补充的人员数n2 2企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测q影响企业外部人力资源筹措的因素很多，企业外部影响企业外部人力资源筹措的因素很多，企业外部人力资源预测就是要根据这些影响因素，预测企业人力资源预测就是要根据这些影响因素，预测企业未来可供利用的外部人力资源状况，如图图未来可供利用的外部人力资源状况，如图图4-4 4-4 外外部人力资源预测模型部人力资源预测模型人口背景体制背景大中专毕业生技、职校毕业生，复员、转业军人，待业人员、流动人口国 家 就业 政 策学 生 就业 政 策用 人 单位 竞 争就 业 心理，其他可利用人力资源最佳实践：飞利浦公司的人力资源供给预测最佳实践：飞利浦公司的人力资源供给预测n三、人力资源供需综合平衡三、人力资源供需综合平衡 1 1人力供给与人力需求的平衡人力供给与人力需求的平衡供需不平衡三种类型：人力资源不足、人力资源过供需不平衡三种类型：人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡剩和两者兼而有之的结构性失衡 2 2专项人力资源计划间的平衡专项人力资源计划间的平衡人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等之间的平衡薪资计划等之间的平衡3 3组织需要与个人需要的平衡组织需要与个人需要的平衡企业强调组织的功能和组织的效率，企业员工则注企业强调组织的功能和组织的效率，企业员工则注重个人的物质需求和精神需求的满足。解决这对矛重个人的物质需求和精神需求的满足。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。盾是企业人力资源规划的一个重要目的。n四、人力资源规划的评价和发展趋势四、人力资源规划的评价和发展趋势n1 1对人力资源规划的评价对人力资源规划的评价科学的人力资源规划来为战略目标的实现提供保障科学的人力资源规划来为战略目标的实现提供保障局限性局限性：局限局限 原因原因预测的准确性预测的准确性 环境的复杂性和未来的不确定性增大预测难度环境的复杂性和未来的不确定性增大预测难度 知识水平限制知识水平限制 规划负责，要求预测者能够做出正确判断规划负责，要求预测者能够做出正确判断规划代价高昂规划代价高昂 信息的获取要花费较多的人力、物力和财力信息的获取要花费较多的人力、物力和财力 限制其他选择限制其他选择 人力资源规划可能减少了寻求规划之外一系列人力资源规划可能减少了寻求规划之外一系列不同选择的主动性不同选择的主动性 内部抵制内部抵制 新体系改变企业不同群体之间的利益分配关系新体系改变企业不同群体之间的利益分配关系 n2 2人力资源规划的发展趋势人力资源规划的发展趋势（1 1）人力资源规划更适合于公司的简练而较短）人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划；期的战略规划；（2 2）更注意关键性的环节，以确保人力资源规）更注意关键性的环节，以确保人力资源规划的实用性和相关性；划的实用性和相关性；（3 3）更注意特殊环节上的数据分析，更加明确）更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围；地限定人力资源规划的范围；（4 4）更重视将长期的人力资源规划中的关键环）更重视将长期的人力资源规划中的关键环节转化为行动计划。节转化为行动计划。第四节第四节 人力资源规划的编制与应用人力资源规划的编制与应用n一、人力资源规划的分解一、人力资源规划的分解n二、企业人力资源规划编制的程序二、企业人力资源规划编制的程序n三、企业人力资源规划的实施三、企业人力资源规划的实施 n四、企业人力资源规划的评价四、企业人力资源规划的评价n一、人力资源规划的分解一、人力资源规划的分解（1 1）战略规划）战略规划根据企业内部的经营方向和经营目标考虑，考根据企业内部的经营方向和经营目标考虑，考虑外部的社会和法律环境对人力资源的影响，虑外部的社会和法律环境对人力资源的影响，制定一套一般为两年以上的规划方案。制定一套一般为两年以上的规划方案。（2 2）战术规划）战术规划根据企业未来面临的外部人力资源供求预测以根据企业未来面临的外部人力资源供求预测以及由于发展而对人力资源需求量的预测，进而及由于发展而对人力资源需求量的预测，进而制定的具体方案。主要包括招聘、辞退、晋升、制定的具体方案。主要包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策和组织变革等。培训、工资福利政策和组织变革等。n二、企业人力资源规划编制的程序二、企业人力资源规划编制的程序（1 1）成立人力资源规划编制的小组）成立人力资源规划编制的小组（2 2）进行环境评估，设定目标与战略）进行环境评估，设定目标与战略（3 3）搜集各方面的信息，并进行综合分析。）搜集各方面的信息，并进行综合分析。（4 4）拟定方案）拟定方案（5 5）报请批准）报请批准n三、企业人力资源规划的实施三、企业人力资源规划的实施 1.1.执行执行在执行过程中要注意：实施前做好充分准备在执行过程中要注意：实施前做好充分准备工作；严格按照计划执行，不折不扣；保证工作；严格按照计划执行，不折不扣；保证全力以赴。全力以赴。2.2.检查检查这是必不可少的一步，如果忽略就会使人力这是必不可少的一步，如果忽略就会使人力资源具体业务规划流于形式，缺少实施的必资源具体业务规划流于形式，缺少实施的必要压力。检查一般最好由实施者的上级执行，要压力。检查一般最好由实施者的上级执行，避免实施者本人或下级执行。避免实施者本人或下级执行。3.3.反馈反馈要保证反馈的真实性，以便进行人力资源规划要保证反馈的真实性，以便进行人力资源规划的修正。反馈可以由实施者进行，也可以由检的修正。反馈可以由实施者进行，也可以由检察者进行，也可以是两者同时进行。察者进行，也可以是两者同时进行。4.4.修正修正企业所处的内外环境不是一成不变的，同时规企业所处的内外环境不是一成不变的，同时规划的制定也不可能完全正确，因此，要根据反划的制定也不可能完全正确，因此，要根据反馈的信息，及时对原计划进行修正。馈的信息，及时对原计划进行修正。n四、企业人力资源规划的评价四、企业人力资源规划的评价n1.1.评价时要注意以下问题评价时要注意以下问题：（1 1）人力资源规划者熟悉人力资源工作的）人力资源规划者熟悉人力资源工作的程度以及对它们的重视程度，人力资源规划程度以及对它们的重视程度，人力资源规划者对人力资源工作越熟悉、越重视，其制定者对人力资源工作越熟悉、越重视，其制定的人力资源规划就越合理。的人力资源规划就越合理。（2 2）处理好人力资源规划者与提供数据和）处理好人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理的工作关系。务部门经理的工作关系。（3 3）掌握好与有关部门进行信息交流的难易）掌握好与有关部门进行信息交流的难易程度。程度。（4 4）考察决策者对人力资源规划中提出的预）考察决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案与建议的重视和利用程度。测结果、行动方案与建议的重视和利用程度。（5 5）关注人力资源规划在企业高层管理者心）关注人力资源规划在企业高层管理者心目中的价值。目中的价值。（6 6）应该达到五项基本标准：客观性、一致）应该达到五项基本标准：客观性、一致性、协调性、可行性、有利性。性、协调性、可行性、有利性。n2.将执行的结果与预期目标相比较将执行的结果与预期目标相比较（1 1）人力资源实际招聘数量与预测的人）人力资源实际招聘数量与预测的人力资源净需求量相比较；力资源净需求量相比较；（2 2）实际的劳动生产率与建立的目标相）实际的劳动生产率与建立的目标相比较；比较；（3 3）人员流动率的实际水平与预测值相）人员流动率的实际水平与预测值相比较；比较；（4 4）人力资源规划时间的实施结果与预）人力资源规划时间的实施结果与预期目标相比较；期目标相比较；（5 5）实际执行的行动方案与规划方案相比较；）实际执行的行动方案与规划方案相比较；（6 6）规划实施的实际成本与预算相比较；）规划实施的实际成本与预算相比较；（7 7）人力资源规划的成本与收益相比较。）人力资源规划的成本与收益相比较。n上述项目之间的差距越小，表明人力资源规划上述项目之间的差距越小，表明人力资源规划越合理，越有利于企业战略目标的实现。越合理，越有利于企业战略目标的实现。l本章小结本章小结