人力资源管理与员工自我提升-第六章 企业培训与人力资源开发（王勇强）

人力资源管理与员工自我提升人力资源管理与员工自我提升 主讲人：王勇强2012年3月联系电话：15939200811 0392-3322172（办）电子信箱： QQ:185805519第五讲 员工培训与职业生涯管理【开篇案例】事倍功半的培训开发事倍功半的培训开发 R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有12000多名员工，其中有大约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴和墨尔本还设有服务机构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过，公司过去的培训形式较单一，2002年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有28%的人在报名参加培训后却又主要因为培训时间与业务工作任务发生了冲突而取消了培训。为了能使更多的人接受培训，集团公司主要负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。【开篇案例】（续）一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反应培训学到的东西和业务联系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个人的能力提升和职业发展帮助不大。那么，R公司的培训开发体系为什么没能够取得所期待的效果？问题的根源究竟在哪里？企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础之上，怎样与人力资源管理的其他模块相对接呢？分析：分析：从这个案例我们可以看出，该公司培训开发体系失败的关键在于其没能够将培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对能力的发展提升基础之上，没能够将培训开发项目与日常业务和经营运作有效地结合，造成了培训内容缺少针对性、培训效果不佳、培训流于形式的后果。那么，培训开发体系是否能够真正成为企业培养和发展人才的手段？培训开发对员工个人职业生涯发展有和帮助？企业究竟应该如何建立有效的培训开发体系？将从何入手去增加员工接受培训的机会并且改善培训效果？这就是本章所要解决的主要问题。一、员工培训培训是企业创造竞争优势的重要途径培训是提高企业整体绩效水平的有力武器培训是调动员工积极性的有效方法培训是增强企业凝聚力的有力杠杆为什么要进行培训？培培训训（training）：是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程。1、在培训环境方面：、在培训环境方面：q缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪；q缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度2、培训方式与方法方面：、培训方式与方法方面：q培训方式方法落后，仍旧沿用学院派和研讨会式的学习方法；q培训课程设计不到位，课程开发能力差；q培训体系不健全，包括课程设置、教案教材建设、师资管理、培训档案管理与培训资格控制等；3、培训需求分析方面：、培训需求分析方面：q培训观念落后，培训意识缺乏，对培训的需求不能有效评估；q重业务培训轻管理培训，重知识培训轻技能培训，培训的针对性差；q培训的计划性差，缺乏与企业发展目标和业务的密切配合，难以体现企业的现实需求；我国企业员工培训的问题我国企业员工培训的问题4、在培训成果转化方面、在培训成果转化方面q忽视行为的改变，忽视团队学习；q学员在掌握知识方面的能力强，实践应用能力差；q忽视对培训效果的评估，培训成果在工作中的应用效果差，不能有效提高工作绩效；5、受训者方面、受训者方面q学员在培训过程中参与意识差q学员注重个人资格的取得和职业生涯的发展，而忽略企业的利益6、培训教师方面、培训教师方面q培训教师缺乏企业背景培训需求分析培训需求分析为什么培训为什么培训培训什么培训什么培训谁培训谁培训准备培训准备培训谁培训谁在哪里培在哪里培训训培训时间培训时间根据培训根据培训标准衡量标准衡量和比较和比较培训效果培训效果确定培训目标确定培训目标制定培训计划制定培训计划确定评估标准确定评估标准如何培训如何培训过程控制过程控制结果反馈结果反馈培训需求分析与培训需求分析与培训计划制定培训计划制定培训组织培训组织实施与管理实施与管理培训效果培训效果评估与反馈评估与反馈培训开发系统构建的流程培训开发系统构建的流程通过绩效考核，分析造成业绩差距的原因收集和分析关键事件对员工及其上级进行培训需求调查进行职务分析，分析完成任务所需的知识、技能、行为和态度。根据组织目标判定知识和技术需求将组织效率和工作质量与期望水平对比制定人事持续计划对员工进行知识审查评价培训组织环境如何分析培训需求需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。McGeheeThayer分析模型组织分析 任务分析 人员分析判定组织的培训目标判定岗位的培训内容判定谁应该接受培训和他们需要什么培训战略目标与战略目标与环境变化环境变化核心专长核心专长与技能与技能素素 质质 模模 型型任职任职资格资格标准标准绩绩效效考考核核结结果果个人个人职业职业发展发展计划计划需求评估结果需求评估结果是否采用培训方式是否采用培训方式培训什么（内容）培训什么（内容）谁接受培训谁接受培训（对象）（对象）培训的目标培训的目标（应用效果）？（应用效果）？员工对培训期望员工对培训期望以及可能的问题？以及可能的问题？培训资源有哪些培训资源有哪些（内部与外部）（内部与外部）战略与环境战略与环境分析分析工作与任务工作与任务分析分析人员与绩效人员与绩效分析分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析举例分析着眼点分析着眼点对于培训的意义对于培训的意义战略战略与环与环境分境分析析员工知识技能水平及培训现状员工知识技能水平及培训现状对对培培训训需需求求形形成成大大致致的的判判断断，为为培培训训经经费费的的预预算算以以及及培培训训重重点点确确定提供依据定提供依据组组织织氛氛围围（缺缺勤勤率率、劳劳动动生生产产率率、满意度）满意度）帮助管理者针对存在的问题确定需要改进的方向与环节帮助管理者针对存在的问题确定需要改进的方向与环节机机制制变变革革与与新新技技术术的的引引进进（人人力力资源、技术改进）资源、技术改进）新理念、新技术、新方法的宣传与推广是培训工作的主要内容新理念、新技术、新方法的宣传与推广是培训工作的主要内容工作工作任务任务分析分析职位说明书职位说明书职职位位说说明明书书中中对对从从事事该该工工作作/职职位位的的人人的的任任职职资资格格条条件件的的描描述述是是培培训目标确定的依据训目标确定的依据任职资格标准任职资格标准通通过过培培训训提提升升知知识识、技技能能水水平平，改改变变行行为为方方式式与与思思维维习习惯惯，获获得得任职资格的晋升任职资格的晋升业业务务运运营营分分析析（质质量量问问题题、配配送送与交货问题）与交货问题）除除了了各各个个工工作作之之外外，从从流流程程的的角角度度分分析析存存在在的的问问题题及及节节点点，通通过过培训进行修复或避免再次发生培训进行修复或避免再次发生人员人员绩效绩效分析分析现场观察与实地访谈现场观察与实地访谈培培训训需需求求的的来来源源真真实实、贴贴切切，培培训训计计划划的的制制定定更更符符合合实实际际工工作作的的要求，易赢得学员的好感要求，易赢得学员的好感满意度问卷调查满意度问卷调查了了解解员员工工关关注注的的问问题题、动动机机与与相相关关评评价价，为为开开发发培培训训课课程程，选选择择培训方法提供依据培训方法提供依据关键关键/突发事件的处理突发事件的处理了了解解并并总总结结员员工工处处理理关关键键/突突发发事事件件的的经经验验与与教教训训，通通过过培培训训的的方方式与全体员工共享式与全体员工共享简单分析培训需求的方法培训需求可以从企业规划和日常管理工作中积累出来企业发展规划人力资源规划日常对员工的观察集中出现的错误或欠缺绩效考核结果业绩、能力、态度差距员工绩效改善计划新项目的需要普遍存在的能力不足政策法规需要必须持证上岗必须继续教育培训需求分析的技术与方法技术技术优点优点缺点缺点观察法观察法得到有关工作环境的数据得到有关工作环境的数据将评估活动对工作的干扰降至最低将评估活动对工作的干扰降至最低需要水平高的观察者需要水平高的观察者雇雇员员的的行行为为方方式式有有可可能能因因为为被观察而受影响被观察而受影响调查问卷调查问卷费用低廉费用低廉可从大量人员那里收集到数据可从大量人员那里收集到数据易于对数据进行归纳总结易于对数据进行归纳总结时间长时间长回回收收率率可可能能会会很很低低，有有些些答答案不符合要求案不符合要求不够具体不够具体阅读技术手册阅读技术手册和记录和记录有关工作程序的理想信息来源有关工作程序的理想信息来源目的性强目的性强有有关关新新的的工工作作和和在在生生产产过过程程中中新新产产生生的的工工作作所包含任务的理想信息来源所包含任务的理想信息来源专业术语太多专业术语太多材料可能已经过时材料可能已经过时访问专门项目访问专门项目专家专家利利于于发发现现培培训训需需求求的的具具体体问问题题，及及问问题题的的原原因和解决问题因和解决问题费时费时分析难度大分析难度大需要水平高的访问者需要水平高的访问者绩效考察绩效考察有助于弄清楚导致绩效不佳的所有原因有助于弄清楚导致绩效不佳的所有原因针针对对性性强强，可可以以形形成成一一个个书书面面的的绩绩效效辅辅导导清清单单方法有效性的前提条件十分方法有效性的前提条件十分苛刻苛刻确定培训目标根据培训需求确定培训目标，培训目标可以指导培训内容、培训反方法和培训效果评估的标准。知识目标行为目标结果目标培训后受训者将知道什么受训者将在工作中做什么通过培训要获得什么最终结果如何正确使用测量仪器如何正确使用测量仪器正确使用测量仪器进行工作正确使用测量仪器进行工作测量员全部可以正确使测量员全部可以正确使用测量仪器用测量仪器测量员测量仪器操作培训测量员测量仪器操作培训培训内容设计的原则n循序渐进，逐步深入n根据培训对象的接受能力设置培训内容n密切联系企业实际n理论方法与案例结合力求生动培训课程与教材开发管理n课程设计的主要目的是根据培训项目的目标确定培训课程大纲，为教材开发做准备。n课程设计的主要成果是形成一份标准的、明晰的授课计划。n授课计划描述了授课者将要讲授什么内容，打算如何讲授这些内容，但还不是真正要讲授的东西。n教材是授课大纲的细化，是授课计划的具体展现。授课计划示例项目名称：如何进行有效的绩效考核与绩效管理课程名称：绩效考核与绩效管理以战略为导向的企业KPI指标体系设计课程时间：6小时课程目的：1.能够明确阐述绩效考核和绩效管理的重要作用；2.掌握设定绩效考核指标的基本流程；3.能够准确表达自己在绩效考核与绩效管理中的基本职责。课程对象：各级管理人员准备情况：受训者：整理、收集部门绩效考核与绩效管理中的问题授训者：熟悉绩效考核指标设计流程，准备研讨案例场地要求：座位安扇形摆放所需资料和设备：电脑、投影仪、白板、纸币、话筒课程内容 教师角色 学员角色 时间安排KPI指标建设流程与方法介绍 宣讲 聆听 9：0010：30休息 10：3010：45研讨：如何确定CSFs 辅导 练习 10：4511：45点评 讲解 聆听、修正 11：4512：00午餐、休息 12：0013：00绩效考核与绩效管理及其结果运用 宣讲 聆听 13：0014：00研讨：二者的区别，结果如何运用 辅导 分组讨论 14：0014：30休息 14：3014：45管理人员在绩效管理中的职责 宣讲 聆听 14：4515：30研讨：如何成为一名合格的绩效管理者？辅导、点评回答问题讨论提问15：3016：00结束编写培训教材需要注意的几个问题编写培训教材需要注意的几个问题n第一，教材要力求符合企业的实际情况。n第二，企业内训尽可能多的运用本企业的实际案例和素材。这一工作需要培训师（尤其是外部培训老师）花费额外的功夫，所以，企业为外部讲师配备“助手”确实必要。n第三，企业应逐步建立起教材编写与审核的机制。建立这一机制不仅有助于加强对教材开发工作的监督，提高教材编写的质量，最主要的好处在于通过这一机制，可以促进教材开发工作的规范性、制度性，形成一致的模板，有利于构建企业培训教材数据库系统。n第四，根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教材开发与优秀教材评审结果与员工个人的绩效考核和薪酬挂钩，促进企业培训工作的整体进步。培训师资开发与管理n企业培训活动的讲师的来源：q内部讲师：从企业内部挑选出来并经过相应的培训；q外部讲师：直接从外部聘请，包括大学老师，企业经理人员，专职培训讲师等；n内部讲师是企业培训师资的主体，其优点：q内部讲师能够以企业欢迎的语言和熟悉的案例故事诠释培训的内容；q能够总结、提炼并升华自身和周围同事有益的经验和成果；q能够有效地传播和扩散企业真正需要的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享与复制；q内部讲师制度也是对某些有着个人成就需求的员工进行激励的一种有效方式，为其职业生涯发展开辟了更广阔的道路。常用的培训形式授课学徒制讨论会工作轮换录像工作模拟案例局域网远程教育自学授课成本最低成本最低由于MBA教育模式的冲击，授课式培训开始注重讲师与受训者的互动，受训者经验与感受的交流案例式教学法的应用，决定了授课式培训人数不宜超过25人。学徒制师傅(n)学徒(2)学徒(n)学徒学徒(1)学徒(n)师傅学徒(1)师傅（1）师傅现行教育模式传统模式学徒制的变异继任计划继任计划培训周期长培训目标明确培训内容全面讨论会适用于人数较少的群体培训。提供了双向讨论的机会，受训者比较主动。培训者可以及时准确的把握受训者对内容的理解程度。对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。适宜由企业高层领导组织非知识性培训工作轮换能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多方面的工作，增加工作的挑战性和乐趣。企业因此而获得人员调配更大的灵活性。工作轮换的原则岗位工作内容应具有相似性轮换对象应具有能力开发的潜力与动机录像培训企业可以购买或自制培训用的录像材料可以异地培训，节约旅行成本可以对不同对象重复使用而不增加成本在行为模式化以及人际技巧培训中具有优越性。不适宜进行技术、技能性培训开发费用比较高，不适宜自行开发12451110879312模拟培训适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确反馈的工作，比如：飞行员培训、管理决策制定。经常用于管理培训，如：公文处理、商业游戏等培训者将联系中的行为和受训者的工作环境相联系使受训者获得改进工作的启发。案例培训对真实的管理情景和问题进行描述，案例可以只涉及一个典型的管理问题，也可以将若干管理问题综合在一起。特点特点：真实性、实用性、参与性强案例分析采用个人思考、小组讨论与集体讨论的相结合的形式，所以既可以锻炼受训者的分析能力，又可以锻炼团队合作能力。企业中采用案例的方法培训，最好采用本企业的案例可以有效的调动受训者参与的积极性，而且实用性更强。局域网网络与多媒体技术的发展为企业培训提供了便捷的手段文字、图片、音像资料都可以成为培训材料突破了培训必须统一时间与地点的传统概念成为企业培训研究的新方向知识管理远程教育借助电视、卫星、网络等通讯、视听手段，实现人员异地交互的一种教育培训方法。与局域网不同的是远程教育中人员彼此之间是可视的，并能实现实时的沟通，就像在一间教室内一样。不论大学教育还是公司培训这种方法日渐普及。自学集体培训与自学结合。企业及可以要求员工通过局域网自学，也可以指定或者提供学习资料，提倡或要求员工利用业余时间自学。培训效果评估n培训效果评估：培训效果评估：q是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。q培训效果评估要通过不同测量工具评价培训目标的达成度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活动时的参考。q它是一个系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。n培训效果评估的作用：培训效果评估的作用：q建设性作用：建设性作用：有助于完善培训的规划，提高培训的管理水平和实际效果，提高培训工作的效率；q总结性作用：总结性作用：通过对其实际培训效果和成本受益的测定和分析，能帮助人们对特定培训项目的必要性做出科学的评价，从而决定这一特定的培训项目是继续下去还是中止。培训效果评估需要遵循的原则n培训效果评估要贯穿培训过程始终，坚持过程评估与结果评估相结合：培训评估不仅仅是收集反馈信息、衡量结果而已，其根本意义在于检验与促进培训目标的达成，因此从制定培训计划开始，到培训过程结束，评估一直发挥着不可或缺的作用；n关注培训评估与人力资源其他业务板块的有序联动以及培训效果的实践转化力：依据现阶段培训战略，确定相应的评估策略重点，指导评估的有序进行；n依据培训目标，选择相应的培训评估方法组合：保证培训持续有效开展的关键环节之一在于培训评估的方法系统，具体涉及到根据培训目标、对象确定评估层面以及相应的工具等内容；n营造评估文化：培训管理者要对培训评估整个环节负责；学员要对培训应取得的成果负责；各级直线管理者要参与培训评估的各个阶段，为培训效果的实践转化提供支持。培训效果评估的实施流程培训培训战略战略1、制定培训计划，、制定培训计划，确立评估标准确立评估标准 2、监控与评估培训、监控与评估培训 计划的执行计划的执行 3、对培训效果进行、对培训效果进行 评估，并反馈评估结果评估，并反馈评估结果制定年度培训计划；确立评估标准与评估实施计划以中心为单位汇总培训需求提出培训需求申请准备培训评估工具，实施与评估20%关键人才的培训组织执行80%员工的培训计划并实施评估分阶段、分步骤实施培训效果评估（a/b/c）实施培训效果评估提供效果评估的信息与数据反馈评估结果评估结果汇总并反馈培训前培训中培训结束后管理层各中心人力资源专干员工及其直接主管培训效果评估采集数据的方法方法方法具体过程具体过程优点优点缺点缺点访谈访谈和和一一个个或或多多个个人人进进行行交交谈谈，以以了了解解他他们们的的信信念念、观观点点和和观观察察到到的东西的东西n灵活灵活n可以进行解释和澄清可以进行解释和澄清n能深入了解某些信息能深入了解某些信息n私人性质的接触私人性质的接触n引发的反应在很大程度上是回应性的引发的反应在很大程度上是回应性的n成本很高成本很高n面对面的交流障碍面对面的交流障碍n需要花费很多人力需要花费很多人力n需要对观察者进行培训需要对观察者进行培训问卷调查问卷调查用用一一系系列列标标准准化化的的问问题题去去了了解解人人们们的的观观点点和观察到的东西和观察到的东西n成本低成本低n匿名的情况下可提高可信度匿名的情况下可提高可信度n可以在匿名的情况下完成可以在匿名的情况下完成n填写问卷的人可以自己掌握速度填写问卷的人可以自己掌握速度n有多种答案选项有多种答案选项n数据的准确性可能不高数据的准确性可能不高n如如果果是是在在工工作作中中完完成成问问卷卷填填写写的的，那那么么对对这这个个过过程很难进行控制程很难进行控制n不同的人填写问卷的速度不同不同的人填写问卷的速度不同n无法保证问卷回收率无法保证问卷回收率直接观察直接观察对对一一项项任任务务或或多多项项任任务务的的完完成成过过程程进进行行观观察和记录察和记录n不会给人带来危胁感不会给人带来危胁感n是用于测量行为改变的极好的途径是用于测量行为改变的极好的途径n可能会打扰当事人可能会打扰当事人n可能会造成回应性的反应可能会造成回应性的反应n可能不可靠可能不可靠n需要受过训练的观察者需要受过训练的观察者测验和模拟测验和模拟在在结结构构化化的的情情景景下下分分析析个个人人的的知知识识水水平平或或完完成成某某项项任任务务的的熟熟练练程度程度n买价低买价低n容易记分容易记分n可迅速批改可迅速批改n容易施测容易施测n可大面积采样可大面积采样n可能会带来危胁感可能会带来危胁感n也许与工作绩效不相关也许与工作绩效不相关n对常模的依赖可能会歪曲个人的绩效对常模的依赖可能会歪曲个人的绩效n可能有文化带来的偏差可能有文化带来的偏差档案记录分档案记录分析析使使用用现现有有的的信信息息，比比如档案或报告如档案或报告n可靠可靠n客观客观n与工作绩效关系密切与工作绩效关系密切n要花费大量的时间要花费大量的时间n对现实进行模拟往往很困难对现实进行模拟往往很困难n开发成本很高开发成本很高企业培训效果评估的四层次模型评估层次评估层次评估标准评估标准评估重点评估重点评估方法评估方法评估主体评估主体评估时间评估时间第一层次第一层次反应层面学员对培训活动的整体性主观感受问卷调查访谈法观察法培训主管机构培训进行中或培训刚刚结束后第二层次第二层次知识层面了解学员真正理解、吸收的基本原理、事实与技能测试问卷调查现场模拟座谈会同上培训结束后第三层次第三层次行为层面了解学员接受培训后行为习性是否有所改变，并分析这些改变与培训活动的相关性绩效考核观察法访谈法培训主管机构学员上级主管同事及下属直接客户培训结束后三个月或下一个绩效考核期第四层次第四层次结果层面了解学员个体及组织的绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关情况投资回报率绩效考核结果企业运营情况分析培训主管机构学员上级主管企业企管部门下一个绩效考核期或一年后培训策略福利性培训奖励性培训将培训内容进行分类，培训制度与绩效制度紧密联系将培训晋升的机会留给组织内的优秀员工，而不是吃大锅饭人人有份，从而对员工进行有效激励。公司基本情况介绍公司基本情况介绍管理能力与技巧培训管理能力与技巧培训人力资源管理培训人力资源管理培训管理制度培训管理制度培训岗位操作技能培训岗位操作技能培训岗位必备知识培训岗位必备知识培训岗位轮换培训岗位轮换培训进阶培训进阶培训员工的培训内容与岗位的结合容易出现的问题利益驱动潮流驱动应对策略培训内容应以有利于提高岗位胜任能力为原则培训内容应以企业需要为原则培训内容应以员工绩效改善计划为基础拿到证书就可以享受高薪追赶社会潮流，赶时髦根据不同的内容选择培训方法知识培训内容能力培训内容态度培训内容授课、学徒为主模拟、案例为主工作轮换、讨论会为主技能培训内容录像、学徒授课为主制度培训内容自学、授课、局域网为主根据不同的对象选择培训方法高级管理人员一般管理人员普通工作人员局域网、录像、模拟、案例培训工作轮换、讨论会、局域网培训学徒、授课、自学、局域网培训培训成果的转化n培训成果的转化：培训成果的转化：是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。n培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响，包括：q转化的气氛q管理者的支持q同事的支持q运用所学能力的机会q信息技术支持系统q受训者自我管理能力等。影响培训成果转化的工作环境有有利利于于培培训训成成果果转转化化的的工工作作环环境境特特征征直直接接主主管管和和同同事事鼓鼓励励：受受训训者者使使用用培培训训中中获获得得的的新新技技能能和和行行为为方方式。式。工工作作任任务务安安排排：工工作作特特点点会会提提醒醒受受训训者者应应用用在在培培训训中中获获得得的的新新技技能。因此工作可以依照使用新技能的方式重新设计能。因此工作可以依照使用新技能的方式重新设计反馈结果：主管应关注那些应用培训内容的受过培训的管理者。反馈结果：主管应关注那些应用培训内容的受过培训的管理者。不不轻轻易易惩惩罚罚：对对使使用用从从培培训训获获得得的的新新技技能能和和行行为为方方式式的的受受训训者者不不公开责难。公开责难。外外部部强强化化：受受训训者者会会因因应应用用从从培培训训中中获获得得的的技技能能和和行行为为方方式式而而受受到物质等方面的奖励。到物质等方面的奖励。内部强化：受训者会因应用在培训中获得的新技能和行为方式而内部强化：受训者会因应用在培训中获得的新技能和行为方式而受到精神方面的奖励。受到精神方面的奖励。阻阻碍碍培培训训成成果果转转化化的的主主要因素要因素与工作有关的因素（缺乏时间、资金，设备不合适，很少有机会与工作有关的因素（缺乏时间、资金，设备不合适，很少有机会使用新技能）。使用新技能）。缺乏同事支持。缺乏同事支持。缺乏管理者支持。缺乏管理者支持。提高培训成果转化效果的措施n受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重要环节；n加强培训中的示范和参与，这会增强培训的实用性；n模拟与操演会强化受训者的感受，而讨论与反馈会加强学习效果；n增加实际应用机会、与受训者共同探讨及进展情况，这会明显增加培训的转移效果；n实际应用过程中的专人指导，是培训过程的必要延续，一般由直接上级进行指导；n建设良好的信息技术系统，支持知识共享与学习成果的保存和积累。二、职业生涯管理n职业生涯的内涵n职业生涯，又称职业发展，是指一个人在其一生中遵循一定道路（或途径）所从事工作的历程，是指与工作相关的活动、行为、价值、愿望等的综合。n职业生涯分为外职业生涯和内职业生涯。n包括组织引导与培养，员工及其家庭成员的配合与努力 外职业生涯外职业生涯n主要是指从事职业时的工作单位、工主要是指从事职业时的工作单位、工作内容、工作职务、工作环境、工资作内容、工作职务、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。待遇等因素的组合及其变化过程。内职业生涯内职业生涯n主要指从事一项职业时所具备的知识、主要指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、能力、内心感受等观念、心理素质、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程。因素的组合及其变化过程。内、外职业生涯的关系内、外职业生涯的关系n内职业生涯的发展是外职业生涯发展内职业生涯的发展是外职业生涯发展的前提，内职业生涯带动外职业生涯的前提，内职业生涯带动外职业生涯的发展。它在人的职业生涯成功乃至的发展。它在人的职业生涯成功乃至人生成功中具有关键性作用。因而在人生成功中具有关键性作用。因而在职业生涯的各个阶段，我们都应重视职业生涯的各个阶段，我们都应重视内职业生涯的发展。尤其在职业生涯内职业生涯的发展。尤其在职业生涯早期和中前期，我们一定要把对内职早期和中前期，我们一定要把对内职业各因素的追求看得比外职业生涯更业各因素的追求看得比外职业生涯更重要。重要。人生发展阶段人生发展阶段幼年期幼年期少年期少年期青年期青年期壮年期壮年期老年期老年期从从20岁到岁到60岁，岁，从事职业的时间是从事职业的时间是40年，约年，约14600天天什么是职业生涯规划什么是职业生涯规划n“职业生涯规划职业生涯规划”是指个人结合自身情是指个人结合自身情况、眼前的机遇和制约因素，为自己确况、眼前的机遇和制约因素，为自己确立职业方向、职业目标，选择职业道路，立职业方向、职业目标，选择职业道路，确定教育计划、发展计划，为实现职业确定教育计划、发展计划，为实现职业生涯目标而确定行动时间和行动方案。生涯目标而确定行动时间和行动方案。n两大特征：个性化和开放性两大特征：个性化和开放性职业生涯规划的关键职业生涯规划的关键n在职业生涯发展的道路上，重要的不是在职业生涯发展的道路上，重要的不是你现在所处的位置，而是你迈出下一步你现在所处的位置，而是你迈出下一步的方向。的方向。n什么时候你的工作热情和努力程度不为什么时候你的工作热情和努力程度不为你的工资、待遇以及同事、老板对你的你的工资、待遇以及同事、老板对你的议论、评价所减低时，从这个时候起，议论、评价所减低时，从这个时候起，你就开始为自己打工了。你就开始为自己打工了。职业生涯管理理论（一）三阶段论（二）四阶段论（三）五阶段论（四）七阶段论（五）九阶段论三阶段论三阶段论 1、阿尔图、卡拉姆三阶段划分 （1）职业早期阶段 30岁之前，探索个人的适应能力、活动能力、工作技能，发现，即发现其个人的特长及潜力，并对其进行引导与培养 （2）职业中期阶段 30-39岁，个人发展，即利用自身所处的环境和条件寻找发展机会 （3）职业成熟阶段 40-60岁，稳定发展，如何维持、保护自己的工作成果，希望仍然能保持很好的状态 2、利文森的三阶段 （1）成年早期（17-39岁）成年早期转化期（17-22岁）、进入成年期（22-28岁）、30岁转化期（29-33岁）和稳定期（34-39岁）（2）成年中期（40-60 岁）中年转化期（40-45岁）进入成年中期（46-50岁）、50岁转化期（51-55岁）和中年中期顶点期（56-60岁）（3）成年晚期（61岁以上）挑战主要是如何与生命达成妥协，并接受既成事实；对自己以往职业经历的回顾与总结 四阶段论四阶段论 1、开拓阶段（16-25岁）是学徒、基层员工等辅助员工，明确他们的兴趣与技能，通过教育培训提高他们的知识技能水平。2、奠定阶段（25-35岁）基层管理人员和技术工人,有组织的管理环境与政策，他们如果感觉和原来的组织有不适时，大多会通过跳槽来寻找发展机会。3、保持阶段（35-55岁）技师和中低层管理人员,巩固自己的地位和影响力，并为此付诸努力4、下降阶段（55-75岁）高层管理人员和业务顾问调试其工作节律和心态 五阶段论五阶段论 1、成长阶段（0-14岁）幻想期（10岁之前)、兴趣期（11-12岁)、能力期（13-14岁）2、探索阶段（15-24岁）试验期（15-17岁）、过渡期（18-21岁）、尝试期（22-24岁）3、建立阶段（25-44岁）尝试期（25-30岁）、稳定期（31-44岁）4、维持阶段（45-64岁)5、衰退阶段（65岁以上）Daniel J.Levinson：职业生涯七阶段论职业生涯七阶段论年龄阶段年龄阶段职业生涯阶段职业生涯阶段主要任务主要任务16岁岁-22岁岁建立基础阶段建立基础阶段建立个人独立性及自信心，学习基础知识和技能的阶段。建立个人独立性及自信心，学习基础知识和技能的阶段。23-29岁岁进入成年阶段进入成年阶段选择自己的生活方式，建立工作目标，面对第一次事业成功选择自己的生活方式，建立工作目标，面对第一次事业成功或失败的阶段。或失败的阶段。29岁岁-32岁岁改变适应阶段改变适应阶段个人的事业逐渐成熟，许多人通过更换工作来调整生活方式，个人的事业逐渐成熟，许多人通过更换工作来调整生活方式，确定和强化个人的价值及生活方向。确定和强化个人的价值及生活方向。32岁岁-39岁岁事业前进阶段事业前进阶段工作是个人生活的最主要项目，工作能力达到最高峰，但常工作是个人生活的最主要项目，工作能力达到最高峰，但常常遇到家庭的压力和重新适应社会变化的困难。常遇到家庭的压力和重新适应社会变化的困难。39岁岁-42岁岁中年危机阶段中年危机阶段有些人回顾以往不如意，但并非每个人都将此视为危机，有有些人回顾以往不如意，但并非每个人都将此视为危机，有些人将目标及生活方式重新再调整，做一些新尝试。些人将目标及生活方式重新再调整，做一些新尝试。42岁岁-50岁岁开放发展阶段开放发展阶段大部分人的事业已达到顶峰，能力和事业心已获充分展现，大部分人的事业已达到顶峰，能力和事业心已获充分展现，是重新调整工作兴趣的阶段。是重新调整工作兴趣的阶段。50岁岁-退休退休维持回忆阶段维持回忆阶段这一阶段许多人继续发展，增进自我了解，但有些人却开始这一阶段许多人继续发展，增进自我了解，但有些人却开始衰退。衰退。九阶段论九阶段论 1、成长、幻想、探索阶段（0-21岁）2、进入组织（16-25岁）3、基础培训（16-25岁）4、早期职业的正式成员资格（17-30岁）5、职业中期（年龄一般在25岁以上）6、职业中期危险阶段（35-45岁）7、职业后期（40岁-退休）8、衰退和离职阶段（40岁-退休）9、离开组织或职业（从退休开始)影响职业生涯的因素个人因素个人因素1、职业性向技能性向、研究性向、社交性向、事务性向、经营性向、艺术性向。2、能力指劳动者从事一定体力劳动或脑力劳动的能力,从事生产、研究、经营活动的能力,包括体能、心理素质、智能三个方面。3.教育背景q获得不同教育程度的人，在个人职业选择与被选择时，具有不同的能量；q其次，人们所接受教育的专业、职业种类，对于其职业生涯有着决定性的影响；q人们所接受的不同等级教育、所学的不同学科门类、所在的不同院校及其接受的不同的教育思想，会带来受教育者的不同思维模式与意识形态，从而使人们以不同的态度对待职业的选择与职业生涯的发展。4.家庭影响5.个人的需求与心理动机4、职业锚当一个做出职业选择时，无论如何都不会放弃的那种职业中至关重要的选择因素，也就是一个人选择和发展一生的职业时所围绕的中心。n影响一个人职业锚的因素有：天资和能力、工作动机和需要、人生态度和价值观等。n技术/职能型挑战型、管理型、创业型、自主/独立型、安全/稳定型、服务型、技术/职能型、生活型n职业锚实际上是内心中个人能力、动机、需要、价值观和态度等相互作用和逐步整合的结果。环境因素环境因素1、社会环境因素经济发展水平、社会文化化境、政治制度和氛围 2、企业环境因素 企业文化、管理制度3、领导者素质和价值观4、机会个人职业生涯设计个人职业生涯设计SWOT分析方法分析方法S优势：优势：你个人具有的优你个人具有的优势是什么？势是什么？W劣势：劣势：你自己最不擅长你自己最不擅长的东西是什么？的东西是什么？O机会：机会：你最有可能的机你最有可能的机会是什么？会是什么？T威胁：威胁：你所面临的威胁你所面临的威胁是什么？是什么？个人职业生涯选择原理人职匹配n（一）人格特性-职业因素匹配q所谓人格特性-职业因素匹配理论，指的是依据人格特性及能力特点等条件，寻找具有与之对应因素的种类的职业的理论，也称“特性一一因素匹配理论”。q该理论美国波士顿大学教授帕森斯（Parsons）所创立。q人格特性-职业因素匹配过程：n（1）特性评价n（2）因素分析n（3）二者匹配人格类型-职业类型匹配n人格类型-职业类型匹配理论，是将人格与职业均划分为不同的大的类型，当属于某一人格类型的人选择了相应类型的职业时，即达到了匹配。n这一理论由美国著名职业指导专家霍兰德（Holland）提出，沿用至今并被公认为是有效的理论。n霍兰德将职业活动意义上的人格分为六类：q1现实型q2调研型q3.艺术型q4.社会型q5.企业型q6.常规型职业发展道路n（一）立足本职的道路n（二）转换职业的道路n1、慎重选择职业的领域和用人单位q（1）、在长期目标的统率下设计自己的职业生涯。q（2）、根据长期职业目标观察潜在的用人单位和职位，也就是，这项工作对个人的最终目标有多大帮助。q（3）、为长期利益接受短期折衷方案，一些低工资的工作可能提供相当宝贵的培训机会或职业接触机会。q（4）、仔细考虑是否接受高度专业化的或者比较隔离的工作安排，因为这类工作可能会限制或阻碍今后职业生涯发展。2、清楚自己的现状q（1）、对本人现有工作中存在的职业发展机会做出清醒的判断，例如，是否存在本人需要的那种培训机会。q（2）、认真而如实地评价自己的业绩，同时要清醒客观地估计领导及同事对本人业绩评价。q（3）、当个人和组织之间的相互需要程度下降的时候，应该能够认识到这一状况。3、流动（离职）时机的选择q（1）应该选择在对本人最有利的时候离职。q（2）友好地离开现在的组织，而不是在有争议的情况下离开。q（3）除非找到另一份工作，否则不要辞掉现在的工作，因为仍被录用时更易找到新的工作。自我创业的道路q自我创业，即不从劳动力市场现存的职业需求岗位中寻找职业和谋求发展，而是把握并在市场中寻找创业机会，运用自己的能力及各种资源举办个体、私营、私人合股企业，开拓自己的事业。q自我创业是一条自由的、现实的、艰辛的，然而又是广阔的、富有挑战性的职业生涯之路。现代企业职业生涯规划n一、双赢：个人职业计划与企业职业计划的管理q1、员工n一开始就要求从管理者和同事那里获得关于自己技能、优缺点评价的反馈信息；n明确自己的职业发展阶段及相应的发展需要；n争取更多的学习机会；n与职业组织内、职业组织外不同工作团体的员工交流。2、管理人员n管理者在职业生涯中的作用l、管理者确知员工的职业目标和兴趣，同时管理者与员工在下一个发展步骤的安排上取得一致2、员工知道管理者是如何评价他的绩效、发展需要和选择的3、在员工的发展需要如何通过现行工作来满足的看法上，管理者与员工达成一致4、管理者明确哪些资源可以帮助员工达成在职业生涯讨论中形成的目标3、组织n（1）职业生涯问题专题研讨会（职业生涯计划、自我评定、目标设定方法等题目的讲座）；n（2）职业生涯中心或信息系统（员工可以查找岗位空缺或培训科目的场地或数据库）；n（3）职业生涯计划的工作手册（指导员工联系、讨论的印刷物或职业生涯指南）；n（4）职业生涯咨询（来自经专业训练的职业心理咨询师的帮助）；n（5）职业生涯道路（制定岗位序列计划、界定职业群落中各种岗位发展所需要的技能）。4、企业中不同角色在职业生涯发展活动中的职责职业生涯管理角色一览表职业生涯管理角色一览表职业职业生涯生涯活动活动目的目的员工的角色员工的角色主管的角色主管的角色职业组织的角色职业组织的角色职业职业生涯生涯规划规划确定职业生涯努确定职业生涯努力方向，实现个力方向，实现个人的理想人的理想 剖剖析析自自己己，确确定定自自己己的的能力能力 分析生涯选择途径分析生涯选择途径 规划自我发展目标规划自我发展目标 为员工提供有关信息为员工提供有关信息 协协助助员员工工剖剖析析自自己己，导导向向正确的发展过程正确的发展过程 评评估估员员工工所所陈陈述述的的目目标标与与需求，帮助员工确定目标需求，帮助员工确定目标 提提供供个个人人职职业业生生涯涯规规划划的的方方式式、资资料料、咨咨询询等等所所需需要要的协助。的协助。分分析析员员工工生生涯涯目目标标的的可可行行性性 提提供供适适当当的的职职业业生生涯涯发发展展训练、对象包括员工与主管训练、对象包括员工与主管职业职业生涯生涯规划规划的配的配合与合与决策决策配合组织发展目配合组织发展目标与发展方向，标与发展方向，晋升优秀员工晋升优秀员工 提供自己的真实资料提供自己的真实资料 争取获得晋升争取获得晋升 与与管管理理人人员员沟沟通通发发展展的的取向取向 与与管管理理人人员员一一同同订订立立可可行的方案行的方案 朝既定的行动方案努朝既定的行动方案努力力 界界定定某某一一工工作作所所需需的的技技能能、知识和其它特殊条件知识和其它特殊条件 协协助助员员工工发发展展彼彼此此可可接接受受的方案的方案 适适度度的的提提醒醒员员工工朝朝目目标标努努力或修正原来的计划力或修正原来的计划 甄选候选人，提出建议甄选候选人，提出建议 协调过程协调过程 指导与分析指导与分析 对主管和员工提出忠告对主管和员工提出忠告 确定甄选升迁标准确定甄选升迁标准 对候选人进行考核、面试对候选人进行考核、面试 提提供供技技能能训训练练方方案案以以及及在在职发展的机会职发展的机会绩效绩效评估评估指导和教导员工指导和教导员工达到最好的绩效，达到最好的绩效，提高工作满意度提高工作满意度 自我评估自我评估 请求和接受回馈请求和接受回馈 提供回馈和教导提供回馈和教导 以以正正式式或或非非正正式式的的方方式式进进行评估行评估 监监督督和和评评价价各各种种评评估估量量表表，使其达到一致性和公平使其达到一致性和公平 训练主管人员和评训练主管人员和评估员工估员工个人个人职业职业生涯生涯发展发展创造良好的环境，创造良好的环境，沟通生涯沟通生涯目标目标 负负起起自自我我生生涯涯发发展展的的责责任任 提提供供正正确确的的咨咨询询给给主主管管，内内容容包包含含技技能能、工工作作经经验、兴趣与生涯期望验、兴趣与生涯期望 界定和沟通界定和沟通 完成发展性的计划完成发展性的计划 组组织织并并指指导导有有关关职职业业生生涯涯发展问题讨论发展问题讨论 确确定定员员工工所所提提的的信信息息是是否否有有效效，并并提提供供真真实实的的反反馈馈信信息息 提提供供有有关关生生涯涯发发展展方方面面参参阅资料阅资料 提供未来职位晋升的信息提供未来职位晋升的信息 确定未来职位可能的人选确定未来职位可能的人选 鼓鼓励励和和支支持持员员工工的的生生涯涯发发展展 提提供供有有关关职职业业生生涯涯发发展展方方面的参阅资料及信息面的参阅资料及信息 训训练练主主管管人人员员如如何何带带领领员员工讨论工讨论 为为员员工工职职业业生生涯涯发发展展提提供供训练、教育的机会训练、教育的机会 为员工提供轮岗的机会为员工提供轮岗的机会 及时通报职位空缺情况及时通报职位空缺情况 制制定定并并公公布布有有关关职职位位的的标标准及要求准及要求职业职业生涯生涯发展发展评估评估每年对员工的工每年对员工的工作能力及其潜能作能力及其潜能进行评估，使其进行评估，使其与公司的发展需与公司的发展需求相结合，并确求相结合，并确保组织效能持续保组织效能持续增长增长 进进行行自自我我认认识识和和自自我我评评估估 研研究究分分析析自自我我发发展展存存在在的问题的问题 根根据据当当前前的的绩绩效效、潜潜能能和和兴趣评价员工兴趣评价员工 与其它主管沟通信息与其它主管沟通信息 确认机会和问题确认机会和问题 推动员工生涯规划的实施推动员工生涯规划的实施 训训练练主主管管人人员员如如何何对对员员工工进行职业生涯发展评估进行职业生涯发展评估职业职业生涯生涯调适调适使工作、生活、使工作、生活、生涯目标能密切生涯目标能密切的融合的融合 接受评估意见接受评估意见 必必要要时时调调整整工工作作与与生生涯涯目标目标根根据据评评估估结结果果，提提出出调调整整意意见并实施见并实施 对调整方案进行备案对调整方案进行备案 协协助助主主管管完完成成员员工工的的工工作作或生涯目标的调适或生涯目标的调适续续表表案例：美国惠普公司员工自我评价方法自我评价方法自我评价方法含含义义撰写自传撰写自传了了解解员员工工的的个个人人背背景景，包包括括接接触触过过的的人人、居居住住的的地地方方和和生生活活中中发发生生的的事事情情、已已经经进进行行过过的的工工作作转转换换以以及及未未来来的的计计划划等。等。斯特朗斯特朗-坎贝尔（坎贝尔（Strong-Campbell）志趣考察志趣考察包包括括员员工工愿愿意意从从事事的的职职业业、喜喜欢欢的的课课程程和和喜喜欢欢的的人人的的类类型型，并并将将员员工工的的志志趣趣与与成成功功者者的的志志趣趣进进行行比比较较，得得出出员员工工的的志志趣形象。趣形象。奥尔波特奥尔波特-弗农弗农-林赛（林赛（Allport-Vernon-Lindzey）价值观研究价值观研究根根据据员员工工选选择择出出的的自自己己认认为为最最有有价价值值的的事事物物来来了了解解员员工工在在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。24小时日记小时日记要要求求员员工工纪纪录录一一个个工工作作日日和和一一个个非非工工作作日日的的活活动动，以以侧侧面面了解员工。了解员工。与两个与两个“重要人物重要人物”面谈面谈员员工工与与自自己己的的朋朋友友、配配偶偶、同同事事或或亲亲戚戚谈谈自自己己的的想想法法，并并将谈话录音。将谈话录音。生活方式描写生活方式描写员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式。员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式。二、为员工铺好路：企业职业生涯规划的基本内容n1、企业发展目标的宣传教育n2、建立员工资料档案n3、为员工提供相关信息n4、设立员工职业生涯发展评估中心n5、人力资源管理活动的配合n6、建立奖赏升迁制度n7、加强员工的培训与教育三、如何为员工制定职业生涯规划n1、第一步是对员工进行分析与定位。q企业对雇员的评估。q环境分析。通用电器公司的员工自我评估问卷：n1）从下面的个人需要列项中选择三项你认为在你的下一个工作中对你来说是最重要的，并画圈，自由时间、权力、有兴趣的工作、金钱、独立、安全、专业地位、挑战、无烦恼、朋友、声望、文化氛围、地理位置、消遣、透明度、气候、教育设施、当领导、专家、与家庭在一起的时间。n从上面所列的个人需要中选择三项你认为在你的下一个工作中对你来说是次为重要的，并画线。n2）请加上你在上面所列的个人需要中没有列举出的项目。n3）你目前的工作安排为满足你下一步最需要的东西提供了可能性吗？如果是，请回答细节；如果不是，请指出哪种安排提供了这种可能性。n4）你希望你的下一个工作安排能满足你自己的需要吗？如果是，请回答细节：如果不是，指出为什么。n5）确定你下一个工作安排中最需要的东西并加以描述。n6）描述你能从事的以及为了实现你的目标愿意从事的主要活动。但是，不要使用工作名称或工作职位来描述你愿意从事的工作。描述你为获得你需要的东西你将要进行的工作，至少列出4项活动。n7）为了在下一步工作中增进你的潜力，你是否需要开发一些新技能或能力？如果是，你需要开发哪种技能或能力。n8）总结你个人的需要和为满足这些需要你能做的或你将要做的工作。2、第二步是帮助员工确定职业生涯目标。3、第三步是帮助员工制定职业生涯策略。4、第四步是职业生涯规划的评估与修正。四、依“法”规划：企业职业生涯开发的原则n1、利益结合原则n2、公平性原则n3、共同性原则n4、时间性原则n5、发展创新性原则n6、全面评价与反馈原则五、打造有序前程：职业生涯规划表姓名姓名性别性别年龄年龄政治面貌政治面貌现工作部门现工作部门现任职务现任职务到职年限到职年限现任职务现任职务到职年限到职年限个人因素分析结果个人因素分析结果环境因素分析结果环境因素分析结果职业选择职业选择生涯路线选择生涯路线选择职业生涯目标职业生涯目标长期目标长期目标完成时间完成时间中期目标中期目标完成时间完成时间短期目标短期目标完成时间完成时间完成短期目标计划与措施完成短期目标计划与措施完成中期目标计划与措施完成中期目标计划与措施完成长期目标计划与措施完成长期目标计划与措施所在部门主管审核意见所在部门主管审核意见人力资源部门审核意见人力资源部门审核意见六、条条道路通罗马：企业职业生涯开发的方法n（一）一般开发方法q1、现场培训方法n（1）在职培训法。n（2）见习培训法。n（3）工作轮换法。2、脱产培训法 n（1）演讲授课法。n（2）计划性指导。n（3）游戏。n（4）电影录等视听材料法。n（5）培训部培训法。（二）管理人员的开发q管理人员的工作具有以下特征：n1、工作范围广且难以明确界定。n2、工作复杂多变，需要有随机应变的能力。n3、需要良好的协调能力和组织管理能力。一般常用的管理人员的开发方法主要有以下几种：q1、研究会法。n研讨会法对于培训管理人员解决问题的能力和做决策的能力尤为适宜。在管理人员的开发培训中，最具代表性的研讨会方法是案例研究法。n案例研究法又称事件过程研究法，这是由美国麻省理工学院的保罗皮哥斯教授首创的一种培训方法。案例案例 万豪酒店的职业发展讨论万豪酒店的职业发展讨论n万豪酒店的职业发展讨论n面对酒店行业竞争激烈的商业现实，万豪酒店经理知道他们不能再采取家长制作风的方法来进行职业管理。在管理他们自己的职业和其员工的职业时提供给管理者和监督者帮助万豪酒店已经发展了一个被称之为“职业管理中的伙伴”的职业讨论。这个职业讨论是建立在一个包含四个层次模型的基础之上的，以便帮助管理者将问题集中在以下几个方面：n 我是谁？这个计划帮助员工识别他们各自的技能、价值观和兴趣。n 我如何被看待？这个计划提供正在进行的反馈来帮助员工了解别人是如何看待他们的贡献的？n 我的职业目标是什么？这个工作册帮助员工建立一系列现实的职业目标。n 如何实现我的职业目标？这个工作册有助于个人发展这些执行计划，其主要集中于对能实现其目标的能力和经验进行平衡。n通过培训它的管理者来帮助公司员工了解职业机会和资源，万豪酒店正在转移职业管理的责任，使之远离公司，并朝员工的方向移动。在万豪酒店公司，员工应该对以下负责：n 评价他们自己的技能、价值观、兴趣和发展的需要n 决定长期和短期的职业目标n 和他们的管理者一起创建职业发展计划来实现其目标n 遵循其计划n 学会有关的职业管理资源，诸如