BSC与绩效指标分解--课件

平衡记分卡与关键绩效指标设计平衡记分卡与关键绩效指标设计 目录目录平衡计分卡起源平衡计分卡起源哈佛商学院教授哈佛商学院教授：罗伯特伯特S S卡普卡普兰 （RobertSRobertSKaplanKaplan）复复兴全球全球战略集略集团总裁裁：大大卫P P诺顿（DavidPDavidPNortonNorton）平衡计分卡平衡计分卡1992年为期一年的项目研究什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目标和战略议题的一套衡量工具。标和战略议题的一套衡量工具。帮助企业衡量其经营现状和目标形成绩效管理的基础平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期的平衡的平衡结果指标结果指标过程指标过程指标短期指标短期指标中长期指标中长期指标内部指标内部指标外部指标外部指标财务指标财务指标非财务指标非财务指标平衡计分卡从四个方面对战略进行分解平衡计分卡从四个方面对战略进行分解愿景与战略愿景与战略愿景与战略愿景与战略我们如何为股东创造价值？财务财务为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长？内部流程内部流程学习与成长学习与成长我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？市场与客户市场与客户为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和成长？对企业过去评价对企业过去评价对企业未来评价对企业未来评价外部对企外部对企业评价业评价内部对自内部对自我评价我评价平衡记分卡连接在财务、客户、内部营运、学习与成长四平衡记分卡连接在财务、客户、内部营运、学习与成长四个维度存在紧密的因果关系，促进实现企业的发展目标和战略个维度存在紧密的因果关系，促进实现企业的发展目标和战略企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务维度财务维度客户维度客户维度内部营运维度内部营运维度学习与成长维度学习与成长维度控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善生产流程提高职能管理水平持续提高员工技能水平提炼企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5平平 衡衡 记记 分分 卡卡 常常 用用 衡衡 量量 指指 标标 财财 务务 指指 标标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客客 户户 指指 标标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内内 部部 流流 程程 指指 标标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 财务维度财务维度我们我们的战略期望取得何种财务结果的战略期望取得何种财务结果收入增长及其利润收入增长及其利润成本成本降低、生产率提高降低、生产率提高资产利用和投资战略资产利用和投资战略财务维度财务维度我们如何对股东负责？我们如何对股东负责？企业产品生命周期企业产品生命周期外部经营环境外部经营环境增长增长vs.收益收益考虑要素考虑要素股东价值股东价值规模和增规模和增长能力长能力盈利能力盈利能力资产效率资产效率偿债能力偿债能力资产增长资产增长率率主营收入主营收入息税前利息税前利润润经营净现经营净现金流量金流量库存周转库存周转率率利息支付利息支付倍数倍数财务维度财务维度客户维度客户维度 核心领域：核心领域：品牌定位品牌定位市场份额市场份额客户维持率客户维持率客户开发率客户开发率顾客满意度顾客满意度从客户处获得从客户处获得的利润率的利润率客户维度客户维度客户如何看待我们？客户如何看待我们？谁是我们的客户：客户细分谁是我们的客户：客户细分我们保持市场占有率的策略？我们保持市场占有率的策略？客户的价值定位？客户的价值定位？考虑要素考虑要素市场份额市场份额客户获得客户获得客户保留客户保留从客户处所获从客户处所获得的利润得的利润顾客满意度顾客满意度+形象、品牌资形象、品牌资产产市场市场反应反应信信任任+便便利利获得产品获得产品/服务服务的过程的过程服服务务效效率率产品产品/服务的属性服务的属性功功能能质质量量价价格格时时间间客客户户获获得得的的策策略略 客客户户关关键键购购买买因因素素平衡计分卡平衡计分卡-客户维度客户维度 内部运营维度内部运营维度 市场市场销售销售服务服务制造制造采购采购研发研发物流物流战略和投资管理战略和投资管理财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理信息化信息化供供应应链链后后勤勤支支持持+形象、品牌资产形象、品牌资产市场反市场反应应信信任任+便便利利获得产品获得产品/服务的过服务的过程程人人员员效效率率产品产品/服务的属性服务的属性功功能能质质量量价价格格时时间间客客户户关关键键购购买买因因素素财务目标财务目标 学习与成长维度学习与成长维度必需具备能力与条件必需具备能力与条件技能提升技能提升知识资产知识资产信息信息与技术与技术学习与成长学习与成长如何不断改进和如何不断改进和创造价值？创造价值？考虑因素考虑因素人员满意的要素人员满意的要素生产率提升的要素生产率提升的要素 平衡计分卡平衡计分卡学习与成长维度学习与成长维度学习与发展主是平衡计分卡前述三个维度取得出色成果的基础。员工保留率员工保留率 员工生产率员工生产率 能力提升能力提升 员工满意度员工满意度 系 统 与 技 术 员 工 技 能 提 升知识管理员 工 满 意，则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率目录目录市场地位市场地位海外市场销量最佳客户体验最佳客户体验客户体验指数盈利能力盈利能力偿债能力速动比率*利息保障倍数*流动比率*总资产周转率*营运资产周转天数长期资产周转率*采购资金占用周转天数生产库存（半成品、在制品）周转天数成品库存周转天数*应收帐款周转天数财务费用*净资产回报率*运营费用*管理费用*销售费用*研发费用*销售毛利率*销售收入投资收益*短期投资理财收益新股申购回报率战略性持股投资回报率 外部故障成本率*合理的成本材料成本降低人工成本比例*制造费用降低人工效率采购成本降低额物流效率战略采购项目完成情况产品生产成本*员工敬业员工敬业绩效管理达标率培训满意度及质量员工敬业度百元薪酬销售额客户客户财务财务学习成长学习成长内部运营内部运营净利润*国内销售额海外销售额净现金流*产品保质期内问题个数最好的质量供应商质量外购物资零公里故障比例 不合格物资金额比率一次交检合格率BOM结构重新定义面向库存销售率实验中心建设订单平均*交货周期最快速度配件投诉解决率CRM项目完成情况各平台产品生产周期下降比例一般物料订单满足率产品工程*设计时间订单评审周期*客户订单满足率主销车型SOP预测准确率供应商按时交付率新产品开发守时率订单工程变更率订单上线后特改率按期交车率交货速度研发速度售后服务速度新产品市场投放成功率 社会招聘需求满足率备注：1、带*为公司层面监控不考核的指标2、表示指标归类，并不代表某一具体指标3、表示支撑第一品牌的四大关键要素4、表示公司供应链战略目标国内市场份额公交战略市场份额旅游和团体战略市场份额国内市场销量海外配件及服务网络体系建设项目完成情况客运战略市场份额企业文化管理推进计划完成情况产品平台化/模块化日均原材料缺料数量一次现场客户问题解决成功率配件一次满足率海外经销网络体系建设项目完成情况资产负债率*长周期物料订单满足率目录目录关键绩效指标是关键绩效指标是.关键绩效指标能关键绩效指标能.使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对绩效有最大驱动力的方面绩效指标的类型绩效指标的类型分类方法分类方法2)2)2)2)时间跨度时间跨度时间跨度时间跨度3)3)3)3)绩效指标的层级绩效指标的层级绩效指标的层级绩效指标的层级说明说明确保在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人绩效，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4)4)4)4)权重高低权重高低权重高低权重高低在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面1)1)1)1)定性定性定性定性/定量定量定量定量对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体绩效可选范围可选范围短期短期短期短期长期长期长期长期个人个人个人个人业务单元业务单元业务单元业务单元平等对待平等对待平等对待平等对待区别对待区别对待区别对待区别对待定量定量定量定量定性定性定性定性5)5)5)5)共享性共享性共享性共享性不同的业务单元通过承担共同的指标达成协同作用非共享非共享非共享非共享共享共享共享共享好的好的KPIKPI应符合以下几个特点应符合以下几个特点 能用于衡量向企业目标靠近的程度能用于衡量向企业目标靠近的程度 能回答能回答“我们如何衡量成功我们如何衡量成功”符合符合“SMART”SMART”精明原则精明原则S “Specific”S “Specific”具体原则：具体原则：明确，与战略关联，反映关键成功因素 -重要性原则 M “Measurable”M “Measurable”可衡量原则：可衡量原则：确保能够收集到所需的准确和完整的数据 -可衡量原则A “Achievable”A “Achievable”可实现原则：可实现原则：确保关键绩效指标与责任部门/人员所能掌控的权力相对应，做到权责对等 -可控性原则R “Result oriented”R “Result oriented”结果导向原则：结果导向原则：考核指标要指向具体的经营结果T “Timed”T “Timed”时效性原则：时效性原则：确保衡量数据的收集周期与考核需要相符 重要性重要性可控制性可控制性性质性质是否可以量化？指标是否具有对标的基准可衡量？获取数据的成本是否很高？量化的易于衡量数据可获得性战略相关性紧迫性可控制客观说明说明问题问题指标与战略的相关性是否重大该指标是否反映企业比较紧急的改进方向，具有比较大的改进余地所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？好的好的KPIKPI应有以下几个特点应有以下几个特点可衡量性可衡量性2、绩效考核得分等级、绩效考核得分等级1、绩效指标种类、绩效指标种类1.突出战略重点和工作重心，确保战略导向2.强调部门协同与合作，建立跨部门配合的绩效文化3.强化人员能力的成长，关注员工培训4.强化内部客户服务意识，提升内部客户满意度5.强化以人为本的管理思想，突出员工满意和员工敬业度6.确保绩效管理系统落地，提升管理人员绩效管理能力提升原则原则对指标体系的影响对指标体系的影响 1.指标要自上而下从战略角度出发考虑，层层体现战略重点2.按照主责、次责明确不同部门共同承担的指标 3.建立人员培训相关的指标4.考核内部客户满意度 5.全面考核员工敬业度6.通过加强绩效内审考核绩效管理能力 目录目录分析框架分析框架-绩效指标分解的方法绩效指标分解的方法 二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI 指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同分析框架分析框架-绩效指标分解的方法绩效指标分解的方法 二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI 指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同部门关键绩效指标部门关键绩效指标部门的目标和策略部门的目标和策略部门关键绩效部门关键绩效领域（议题）领域（议题）实施和控制实施和控制岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标部部门门关关键键岗岗位位实施和控制实施和控制公司关键绩效公司关键绩效领域（议题）领域（议题）确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措需要哪些关键绩效指标如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？部门分解到关键岗位的关键绩效指标有哪些？如何实施？关键绩效指标体系实际上是层层分解和相互支撑的关键绩效指标体系实际上是层层分解和相互支撑的RMB 3,000,00085%12 区1%in 2000年2%in 2000年增加销售收入新的客户/区域发展客户保留新员工的发展质量保证收入总额老客户百分比 新市场区域数量优秀新员工数次品百分比学习与发展财务客户内部流程关键绩效领域（战略议题）（战略议题）关键绩效指标目标值关键绩效领域到绩效指标（举例）关键绩效领域到绩效指标（举例）公司指标分解直接落实数量分解结构分解客户满客户满意度意度客户满意度客户满意度业务收业务收入额入额国内市场销售收入 海外市场销售收入客运市场销售 公交市场销售团体市场销售亚太区销售 产品产品 东欧区销售费用收入率费用收入率销售费用 部门管理费用 运营资金周运营资金周转率转率应收帐款周转率库存周转率应付帐款周转率 小小 议议 题题 1 1小小 议议 题题 2 2议题议题1 1议题议题2 2议题议题3 3陈述问题陈述问题 小小 议议 题题 3 3小小 议议 题题 4 4小小 议议 题题 5 5小小 议议 题题 6 6议题树议题树 战略议题战略议题战略议题战略议题在结构分解中，我们通常推荐的一类工具是议题树分解法在结构分解中，我们通常推荐的一类工具是议题树分解法提高净资产回报率战略议题战略议题净资产回报率关键绩关键绩效指标效指标战略议题战略议题关键绩关键绩效指标效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率战略议题战略议题增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.11.21.21.31.31.1.11.1.11.1.21.1.2主营业务收入关键绩关键绩效指标效指标议题树分解法议题树分解法-示例示例议题树分解法议题树分解法-原则原则指标分解的原则：关注战略目标实现所需要的关键要素 穷尽例举，重点选择（MECE）指标有时候需要不同的体系/部门共担战略议题的衡量从经济性、质量和实现速度角度同时考虑分析框架分析框架-绩效指标分解的方法绩效指标分解的方法 二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI 指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标产出产出信息产品报价半成品增值性关键活动增值性关键活动外部外部零售商供应商内部内部其它部门 部门内的其它岗位输入输入材料设备供应信息部门部门外部外部客户政府部门 内部内部其它部门 部门内的其它岗位客户客户供应商供应商对对对对客客客客户户户户的的的的影影影影响响响响内内内内部部部部流流流流程程程程中中中中的的的的关关关关键键键键产产产产出出出出须须须须提提提提升升升升什什什什么么么么能能能能力力力力？流程中的流程中的关键产出关键产出二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部举例：审计部)增加价值的关键活动增加价值的关键活动-流程流程供应商供应商部门部门客户客户输出：输出：服务、产品、信息服务、产品、信息谁是客户谁是客户?投入：投入：设备、材料、信息设备、材料、信息 审计审计制度制度发现违规、违法问发现违规、违法问题提出整改措施题提出整改措施整改整改落实报告落实报告关键输出关键输出 集团领导集团领导培训资料培训资料 下属审计单位下属审计单位 实施各种稽核审计实施各种稽核审计 制定修改稽核审计制度制定修改稽核审计制度 提供提供培训指导培训指导 跟踪督促整改措施的落实跟踪督促整改措施的落实客户期望客户期望审计覆盖率盖率、审计质量，确保合法、合规经营;提出的整改措施得到落实发现问题如实、客观；经常提供培训、组织信息分享活动 需要培养的能力？需要培养的能力？客户客户二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部举例：审计部)案例分析案例分析2 2：开发处的指标分解：开发处的指标分解-见附件见附件分析框架分析框架-绩效指标分解的方法绩效指标分解的方法 二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI 指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同1010个左右适合个左右适合该部门和职位该部门和职位的关键业绩指的关键业绩指标标某个部门和某个部门和关键岗位关键岗位重要性重要性可控制性可控制性可衡量性可衡量性三、筛选三、筛选KPIKPI指标，并进行指标定义指标，并进行指标定义-重要性、可控性、重要性、可控性、可衡量性可衡量性 三、筛选三、筛选KPIKPI指标，并进行指标定义指标，并进行指标定义-重要性、可控性、重要性、可控性、可衡量性可衡量性 三、筛选三、筛选KPI KPI 指标，并进行指标定义指标，并进行指标定义-权重设定的原则权重设定的原则三、筛选三、筛选KPI KPI 指标，并进行指标定义指标，并进行指标定义-绩效指标确定绩效指标确定指标具体计算指标具体计算方法方法示意分析框架分析框架-绩效指标分解的方法绩效指标分解的方法 二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI 指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同目标值设定目标值设定目标设定的原则目标设定的原则:挑战同时可实现挑战同时可实现挑战值：完成的可能性在20%-30%目标值：完成的可能性在50%左右否定值：完成的可能性在80%以上销售销售,生产等比较容易量化的部门生产等比较容易量化的部门直接分解部门的目标值以过去该任职者完成的目标值为依据以过去所有任职者平均完成目标值为依据以行业参照值为依据以管理或操作常规职责的部门以管理或操作常规职责的部门以管理某业务条线过去平均目标值相加为依据以该管理条线行业参照值为依据以相关的法规标准为依据 在缺乏具体的参考依据的情况下，上级主管和员工需要估计一个数值，或者通过调在缺乏具体的参考依据的情况下，上级主管和员工需要估计一个数值，或者通过调研获得一个基准值，作为第一年的目标值参考研获得一个基准值，作为第一年的目标值参考目录目录