CEO的职责、标准及职业道德

本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问CEO的职责、标准及职业道德北京，2000年1月12日本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问今天的议题:IP CEO实行有效管理的三大要素IP CEO领导企业改善业绩案例分析IP CEO的素质和领导水平要求本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问CEO实行有效管理的三大要素谁该参与哪谁该参与哪 项决策项决策?我们该怎样做此类决我们该怎样做此类决定定?什么样的决策该由什么样的决策该由小组做小组做?什么样的决策什么样的决策又该由个人做又该由个人做?怎样确定每个决策都怎样确定每个决策都有及时和完备的信息有及时和完备的信息?我们怎样确定每个决我们怎样确定每个决策都可以得到有效的策都可以得到有效的实施实施?我该怎样分配时间我该怎样分配时间?在不同的事件中该在不同的事件中该起到什么作用起到什么作用?CEO的角色的角色和时间分配和时间分配管理流程管理流程决策结构决策结构本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问CEO行为和时间分配出现问题时的可能征兆行为和时间分配出现问题时的可能征兆FCEO的时间花在紧急而不是重要的事件上FCEO没有时间介入所有他希望参与的方面FCEO感到还有其它事情要做，但并不确切的知道是什么事FCEO在不同的事件中总是采用相同的方法或扮演相同的角色（例：总是只参与解决问题而从不认同），以致于影响到CEO的董事报告FCEO参与很多并不重要或CEO自身不能为其带来很多附加值的各方面的决策FCEO成为决策的瓶颈本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问确定对公司成功至关重要的事件确定对公司成功至关重要的事件，是讨论是讨论CEO的作用及时间分配的基础的作用及时间分配的基础对公司成功至关重要的活动对公司成功至关重要的活动建立绩效目标根据目标检验绩效发现并解决问题采取矫正性的行为开发新渠道实施新的运营方法降低公司成本完善市场战略使产品范围合理化引入新的IT设施发展低成本支持调整生产交流策略改善顾客数据管理建立一个高绩效的机构进一步发展和实施顾客细分战略拓展核心客户战略设计并实施新的报酬，奖励和激励机制加强前沿和中层管理技巧改善行为管理流程避免基本运避免基本运营的失误营的失误实施改革实施改革发展战略发展战略创建并传播公司的使命和价值观加强外部影响公公司司的的成成功功建立精英团队获得董事会的认同和支持本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问CEO在每个事件中的作用应取决于他在公司的重要性和提供附加在每个事件中的作用应取决于他在公司的重要性和提供附加值的能力值的能力驱动驱动CEO参与的两个因素：参与的两个因素：CEO参与事件的重要性参与事件的重要性 对公司赢利性的影响 错误决策的风险 决策的不可逆转性CEO提供附加值的能力提供附加值的能力CEO的意志力，偏好和独特的视角CEO组织能力及董事报告的影响力本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问将事件按照重要性和将事件按照重要性和CEO带来附加值的能力排序并用来限定带来附加值的能力排序并用来限定CEO在其中的参与CEO参与活动的优先顺序参与活动的优先顺序投入并对处理和解决问题投入并对处理和解决问题有自信心有自信心对处理事件和做出最终决策有对处理事件和做出最终决策有信心信心保持消息灵通保持消息灵通正常运营完善市场战略新渠道实施新的运营方法确定绩效目标并指导绩效评估创建并传播公司的使命和价值观建立商品机构降低运营成本提供底成本支持发现并解决问题获得董事会的许可和认同拓展核心客户战略高高中等低对公司的重要性带来附加值的能力调整内容并决策调整内容并决策本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问通过步骤细化CEO的工作来明确其参与CEO可能参与的步骤细化可能参与的步骤细化 建议 受权 设计 决定/通过 交流 实施 评诂做出最后决策发现并解决问题确定内容确定内容并决定并决定个人信心个人信心决定决定投入有投入有自信心自信心保持信保持信息灵通息灵通认可批准过程拓展核心顾客战略获得董事会的通过参与参与 活动例举活动例举 步骤步骤 由个人建立目标降低运营中心成本并重新规划财务调整市场战略销售人员管理系统正常运营创建并传播公司的使命和价值观实施新运营方法做出最后决策就决策进行交流就决策进行交流就决策进行交流细致的生产绩效评估视情况而定视情况而定视情况而定参与帮助建立流程计划被通过计划通过绩效评估绩效评估保持信息灵通在机构内部广泛交流采取象征性的措施高度参与中等程度参与不参与Rollout field newforce approach努力领导Drive homeaspirations本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问有必要正确认识CEO在不同的互动事件中的不同作用CEO的作用和风格的作用和风格角色角色 目目 标标 采用方式采用方式老板 确定目标并保证员工接受 果断参与者 帮助提供和检验想法 说服 领导人 激励人 吸引主席 就决策达成共识 桥梁教练 帮助员工学习技能 支持 本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问允许CEO掌握自己的时间，更广泛范围内的活动可以得到确定CEO参与的范围参与的范围战略发展运营规划与汇报建立一个高绩效的机构外部股东管理特别项目使命与价值的传播 事件驱动战略选择 运营规划和运营管理的发展，尤其是绩效评估 增强高层管理力量和绩效 与股东、团体、民众媒体交流 改变管理及对公司至关重要的其它项目 不断加强所有员工对CEO的信任CEO日日程程本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问CEO可以分析比较正确的时间分配和一有的时间分配并据比做出相应的改变可以分析比较正确的时间分配和一有的时间分配并据比做出相应的改变一位新一位新CEO的时间分配的时间分配其它外部事物管理外部股东加强外部影响建立并传播公司使命及价值观创立高品质的机构发展战略避免基本运营绩效的缺陷5211018813255101015251520现在时现在时间分配间分配将来可能的将来可能的时间分配时间分配F将通告董事会和获得董事会通过的流程规范化F在影响制度和规定方面起到领导作用F 交流努力，以极大的热情投入信息领域 F建立高绩效团队F创造时间来领导战略发展F将精力集中在“自己的项目”上，发现问题并解决问题F焦点集中在确立目标和承担责任，花在日常业务事宜的时间变少了；流程规范化在所涉及到的活动中大约有30的CEO时间是没有经过事先安排的注：记录包含潜力注：记录包含潜力巨大的经理人的个巨大的经理人的个人和工作信息人和工作信息外部股东人表现策略运营实施新领导层次的焦点新领导层次的焦点本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问一个高水平的行动计划可用来促进其实施一个高水平的行动计划可用来促进其实施CEO个人计划个人计划 18个月的活动安排个月的活动安排F强化管理团队 指导关键职务的最后面试 评估激励体系 为高层管理会议做准备F建立个人绩效 关键绩效指标评估 指导有关董事报告的非正式面谈 指导执行报告的绩效评估 在机构中引入指导性概念F 建立组织绩效 精英团队的评估 开展学习技能项目7月月 8月月 9月月 1996 1997 1997 1997 1997四季度四季度 1季度季度 2季度季度 3季度季度 4季度季度建立一个高绩效的机构建立一个高绩效的机构本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问实施前的最后一个步骤是将具体的行动放入CEO的日程安排中CEO日程安排中的预定时间日程安排中的预定时间7月月29日日v 准备8月份董事会v 拜访2-3位顾客v 与财务职位的最后候选人面谈v 与代表讨论公司使命和价值观v 拜访12位顾客v 董事会战略讨论v 与分析师面谈v 英国管理董事会会议8月月12日日v 3个就董事报告的非正式讨论v2个客户访问8月月26日日v 访问12名顾客v 激励机制的评审会v 访问3个分支机构，讨论管理问题和价值观8月月19日日v 面试市场部职位的3位候选人v 月份绩效评估v 有关董事报告的3个非正式讨论9月月v 拜访810位顾客v 月份小结v 开始运营规划流程v 开始关键绩效指标评估v 有有执行报告的6个非正式讨论v 为新闻发布做准备8月月5日日本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问一个无效的决策结构可能的特征F 谁该做什么样的决策不明确F 个人权利范围不明确F 漫长的没有明确目标和结果的会议F CEO参与每一项决策F 大量临时安排和最后一分钟才做出的决定F 缺乏基于决策的讨论F 与会者不能为会议带来很高的附加值本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问待做的重大决定待做的重大决定事件事件 决决 定定 当前决策人当前决策人运营 确立绩效目标（预算）CEO 确定改进行为 CEO在管理委员会中）；临 时小组，执行报告月会 资源投入认可 CEO，临时小组改革项目 概念认同 CEO 赞同资源约束 CEO 部分表格基于对这些重大活动的理解，我们可以看到当前的决策是怎样做出的基于对这些重大活动的理解，我们可以看到当前的决策是怎样做出的本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问了解不同种类的决策是如何做出的可以帮助我们描述当前的决策机制当前决策机制当前决策机制管理委员会管理委员会v运营绩效的改进v精英团队问题特殊任务特殊任务v战略临时小组临时小组v改进的战略v运营绩效的改进月董事报告会月董事报告会v精英团队问题v运营绩效的改进CEOv使命和价值观v战略v运营绩效的改进v开销认可v改革项目v精英团队问题本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问建立一个新的体制可以由对一个能够解决主要存在问题的体系的建立一个新的体制可以由对一个能够解决主要存在问题的体系的假设开始假设开始一个公司一般的决策结构一个公司一般的决策结构专家组专家组高层高层团队团队CEOCEO希望单独做出的决策由高层团队和CEO共同做出的决策跨功能的决策需要专家的投入和或在相对于高层更具体的层次上考虑问题在高层行政官权利范围之内的决策个人个人本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问经过改进的决策机制得以形成并成为CEO与高层管理团队讨论的焦点新决策结构新决策结构高级管理层高级管理层v使命与价值观v战略v运营v所有没有落实到小组 和CEO的决策 变革领导小组变革领导小组v变革每月执行报告会议每月执行报告会议v人力资源的高层管理v运营绩效事件执行小组执行小组v使命和价值观v改进的战略v运营绩效事件v人力资源执行报告执行报告重要的决策机构重要的决策机构新结构新结构CEOv没有改进的战略v外部关系v人力资源的高层管理周一午餐会周一午餐会v大事v 战略 特殊任务特殊任务本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问为每一个决策团队做一个图表可以帮助它明晰自己的作用和要采为每一个决策团队做一个图表可以帮助它明晰自己的作用和要采取方法取方法执行小组的责任和运营体系执行小组的责任和运营体系运营体系运营体系 职职 责责成员 CEO COO 市场总监 CFO会见频率 两周1次时间长短 灵活掌握半天投入 日程，固定报告，大事汇报 在会议2天前发出产出 决定 基于决定的交流支持 规划负责人为投入做准备 并做会议记录 使命和价值观使命和价值观战略战略 完善发展战略的决定 战略规划发展 战略项目开始运营绩效大事运营绩效大事 运营事件决策 为运营规划做准备 资源投入认同 IT投资规划与评估人力资源人力资源 精英团队 酬劳战略 对团体的战略本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问运营绩效评估会（大约在本月运营绩效评估会（大约在本月9日）日）大事回顾（大约在本月大事回顾（大约在本月23日）日）为每一个决策团队制订日程安排可以帮助确定会议的长度和频率两周一次的管理团队会议的日安两周一次的管理团队会议的日安排程排程绩效评估并对认同矫正性活动 对关键绩效指标的评估 产品战略 品牌发展根据工作安排讨论一些循环出现的事物，例如战略规划、运营规划、预算、IT资源投入紧急事件汇报和业务评估根据工作安排讨论一些循环事物，例如战略规划、运营规划、预算、IT资源投入大事汇报和业务的回顾对矫正方法的绩效不足的评估本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问最后，有必要明确最后，有必要明确CEO及其他管理者的个人权利及其他管理者的个人权利权利范围的几个要素权利范围的几个要素有关人力的决策改变决策审议机制运营规划的大变更通过的机制费用大大超出所批准的数量基本思想基本思想 个人要对事先没有明确说明的所有决策负责，尤其是一些在个人权利范围之内但需要通告的决策要素要素基本权利例如基本权利例如 具体职务性权利例如具体职务性权利例如大的价格变动（销售）报酬制度的改变（人力）本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问低效管理流程可能的特征FCEO在做决策时对员工的工作和获得的信息感到不满，结果是多次重复F决策不能成功地实施FCEO在每一个业务决策中参与的过多或过少F花在准备计划或决策上的时间过多或过少F以不同的方式做出相同的决定F重大决策的准备和交流总是在最后一分种才开始本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问总的来讲，有总的来讲，有6个主要的管理流程可以用来做成一张详细的规化表个主要的管理流程可以用来做成一张详细的规化表 重要的公司管理流程重要的公司管理流程F 决定公司在什么时候以什么样的方式展开市场竞争F 将战略带入下一个年度，并制定完成下一年度的关键绩效指标目标F 为运营规划的实施分配资源F 对在预算中已经通过的一些项目进行最后通过F 解决重大临时性运营问题F 对运营规划和预算中的关键绩效指标进行绩效评估F 将工作表现、个人表现和人务资源管理联系起来战略规划运营规划 预 算 资源投入与解决方案 绩效评估人员发展精英团队其他员工使命环境目标目标本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问当前的流程及其缺陷例当前的流程及其缺陷例流程流程 流程负责人流程负责人 描描 述述 可能存在的缺陷可能存在的缺陷战略规划 CEO 在7月根据规划负责人的陈述 机械而非事件驱动 对上一年的战略规划做出 的战略 评价 对外部趋势没有监 测和全面的分析 运营规划 不存在 预算 CEO 各部门列出巨大的预算 预算不以下一年度 CEO与个人商讨降低预算 活动计划为基础 由虚报带来巨大的预算，因为部门领导知道不可能 要多少有多少 不以事实为根据的讨论 了解每个流程运作的效果对集中努力很有帮助了解每个流程运作的效果对集中努力很有帮助本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问在工作日历表上达成的一致和高层管理流程的确立是个人具体工作流程的基础在工作日历表上达成的一致和高层管理流程的确立是个人具体工作流程的基础工工 作作 日日 历历6月月 7 8 9 10 11 12 1月月 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月月战略规划运营规划预 算IT规划战略规划运营规划预 算IT规划精英团队评估精英团队评估运营绩效评估运营绩效评估本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问一个流程图可以将讨论的焦点集中在流程的作用和通过一个流程图可以将讨论的焦点集中在流程的作用和通过战略规划战略规划战战 略略 规规 划划目的目的战略规划为公司的战略带来共同的管理目标，战略对未来35年公司在哪 些方面，如何开展竞争做出有根有据的决定确定两个月内的战略问题45月份准备，6月讨论，7月通过CEO规划总监15页的文字和图表报告2030页文字和图表以及财务预测的报告物流物流执行小组责任人流程负责人形式成功的关键成功的关键1 战略超越了公司的使命，可以根据环境和公司内部绩效的实际情况和可能的变化确立与之相适应的战略2 战略规化是不间断的，规化本身是当前战略的综合战略规划的内容战略规划的内容1 使命与长期目标2 分析环境和产业原动力的变化及其对公司的影响3 公司现状的评估 近期绩效 优势和劣势4 战略 在哪些方面开展竞争（例客户，关键产品）如何竞争 重大战略问题 关键行为和阶段5 战略的变动6 财务预测本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问一但流程的作用和范围得到了认同，就可以制定每一个流程的具体细节来确一但流程的作用和范围得到了认同，就可以制定每一个流程的具体细节来确定关键步骤和责任定关键步骤和责任战略规划战略规划战略问题的发现和解决战略选择和活动总纲确定问题并委托提出解决方案通 过发现问题提出解决方案分析各种选择并做推荐为战略项目小组分配资源评估公司使命，高层管理团队的使命就规划提出问题并解决通过战略规划和关键绩效指标由董事会通过与项目经理联合修正规划，为审议通过提交最终版本提出完善计划上出现的问题将各种活动综合成为战略规划草案，在CEO的帮助下确定新的问题战略规划的完善战略规划通过 45月月 6月月 7月月董事会董事会执行小组执行小组规划总监规划总监(流程总监流程总监)战略项目战略项目小组小组高层功能高层功能不间断,两月一次本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问最后一步是用工作日历来促使CEO和高层执行官工作的完成CEO日记日记1月月v 年度绩效评估5月月9月月6月月v 战略规划v季度IT评估10月月v 董事会发言（当前大事）v根据工作表现全面确定工资v董事会季度工作报告2月月v运营规划（）vIT规划与评估v为董事会提供季度绩效报告v巨大的预算v高层管理团队会议的2年计划3月月v 季度IT评估7月月11月月8月月v运营规划（1）v预算预测12月月v战略规划（）包括初步的关键绩效指标v为董事会做季度纯净陈述v年使命和价值观评估v董事会季度绩效报告v高层管理团队的工2年日程安排4月月v巨大的预算v精英团队评估v 季度IT评估本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问今天的议题:IP CEO实行有效管理的三大要素IP CEO领导企业改善业绩案例分析IP CEO的素质和领导水平要求本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问案例前言案例前言 为为 了了 充充 分分 地地 说说 明明 CEO CEO 在在 领领 导导 企企 业业 改改 善善 业业 绩绩 所所 面面 临临 的的 挑挑 战战 和和 潜潜 在在 的的 解解 决决 方方 法法 ，我我 们们 利利 用用 一一 个个 虚虚 构构 的的 具具 体体 的的 企企 业业 远远 东东 公公 司司 为为 例例 子子 ，以以 在在 向向 其其 新新 上上 任任 的的 CEO CEO 汇汇 报报 的的 方方 式式 来来 说说 明明 业业 绩绩 改改 善善 机机 会会 。虽虽 然然 改改 善善 业业 绩绩 的的 问问 题题 和和 可可 能能 采采 取取 的的 措措 施施 会会 因因 企企 业业 而而 变变 化化 ，每每 个个 公公 司司 的的 CEO CEO 将将 会会 发发 现现 下下 面面 研研 究究 结结 果果 至至 少少 有有 70%70%在在 某某 种种 程程 度度 上上 于于 他他 (她她)们们 的的 业业 务务 有有 关关 ，因因 为为 下下 述述 的的 情情 况况 带带 有有 强强 烈烈 的的 共共 性性 和和 中中 国国 特特 点点 。本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问远远 东东 公公 司司 背背 景景 远远 东东 公公 司司 有有 三三 个个 分分 厂厂 ，申，申 光光 、沪沪 光光 、申申 华华 。五五 年年 前前 申申 光光 和和 沪沪 光光 合合 并并 ，三三 年年 前前 远远 东东 公公 司司 又又 收收 购购 了了 申申 华华 厂厂 。销销 售售 额额/产产 品品 主主 要要 公公 司司 财财 务务 指指 标标 销销 售售 额额=20 =20 亿亿 人人 民民 币币申申 光光 牌牌 10.4 10.4 亿亿 沪沪 光光 牌牌 6.5 6.5 亿亿 申申 华华 牌牌 3.1 3.1 亿亿 市市 场场 份份 额额 30%30%毛毛 利利 率率=11%=11%税税 前前 利利 率率=5%=5%投投 资资 回回 报报=6%=6%职职 工工 人人 数数=6000=6000人人 资资 本本 成成 本本 =14%=14%主主 要要 客客 户户本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问作作 为为 一一 名名 刚刚 上上 任任 的的 CEO CEO，你你 有有 必必 要要 也也 有有 可可 能能 使使 公公 司司 业业 绩绩 迅迅 速速 大大 幅幅 提提 高高 。远远 东东 公公 司司 最最 近近 几几 年年 业业 绩绩 持持 续续 下下 滑滑 ，然然 而而 仍仍 有有 一一 些些 稍稍 纵纵 即即 逝逝 的的 改改 进进 机机 会会 ，维维 持持 现现 状状 将将 是是 不不 够够 且且 无无 法法 长长 久久 的的 ，公公 司司 必必 须须 尽尽 快快 改改 革革 。业业 务务 上上 ，远远 东东 公公 司司 在在 整整 个个 生生 产产 到到 销销 售售 的的 各各 个个 环环 节节 中中 都都 存存 在在 着着 业业 务务 增增 长长 和和 业业 绩绩 改改 善善 的的 潜潜 力力 。通通 过过 把把 业业 务务 增增 长长 和和 业业 绩绩 改改 善善 相相 接接 合合 ，它，它 将将 逐逐 步步 成成 为为 一一 个个 世世 界界 一一 流流 的的 公公 司司 。为为 了了 充充 分分 发发 掘掘 业业 务务 上上 的的 潜潜 力力 ，你你 必必 须须 进进 行行 一一 个个 从从 根根 本本 上上 的的 组组 织织 变变 革革 。帮帮 助助 经经 理理 们们 克克 服服 客客 观观 条条 件件 限限 制制 并并 树树 立立 对对 改改 革革 正正 确确 的的 思思 想想 认认 识识 ，是是 变变 革革 成成 功功 的的 关关 键键 。为为 此此 你你 要要 从从 由由 上上 而而 下下 设设 定定 方方 向向 ，由由 下下 而而 上上 提提 高高 业业 绩绩 以以 及及 跨跨 部部 门门 举举 措措 三三 个个 方方 面面 着着 手手 ，使使 公公 司司 顺顺 利利 完完 成成 改改 革革 。为为 取取 得得 改改 革革 成成 功功 ，远远 东东 公公 司司 必必 须须 立立 该该 开开 始始 推推 行行 一一 系系 列列 的的 变变 革革 措措 施施 ，从从 优优 先先 领领 域域 着着 手手 按按 计计 划划 、分分 阶阶 段段 实实 施施 业业 绩绩 改改 善善 项项 目目通通 过过 大大 量量 工工 作作 ，我我 们们 得得 出出 以以 下下 结结 论论 本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问近近 几几 年年 来来 ，远远 东东 主主 要要 经经 营营 指指 标标 不不 断断 下下 滑滑 ，如如 果果 听听 之之 任任 之之 ，它它 将将 很很 快快 失失 去去 其其 领领 先先 地地 位位 百百 分分 比比 百百 万万 元元 远远 东东 公公 司司 将将 很很 快快 累累 计计 高高 额额 负负 债债 ，最最 终终 导导 致致 破破 产产 税税 前前 收收 益益 率率 自自 由由 流流 动动 资资 金金 19931993959597979999200120011993199395959797999920012001投投 资资 回回 报报 税税 前前 利利 润润 本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问X X 产产 品品 市市 场场 逐逐 步步 从从 低低 质质 低低 价价 和和 高高 质质 高高 价价 两两 极极 分分 化化 向向 合合 资资 产产 品品 主主 导导 市市 场场 转转 化化 质质 量量 价价 格格 可可 靠靠 度度 耐耐 用用 性性 维维 修修 送送 货货 关关 键键 购购 买买 因因 素素 远远 东东 其它国营其它国营 进进 口口 跨国公司合资企业跨国公司合资企业 今今 天天 将将 来来 远远 东东 好好 不不 好好?远东目前远东目前 仍仍 是是 优优 选选 品品 牌牌 远东将会面临跨国公司、合资企产品的挑战远东将会面临跨国公司、合资企产品的挑战 本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问价价 格格 成成 本本 挤挤 压压 成成 品品 价价 格格 和和 原原 材材 料料 价价 格格 1987-1996 1987-1996指指 数数 原原 材材 料料 价价 格格 成成 品品 价价 格格 年年 增增 长长 率率 12%12%6%6%毛毛 利利 率率 1992-19951992-1995百百 分分 比比 资资 料料 来来 源源 ：财财 务务 报报 表表 本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问生生 产产 能能 力力 扩扩 张张 ，供供 大大 于于 求求 ，市市 场场 价价 格格 必必 然然 下下 降降 ，成成 本本 必必 须须 相相 应应 下下 降降 才才 能能 竞竞 争争 单单 位位 成成 本本 元元/单单 位位 单单 位位 成成 本本 元元/单单 位位 19961996年年 20002000年年 价价 格格=10=10产量累计产量累计 需需 求求 价价 格格 产量累计产量累计 需需 求求 20%20%远远 东东 本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问远远 东东 公公 司司 产产 品品 被被 誉誉 为为 高高 质质 量量 产产 品品 并并 有有 广广 泛泛 知知 名名 度度 第第 一一 购购 买买 因因 素素 100%=500100%=500个个 客客 户户 品品 牌牌 认认 知知 图图 申华申华 沪沪 光光 申申 光光 质质 量量 表表 现现 品品 牌牌 知知 名名 度度 100%=500100%=500个个 客客 户户 质量表现质量表现 价价 格格 可可 靠靠 度度 价价 格格 元元/单单 位位 售后服务售后服务%本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问010203040199495969798992000很很 多多 跨跨 国国 公公 司司 和和 合合 资资 企企 业业 尚尚 未未 形形 成成 规规 模模 生生 产产 能能 力力 ABCABC公公 司司 生生 产产 能能 力力 百百 万万 单单 位位 销销 售售 市市 场场 ABC ABC 销销 售售 市市 场场 “中中 国国 落落 后后 的的 道道 路路 等等 基基 本本 建建 设设 使使 我我 们们 很很 难难 进进 行行 产产 品品 的的 分分 销销 。目目 前前 我我 们们 只只 能能 在在 公公 司司 附附 近近 地地 区区 进进 行行 销销 售售 ”“在在 中中 国国 必必 须须 要要 和和 政政 府府 有有 密密 切切 关关 系系 。对对 于于 我我 们们 国国 外外 企企 业业 ，这这 是是 很很 大大 的的 不不 利利 条条 件件 ”-ABCABC公公 司司 规规 模模 生生 产产 能能 力力 已已 运运 行行 的的 合合 资资 企企 业业筹筹 备备 中中 的的 合合 资资 企企 业业本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问9%人人 工工 成成 本本 低低 劳劳 动动 生生 产产 率率 还还 没没 有有 造造 成成 很很 大大 经经 济济 不不 利利 劳劳 动动 生生 产产 率率 单单 位位/人人 工工 时时 劳劳 动动 工工 资资 元元 /人人 工工 时时 X X 产产 品品 劳劳 动动 力力 成成 本本 元元/单单 位位 远远 东东 X X 产产 品品 成成 本本 元元 /单单 位位 ；百百 分分 比比 100%=8.9 100%=8.9 但但 是是 将将 来来 ，由由 于于 劳劳 动动 工工 资工资工 增增 加加 ，人人 工工 成成 本本 的的 比比 重重 会会 随随 之之 增增 加加 本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问作作 为为 一一 名名 刚刚 上上 任任 的的 总总 经经 理理 ，你你 有有 必必 要要 也也 有有 可可 能能 使使 公公 司司 业业 绩绩 迅迅 速速 大大 幅幅 提提 高高 。远远 东东 公公 司司 最最 近近 几几 年年 业业 绩绩 持持 续续 下下 滑滑 ，然然 而而 仍仍 有有 一一 些些 稍稍 纵纵 即即 逝逝 的的 改改 进进 机机 会会 ，维维 持持 现现 状状 将将 是是 不不 够够 且且 无无 法法 长长 久久 的的 ，公公 司司 必必 须须 尽尽 快快 改改 革革 。业业 务务 上上 ，远远 东东 公公 司司 在在 整整 个个 生生 产产 到到 销销 售售 的的 各各 个个 环环 节节 中中 都都 存存 在在 着着 业业 务务 增增 长长 和和 业业 绩绩 改改 善善 的的 潜潜 力力 。通通 过过 把把 业业 务务 增增 长长 和和 业业 绩绩 改改 善善 相相 接接 合合 ，它，它 将将 逐逐 步步 成成 为为 一一 个个 世世 界界 一一 流流 的的 公公 司司 。为为 了了 充充 分分 发发 掘掘 业业 务务 上上 的的 潜潜 力力 ，你你 必必 须须 进进 行行 一一 个个 从从 根根 本本 上上 的的 组组 织织 变变 革革 。帮帮 助助 经经 理理 们们 克克 服服 客客 观观 条条 件件 限限 制制 并并 树树 立立 对对 改改 革革 正正 确确 的的 思思 想想 认认 识识 ，是是 变变 革革 成成 功功 的的 关关 键键 。为为 此此 你你 要要 从从 由由 上上 而而 下下 设设 定定 方方 向向 ，由由 下下 而而 上上 提提 高高 业业 绩绩 以以 及及 跨跨 部部 门门 举举 措措 三三 个个 方方 面面 着着 手手 ，使使 公公 司司 顺顺 利利 完完 成成 改改 革革 。为为 取取 得得 改改 革革 成成 功功 ，远远 东东 公公 司司 必必 须须 立立 该该 开开 始始 推推 行行 一一 系系 列列 的的 变变 革革 措措 施施 ，从从 优优 先先 领领 域域 着着 手手 按按 计计 划划 、分分 阶阶 段段 实实 施施 业业 绩绩 改改 善善 项项 目目通通 过过 大大 量量 工工 作作 ，我我 们们 得得 出出 以以 下下 结结 论论 本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问业业 绩绩 改改 善善 、业业 务务 增增 长长 的的 成成 功功 之之 路路-“V V”优优 化化 产产 品品 结结 构构 调调 整整 市市 场场 取取 向向 简简 化化 产产 品品 系系 列列 及及 产产 品品 规规 格格 复复 杂杂 性性 价价 值值 工工 程程 改改 善善 各各 运运 营营 运运 作作 环环 节节 大大 力力 拓拓 展展 市市 场场 新新 产产 品品 、新新 用用 途途 、新新 客客 户户 新新 市市 场场 改改 善善 经经 营营 业业 绩绩 改改 进进 设设 计计 开开 发发 新新 产产 品品 优优 化化 产产 品品 结结 构构 及及 市市 场场 取取 向向 重重 组组 及及 改改 善善 增增 长长 销销 售售 额额 成成 本本 成成 本本 销销 售售 额额 今今 天天 明明 天天 业业 绩绩 改改 善善 ，业业 务务 增增 长长40本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问分分 销销 市市 场场 与与 销销 售售 生生 产产 采采 购购 业业 绩绩 改改 善善 及及 业业 务务 增增 长长 存存 在在 于于 生生 产产 主主 营营 的的 各各 个个 环环 节节 研研 究究 开开 发发 产产 品品 市市 场场 规规 划划业业 绩绩 改改 善善 产产 品品 结结 构构 调调 整整设设 计计 不不 同同 的的 销销 售售 战战 略略 产产 品品 价价 值值 定定 位位 大大 力力 推推 广广 价价 值值 工工 程，程，降降 低低 原原 材材 料料 成本成本 降降 低低 原原 材材 料料 购购 买买 成成 本本 发发 展展 和和 原原 材材 料料 供供 应应 商商 长长 期期 稳稳 定定 的的 关关 系系 工工 厂厂 重重 新新 整整 合合 降降 低低 废废 品品 率率 及及 原原 材材 料料 无无 形形 消消 耗耗 注注 重重 机机 器器 保保 养养 整整 合合 分分 销销 商商 以以 增增 加加 销销 售售 加加 强强 应应 收收 帐帐 款款 管管 理理 降降 低低 库库 存存 业业 务务 增增 长长 加加 强强 出出 口口 市市 场场 开开 拓拓 增增 加加 广广 告告 产产 品品 地地 域域 发发 展展 新新 产产 品品 开开 发发 解解 决决 瓶瓶 颈颈41本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问合合 并并 品品 牌牌 ，设设 计计 价价 值值 定定 位位 品品 牌牌 表表 现现 品品 牌牌措措 施施 新新 的的 价价 值值 定定 位位 申申 光光 申申 华华 沪沪 光光 质质 量量 可可 靠靠 性性 专专 业业 性性 多多 功功 能能 售售 后后 服服 务务 价价 格格 耐耐 用用 性性 易易 保保 养养 易易 装装 卸卸 LegendLegendLegendLegend申申 光光 申申 华华 沪沪 光光 保保 留留 品品 牌牌 注注 重重 企企 业业 市市 场场 中中 的的 大大 客客 户户 以以 及及 替替 换换 市市 场场 营营 销销 设设 计计 品品 牌牌 形形 象象 保保 留留 品品 牌牌 通通 过过 分分 销销 商商 加加 强强 小小 型型 国国 营营 企企 业业 和和 替替 换换 市市 场场 营营 销销 设设 计计 品品 牌牌 形形 象象 增增 加加 广广 告告 促促 销销 活活 动动 取取 消消 品品 牌牌 并并 与与 申申 华华 品品 牌牌 合合 并并 复复 杂杂 的的 机机 型型 多多 样样 的的 功功 能能 卓卓 越越 的的 质质 量量 优优 良良 的的 售售 后后 服服 务务 使使 用用 寿寿 命命 长长 易易 于于 维维 修修 保保 养养 易易 于于 安安 装装 价价 格格 较较 低低 好好不不 好好 产产 品品 市市 场场 规规 划划 42本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问对对 不不 同同 的的 客客 户户 群群 采采 取取 不不 同同 的的 销销 售售 战战 略略 关关 键键 购购 买买 因因 素素 大大 型型 合合 资资 企企 业业 大大 型型 国国 营营 企企 业业 小小 型型 国国 营营 企企 业业 零零 售售 市市 场场 销销 售售 战战 略略 加加 强强 对对 重重 要要 客客 户户 的的 销销 售，售，重重 视视 售售 后后 服服 务务 加加 强强 对对 分分 销销 商商 培培 训训 ，增增 加加 广广 告告 促促 销销 活活 动动 高高 质质 量量 专专 业业 性性 强强 耐耐 用用 价价 值值 高高 易易 保保 养养 低低 价价 格格 客客 户户 需需 求求 远远 东东 的的 目目 标标 客客 户户 本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问增增 加加 高高 毛毛 利利 产产 品品 的的 销销 售售 或或 提提 高高 低低 毛毛 利利 产产 品品 的的 毛毛 利利方方 法法 提提 高高 X5X5毛利至毛利至15%15%增增 加加 X1X1的的 生生 产产 销销 售售 至至 10%10%减减 少少 X6X6生生 产产 利利 润润 增增 加加 潜潜 力力 大大 于于 三三 百百 七七 十十 万万 元元 占占 销销 售售 额额 百百 分分 比比 1010202030301001005050产产 品品 毛毛 利利(%)(%)X1X1 X2X2X3X3X4X4X5X5X6X615%15%X7X7本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问开开 发发 东东 北北 华华 北北 市市 场场 主主 要要 对对 手手 华华 东东 华华 南南 华华 北北 东东 北北 方方 法法 加加 强强 促促 销销 活活 动动 开开 设设 销销 售售 点点 培培 养养 分分 销销 商商 首首 先先 以以 东东 北北 市市 场场 试试 点点 建建 立立 营营 销销 机机 制制 在在 大大 连连 建建 立立 零零 售售 点点 服服 务务 于于 当当 地地 的的 合合 资资 企企 业业 各各 销销 售售 地地 区区 占占 有有 率率 百百 万万 单单 位位%远远 东东 市市 场场 占占 有有 率率 可可 增增 加加 销销 售售 额额 七七 亿亿 元元 30%30%目目 标标 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx100%=150100%=150200200100100300300本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问研研 究究 开开 发发 大大 力力 推推 广广 价价 值值 工工 程程 X X产产 品品 投投 入入(成成 本本)产产 出出(售售 价价)比比 60%71%68%50%申申 光光 沪沪 光光 申申 华华 ABCABC方方 法法 提提 高高 现现 有有 工工 艺艺 设设 备备 利利 用用 率率 改改 进进 现现 有有 工工 艺艺 设设 备备 减减 化化 生生 产产 流流 程程 通通 过过 价价 值值 工工 程程 的的 挖挖 潜潜 潜潜 力力 为为 二二 千千 万万 元元 ABC ABC 公公 司司 本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问研研 究究 开开 发发 与与 市市 场场 营营 销销 生生 产产 相相 结结 合合 1991-1996 1991-1996 研研 究究 开开 发发 费费 用用 及及 成成 果果 举举 措措 远远 东东 对对 手手 公公 司司 费费 用用(百百 万万 元元)占占 销销 售售 百百 分分 比比(%)(%)成成 果果 新新 产产 品品 工工 艺艺 改改 进进 项项 目目 17178.5%8.5%2 23 3151510%10%4 45 5市市 场场 营营 销销 即即 时时 把把 客客 户户 意意 见见 和和 市市 场场 情况情况 反反 馈馈 研研 究究 开开 发发 部部 研研 究究 开开 发发 部部 与与 市市 场场 营营 销销 部部 协协 作作 进进 行行 产产 品品 开开 发发 生生 产产 部部 即即 时时 把把 生生 产产 问问 题题 反反 馈馈 给给 研研 究究 开开 发发 部部 研研 究究 开开 发发 部部 调调 动动 员员 工工 创创 造造 力力 ，共，共 同同 进进 行行 工工 艺艺 设设 计计 改改 进进 本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问采采 购购 潜潜 力力 分分 析析-A A 原原 料料 购购 买买 价价 格格 元/单 位 申申 光光 沪沪 光光 申申 华华 各各 厂厂 需需 求求 量量 百 万 单 位/年 60