8D管理模式培训教材课件

书山有路勤为径，书山有路勤为径，学海无涯苦作舟学海无涯苦作舟书到用时方恨少，书到用时方恨少，事非经过不知难事非经过不知难04 五月 20248D管理模式培训教材管理模式培训教材8D：8 DISCIPLINES 8D:8 Disciplines.解決問題的8個步驟 8D 是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，並提出永久解決及改善的方法比改善行動報告(Corrective Action Report)更加地嚴謹8D 的本質:問題解決程序對對 策策衡量、追蹤及控制改善成衡量、追蹤及控制改善成效效例如：人員出勤率93%現現 象象問問 題題原原 因因當我們觀察到或發現時確認並定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOW MUCH這現象是否正常 跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在 人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數太多為什麼會發生異常?設定改善目標並形成解決方案如何改善異常?如何控制發生異常的原因?處置：問題發生立即 公佈人員出勤狀況的措施分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法什麼是“問題”?掌握“問題”之要領1)什麼是“問題”?問題是實際與理想之間的差距(Gap).2)什麼是問題的型態?1.異常性問題(s 太大)2.結構性問題(Xbar 太低)非指單純調整參數獲得平均值提升,而是製程能力問題.3)如何發掘問題?把問題視作一座冰山 (使用工具:5 Why,親和圖法,關連圖法.)先提昇製程水準(X Xbarbar )還是先降低異常(s s )0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414243444546474如何挖掘問題?把問題想像成一座冰山現在現在看得到的,可感覺,可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現象5 Why 1H 工具豐田生產方式:“反覆提出五次為什麼”垂直式思考,針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5 Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why,6 Why,7 Why最後要加 1H,How to fix it.5 Why5 Why 範例範例:問1:為什麼半導體產業需求不振?答:因為庫存屯積過多問1:為什麼庫存屯積過多?答:因為半導體廠擴充產能.問1:為什麼因為半導體廠擴充產能?答:因為預測景氣過於樂觀.問1:為什麼預測景氣過於樂觀?答:因為通訊,資訊,消費電子 等產品不斷創新.問1:為什麼因為通訊,資訊,答 因為大企業需要生存.電子產品不斷創新?.5 Why&關連圖ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題 工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統通知到別的工程師PDCAPDCA 的介紹QUALITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDO何謂管理?P-D-C-A企劃Plan-實行Do-檢核Check-行動Action是課題達成型QC改善歷程是一種對新的作業標準不斷挑戰,修正,並以更新的標準替代的過程運用PDCA改善前,應以SDCA來做標準化四個步驟是一體的,連續的.由相同人或單位所負責,否則常會導致無法銜接7.效果維持8.反省及今後計劃6.效果確認3.方策擬定2.課題明確化與目標設定1.主題選定4.最適策追究5.最適策實施P管理人員D作業人員A管理人員C檢驗人員PDCA 循環輪C-A-P-D-C-A 檢視現狀-再對策-企劃-實行-檢核-行動是問題解決型QC改善歷程注重在已發生問題的處理在PDCA循環注重在Do,故Do的內部尚有小型的PDCA循環,直到問題改善為止小規模的改進,非大刀闊斧的改革3.要因解析2.現況的把握1.主題選定6.效果確認5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃7.效果維持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA 循環輪 A A C C P P D DS-D-C-A標準化Standardization-實行-檢核-行動所有製程在開始運作時都會不穩定,在這個階段,穩定製程使產量固定是很重要的待標準建立了並且穩定了,PDCA 則是用來改變製程提昇水準.但是一旦製程一改變,又會馬上變得不穩定,需要以SDCA加以穩定化 A A C C P P D D A A C C P P D D A A C C S S D D A A C C S S D D屬於兵力的維持(將製程穩定化)屬於兵力的提昇(提昇製程的能力)PDCA 與 SDCA A A C C P P D D A A C C S S D DPDCA,CA-PDCA 與 SDCA列出問題點GAPAnalysis A A C C P P D D(-)(+)異常問題的管理兩種不同類型的良率損失異常良率損失 Excursions:良率損失的獨立跳昇，由突然且嚴重的良率損失所引起，影響範圍導致特別低良率的有限批數水準不足良率損失Chronics:良率水準不足。發生眾多批數，其良率相對低於水準內的良率。如何管理異常良率 有效管理異常可以將干擾降低提昇 Xbar 水準(幫助不大,因為屬於少數)暫時管制措施是重要的第一件事就是將產品“Hold”再來才是解決問題,預防問題的再發異常管理三現:現時,現地,現物有系統性的解決問題的步驟,如:8DSDCA 好戲才開始哩!成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/系統性預防建議D8完成 8D 8D 步驟步驟D1:ESTABLISH THE TEAM(成立小組)1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題3.所有成員共同承擔責任及後果,但不要單兵作業,也不要寫 Paperwork成員包括:最高指導員(CHAMPION)一般為主管階層,對小組的進度有 監督,支援及決策決定權力.指導員(LEADER)-負責協調,活動進行的引導,彙整小組的意見及決策並呈報,儘量不要深入某部份細節,以免迷失方向.一般成員(MEMBERS)-各部門相關人員,對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG等相關人員)小組人數以4-10人為佳.Define a Problem處理問題最重要的?不是馬上處理問題而是認清楚問題本身是不是問題?看清楚問題的本質是什麼?(異常與結構)分清楚什麼是現象?什麼是真因?(冰山)D2:DESCRIBE THE PROBLEM以真實,可計算的數據詳細描述問題.WHAT(事,物):發生問題的事及物.WHERE(地):事物發生的地點(第一次發生,其他發生地點,持續發生的地點).事物本身發生問題的區域(裏面,外面,上面或下面)WHEN(時):第一次發生及隨後再出現的時間.WHO(誰):發現部門或人員How Big/How Much:問題發生的影響程度.例:尺寸,數目,數量 比例,趨勢正常品及不良品初步的差異分析:Time 時間Place 地點product type 產品類型Man 作業人員Material 原材料Machine 機器Method 方法process condition 相關條件Environment 環境Design 計劃.D3:Develop Containment Action(暫時改善措施)以 P-D-C-A 循環的方法暫時執行.執行過程中要確認ICA的效果(例如PPM顯著降低,CPK,YIELD顯著提升,避免問題再發生,直到永久改善行動完成為止就可以功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOW MANY)為何要有 D3?客戶的產品在公司是24小時不分例假日連續生產的,必須讓客戶知道影響程度及確保問題已被掌控.對問題發生的製程站別,立即採取處置措施,追查流入下製程的產品,當站的WIP,並確認作業方式有無缺失,以防陸續發生.常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查條數,當站或檢驗站100%全檢若不能提供暫時管制措施,就得將產品 Hold住或停止生產.D3 必需在24小時內提供給客戶(含例假日)D4:Define and Verify the Root Cause(原因分析及證實)以魚骨圖為架構,用腦力激盪的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES)以5WHY 深入追蹤直到分析出真正原因(ROOT CAUSE)儘可能以實際模擬的方式+數據圖表驗證真正的原因.常用原因解析手法魚骨圖 問題的 果MATERIAL(因 1)因 2ENVIRON-MENT(因 1)因 2MAN(因 1)MACHINE(因 1)METHOD(因 1)因 2因 2因 2因 2因 3因 3因 3因 4常被忽略的深層分析environmentS/M scratchmethodmachineForeign material5S未落實Machine jam製程中過多的人員搬運Material manHandling 不當 魚骨圖範例魚骨圖範例5Why+關連圖ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題 工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統通知到別的工程師層別法,例:降低異常工時要看變異,好好從層別開始(問題解決效率化)品質待料整修 Document Document早班中班CategoryEffectCategory品質待料人員層別D5:Choose and Verify Permanent Corrective Action永久改善行動的對策擬定及確認對策擬定的步驟有:1.說明思考解決的問題.2.決定思考完成的時間:決定一期間完成.3.提出改善的構想:應用5W2H的方法(When,What,Why,Who,Where,How,How Much)4.整理改善對策方案,詳細考慮各方案優缺點,再予過慮,評價,建立共識以決定最佳方案.5.以上對策方案,直呈請主管核定後據以實施.D6:Implement and Validate Permanent Corrective Action永久改善行動的對策實施與效果確認*請勿以此步確認 D3 的有效性具體實施方案完成後,即須按決定的方案去實施每項改善案,並儘量以分工合作的方式在限制的期限內完成.(甘特圖或箭線圖法)在每一項的對策展開中,還是要依P-D-C-A的旋轉,須收集數據隨時掌握實施動態,確認每一對策的效果,假如效果不佳時,亦可修定對策,再重新執行.將之標準化,並納入FMEA.效果確認需比較改善前後方法有:1.推移圖2.柏拉圖3.管制圖4.直方圖以統計方法驗証效果的顯著與不顯著 (F test:兩個不同條件標準差的檢定)(T test:兩個不同條件平均值的檢定)過程較簡易過程較簡易.EG.1.SHOTDOWN.2.暫時加強檢驗水準.P(D6)AC(D6)D(D6)過程較複雜過程較複雜.(模擬+中長期追蹤確認)例:規範SOP.P(D3)AC(D3)D(D3)D3D3和和D6 D6 的的PDCAPDCA的差異的差異 D7:Prevent Actions(避免再發生)指文件更新,要有以下兩種文件1.實際作業規範.程序及製程來避免此問題及其他相關問再發生,2.並將之納入品質作業作業系統及推 廣,如:FMEA 或 General Rule 文件ISO Level 文件結構化層級分析Level 1:quality manual.品質手冊 Level 2:Procedure 程序Level 3:Working Instruction,SOP 作業指示;標準作業程序Level 4:record sheet 表單D7:Systematic Prevent Recommendations修正管理系統針對現有的作業或系統做修正另尋解決對策所替換的系統現在現在看得到的,可感覺,可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現象D3D5D7改善行動防呆設計D6?