房地产企业商业模式

房地产企业商业模式研究l关于商业模式 3l房地产企业的商业模式 12 香港模式 22 美国模式 28 内容内容 页数页数2关于商业模式关于商业模式13 商业模式是为了实现客户价值最大化，将能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。什么是商业模式4商业模式的分类运营性商业模式策略性商业模式l运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识：l产业价值链定位产业价值链定位：企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。l赢利模式设计赢利模式设计：收入来源、收入分配等，如企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。l策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面：l业务模式业务模式：企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。l渠道模式渠道模式：企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。l组织模式组织模式：企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。5l价值链分拆模式定位于分拆后价值链中的最优环节案例：微软切入IBM一体化PC价值链l价值链挤压模式将价值链的某个片段外包出去案例:耐克运动鞋的制造环节外包l价值链修补模式改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的上下游企业案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式l价值链重新整合模式重新整合价值链，控制系统中的盈利点案例：可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链 的80%（从原料到分销）价价值值链链模模式式6l利润转移模式利润从所有客户分布变成大部分客户没有盈利案例：银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资l微型分割模式客户得到的产品或服务由相同到不同，再到独一无二案例：保险业根据年龄、收入水平或其他变量收取不同保险费l权力转移模式客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动案例：沃尔玛利用渠道优势逼使供应商降低价格l重新定位模式从旧的客户世界到新的你希望的客户世界案例：GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员 客客户户模模式式7l渠道倍增模式将同一产品通过不同渠道以不同价格销售案例：图书销售渠道由书店扩张到机场、超市、报摊、礼品店以及网站l渠道集中模式从数量众多的细小渠道到少量的大规模渠道案例：家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内l渠道压缩模式/直销模式取消多余环节，与客户建立直接联系案例：戴尔计算机直销模式l配电盘模式在分销系统中创造出新的增值服务环节案例：eBay 电子拍卖平台l区域领先模式在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势案例：啤酒 渠渠道道模模式式8l技能转移模式将获利重点和资源从一种职能转到别一种职能案例：诺基亚将核心技能由硬件工程转向软件工程l金字塔网络模式使组织与外界的接触最大化案例：ABB公司构建了数以万计的利润中心与每一市场的客户密切相连l基石建设模式整个组织从某个战略性强项开始，加强，再加强案例：微软从BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NTl数字化企业设计模式将所有无形（信息、沟通、知识）的业务专移到电子管理案例：戴尔数字化采购、销售、物流模式 组组织织模模式式9l资源模式优势资源模式/寄居蟹模式/资源整合模式/创业家模式l知识模式-经验曲线模式（GE六西格玛模式）-从产品到客户知识模式（沃尔玛按消费者习性开发精确销售模式）-从经营到知识模式（酒店托管模式）-从知识到产品模式（SAP软件，企业出书，出售培训课件）l巨型模式-走为上模式（英特尔忍痛退出蕊片制造）-趋同模式（计算机、电视、电讯行业开始争夺客户-行业标准模式（微软、英特尔、思科）-技术改变格局模式 其其他他商商业业模模式式10成功的成功的商业模式商业模式持续赢利原则融资有效性原则资源整合原则 风险控制原则组织管理高效率原则创新原则合理避税原则 客户价值最大化原则 成功的商业模式应符合八大核心原则11房地产企业的商业模式房地产企业的商业模式212l房企商业模式选择三原则l香港模式l美国模式13房地产企业房地产企业商业模式商业模式价值链模式价值链模式HOW产品业态产品业态模式模式WHAT区域发展区域发展模式模式WHERE房地产企业选择商业模式遵循三个原则14物业物业出租出租规划规划设计设计招标招标投标投标施工施工组织组织进度质进度质量成本量成本营销营销管理管理物业物业管理管理土地土地开发开发市场市场研究研究投资投资决策决策土地土地获取获取市场市场定位定位产品产品策划策划土地开发阶段 决策拿地阶段规划设计阶段项目施工阶段销售服务阶段单一价值链环节单一价值链环节地产开发型地产开发型 陆家嘴陆家嘴有限价值链集成（主导模式）有限价值链集成（主导模式）房产开发型（万科）房产开发型（万科）物业持有型（国贸）物业持有型（国贸）金融投资型（凯德置地）金融投资型（凯德置地）完整价值链集成完整价值链集成综合运作型综合运作型 金融街金融街 价价值值链链模模式式15 房产开发型价值链物业物业出租出租规划规划设计设计招标招标投标投标施工施工组织组织进度质进度质量成本量成本营销营销管理管理物业物业管理管理市场市场研究研究投资投资决策决策土地土地获取获取市场市场定位定位产品产品策划策划决策拿地阶段规划设计阶段项目施工阶段销售服务阶段房产开发型价值链包括决策拿地、规划设计、项目施工和销售服务四个阶段，在四个阶段中，决策拿地和规划设计阶段的增值幅度最大；在各价值链环节中，投资决策和土地获取环节最为关键，企业必须自己拥有，其它环节原则上均可以选择外包；同时由于环节比较多，对组织资源的依赖高于其它盈利模式，需要投入相对多的人力资源。16 物业持有型价值链物业物业管理管理规划规划设计设计招标招标投标投标施工施工组织组织进度质进度质量成本量成本经营经营管理管理市场市场研究研究投资投资决策决策土地土地获取获取市场市场定位定位产品产品策划策划决策拿地阶段规划设计阶段项目施工阶段经营管理阶段物业持有型价值链增值主要来源于优质投资物业的长期投资增值，该种模式降低了开发企业的持续发展风险，不会因为缺乏土地而使开发业务中断；同时这种模式对组织资源和管理团队的要求远不如房产开发型那么强烈，可以在更广阔的范围内选择投资持有对象；持有物业的最大问题是它会占有相当多的财务资源，需要极强大的资金实力和筹资能力，因此，持有物业的数量、结构需要根据企业的发展战略、投资战略保持一个合理的比例；与房产开发型价值链一样，投资决策和土地获取两个环节最为关键，需企业自己拥有，其它环节可以选择外包。17 金融投资型价值链开发开发控制控制财务财务监控监控投资投资收回收回拟投资项拟投资项目研究目研究投资投资决策决策投资投资洽商洽商签订签订契约契约投资分析阶段投资确定阶段投资管理阶段金融投资型价值链的特点是投资于房地产项目，只派出有限的管理人员（如财务人员等），着眼于获取投资收益的盈利模式，这种模式大大节省组织资源，从资本角度涉足于房地产开发，通过开发外包与经营管理外包实现增值，注重资产增值与现金回收；其盈利来源贯穿房地产产业链各环节，既有短期参与开发销售回收投资，也有长期租金收入，总体盈利丰厚；主价值链上的投资分析、投资决策和投资管理等各个价值链环节都是关键环节，都需要企业具备相应能力；这种价值链是国外房地产运营的主要模式之一，国内随市场发展未来前景宽阔。18 房地产企业价值链导向的业务模型物业物业经营经营规划设计规划设计招标管理招标管理工程管理工程管理营销营销管理管理物业物业管理管理土地开发土地开发及获取及获取项目策划项目策划项目预算项目预算综合运作型综合运作型地产开发型地产开发型房产开发型房产开发型物业持有型物业持有型金融投资型金融投资型19 产产品品业业态态模模式式公益型物业：学校、医院等生产型物业：工业厂房、仓储物流居住型物业：普通住宅、公寓、别墅商业型物业：写字楼、购物中心经营型物业：酒店、汽车旅馆、服务式公寓不同业态类型商业模式各异20 区区域域发发展展模模式式土地交易公开化为房地产企业跨区域发展扫清了障碍。企业在综合权衡资源和能力的情况下，进入哪个区域、哪个城市，已成为一项重要的战略选择。房地产企业的房地产企业的区域发展模式区域发展模式异地扩张战略异地扩张战略进行异地扩张，选择合适的市场，可以有效地避免房地产企业在本地市场的残酷竞争，并提高企业资源的利用效率。进行异地扩张，有可能实现企业资产和规模在较短时期内的高速增长，从而增强企业抗拒市场风险的能力，成为具有全国性影响的房地产企业固守战略固守战略利用企业在本地市场多年经营的优势，增加土地储备，确保企业在未来3-5年内可以在本地市场保持足够的开发量，巩固企业的市场地位，也增强与外来竞争者进行对抗的筹码。整合企业的所有资源，集中投入在本地市场和房地产行业，放弃异地投资和大规模多元化发展目标，进一步增强企业在当地市场的竞争地位，主动适应更加激烈的竞争环境，争取竞争的主动权联盟战略联盟战略利用企业熟悉本地市场和公关、政府等方面的优势，与先进的企业或者强大的外来竞争者结成战略联盟，或者选择并购、交互持股、整体出售等方式，发挥各自的优势，力求”双赢“的结果21l房企商业模式选择三原则l香港模式l美国模式22什么是香港模式所谓的香港模式，即综合开发模式，是房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，房子建好后，地产公司不持有物业，直接出售。香港房地产开发商以相对廉价的资金取得土地为经营导向。这主要源于香港土地资源严重稀缺，土地高度垄断，商品住宅产品 供不应求。香港模式的一个显著特点房地产开发商更多依赖于银行提供资金。20世纪80年代以来，中国内地大部分房地产企业基本属于这种模式 23香港模式的背景和特点地皮最值钱。香港拥有660万人口，却只是1070平方公里的弹丸之地，而作为中国人口高密度最高的上海，1700万人却拥有6340平方公里。对香港地产商而言，有地才是生存的硬道理。长期作为支柱产业。作为亚太地区的国际贸易、金融和航运中心，城邦经济的特性使港府财政倚重房地产业。二战至今，香港房地产业经历了五次盛衰，虽然几经起伏，但房地产业一直是香港经济的支柱之一，占GDP的比重在20%以上，是香港经济的“晴雨表”。土地垄断性经营。政府高度垄断土地，大开发商高度垄断市场，房地产发展商占有了最具稀缺性的土地资源后，其它行业和社会财富自动聚拢而来。24地产巨头全能运作。即开发商利用大量银行资金拿地、盖房、销售、物管一条龙式的敛财滚动开发模式，可称作“全能开发商”。长江实业、新鸿基地产、新世界发展、恒基兆业等十家地产集团开发量约占香港总开发量的80%左右，市场集中度非常高。期房预售制。1953年，在香港严重供小于求的买方市场下，李嘉诚首创卖楼花的游戏规划，从而在资金要求上大大降低了开发商的入行门槛，有效促进了开发速度和开发规模。香港模式的背景和特点（续）25香港房地产企业的发展经历四个阶段第一阶段：第一阶段：50、60年代，市场分散，鱼龙混杂。第二阶段第二阶段：70年代，小型地产公司被淘汰，大型地产公司在竞争中开始出现。这一阶段主要影响因素有如下三个方面：（1）市区旧楼重建基本完成，小幅地皮大大减少；（2）工业楼宇的兴建需要申请比较大幅的土地，加上香港当局批租住宅用地呈现大型化发展趋势，竞投需要付巨款，（3）新建楼宇造价不断提高，超过了小型地产公司的承受能力26第三阶段：第三阶段：大型地产公司通过资本运作开始加强其优势地位。（1）上市，增强资本实力；（2）通过资本市场上的换股、收购、合并等活动使资本进一步集中第四阶段：第四阶段：垄断发展阶段。80年代以来，香港房地产业已逐渐为大集团所垄断，长江实业、新鸿基地产、新世界发展、恒基兆业、合和、太古、九龙仓等最大的10家地产集团的市值约占地产建筑类上市公司总市值的七成，开发量约占总开发量的80%左右，市场集中度相当高。27l房企商业模式选择三原则l香港模式l美国模式28房地产发展的美国模式，其特点在于房地产金融产业链、开发产业链、中介产业链和流通产业链非常完整并相互协调发展，以房地产基金（REITs）为主的金融产业链非常发达，开发商是吸引资金、把控中介和流通的组织者。在这种模式下，房地产的核心是金融运作而非开发营建，房地产基金 或者投资商成为房地产市场的主导者，地产建造商或中介商只不过是围绕房地产基金的配套环节。美国模式的本质特征，是以实际研究消费群的购买力及需求细分为 经营导向。其原因在于美国的土地资源几乎无限供应。什么是美国模式29土地自由供应。土地自由供应。理论上讲，在1990年代初日本地产泡沫最大的时候，东京卖掉可以买下整个美国，由此可知日本地价之高，美国地价之低。如果再追溯一下历史，当年美国西部大开发时，只须交纳10美元手续费就可以免费获得无人居住土地160英亩，只要定居和开垦5年，土地就永远归私人所有；由此形成美国62土地私有的格局。高度专业化。高度专业化。开发模式走的则是另一条专业化道路，投资、开发、物业经营等各业务板块相对独立。专业化程度越高，社会化大生产的效率也就越高，同时也是充分市场化的明证。美国模式的背景和特点30融资多元化。融资多元化。在美国，融资方式除银行提供贷款外，还依靠退休基金、不动产信贷等多种金融工具，只有15左右是银行资金，70是社会大众的资金，其中35是退休基金，35是不动产基金。收益大众化。收益大众化。美国的房地产行业是长期投资型的，基本属于全民投资型的产业，追求股东权益的最大化，由于利润被民众摊平，所以开发商难以敛聚暴利，也就不会出现危害行业健康的行为。美国模式的背景和特点（续）31典型美国房地产企业分析美国四大美国四大房地产公司房地产公司Pulte Homes:基于客户细分和产品设计、建造能力关注价值链的前端依靠客户细分进行产品设计建造，满足最大多数客户的需求依靠纵向整合价值链降低原材料成本 提高质量Lennar:基于融、投资和营销能力选择了价值链中的土地和销售通过独特的期权和建立松散的合作关系的方 式来扩大土地资源的来源 -多渠道及双营销模式促进销售 -向顾客提供完善的金融服务Centex:基于原材料生产和房屋 建造优势，选择价值链的中段强化房屋建设为中心的主营业务，注重 提高房屋质量和运营效率发挥一贯的在原材料生产上的优势，降低生产成本Horton:基于其源于家族企业管控能力而选择价值链的前后端-建筑外包，监督人员负责监控所有 房屋的建设并参与重要的设计决策-实现在分散化经营中的产品个性化 与规模化生产的统一32 Pulte Homes 企业概况概况成立于1956年，是美国四大房地产公司之一Pulte Homes公司过去50年里累计建筑了33万套住房客户市场地域遍及美国大陆本土、阿根廷、墨西哥、波多黎各，总计44个年销售额高达90.5亿美元，拥有42.94亿美元土地储备。主营业务首次置业、二次置业、三次置业住房老年人住房/国际房地产市场地产金融服务、建筑材料生产、物业服务业务价值观在最佳的地点为居住者提供超一流的住房和服务！公司的口号：一旦加入我们的家庭（购买Pulte住房），客户就将享有Pulte提 供的终生服务！业绩 作为美国最优秀的房地产公司，Pulte Homes公司保持了53年的持续盈利，在近十年间保持了两倍于市场的销售增长，销售规模从1992年的12.24亿美元迅速增长到2003年的89.3亿美元。33 Pulte Homes 发展历程第一阶段1950年1960初：确立专业化路线收缩业务，集中于住宅，培养住宅地产的经营能力，开始走住宅专业化第二阶段1960年1969年：第一次地域扩张美国房地产行业增长率达到高峰时，适应市场变化，开始区域性地域扩张第三阶段1969年1979年：从家族企业到上市公司通过上市重塑公司治理结构与组织管理结构，进一步加快区域性扩张第四阶段1980年1980年中期：打造产融结合模式。前一阶段抓住金融变革机会，打造产融结合的经营模式；后一阶段，第二代领导人登场，通过现代化管理方式开始全国性战略扩张第五阶段1985年1993年：全面质量管理与价值链前端整合围绕客户细分培育核心竞争力，展开产业链整合与国际化战略，新增长第六阶段1993年2002年：精细化运营与战略扩张。新阶段2003年至今：扩张进行时，精确制导与客户通吃04年策略：产品的规格化、采购流程化、更先进的系统整合05年策略：顾客细分流程化、目标产业的垂直整合、供应链管理06年策略：平稳的生产流程、提高物流管理水平34 Pulte Homes的最佳实践l始终坚持“能力第一，机会第二”。从公司的发展历程可以印证，Pulte Homes之所以能够成为美国第一大房地产商,它的所有重大突破都围绕一个基本的战略信念：始终强调公司卓越的竞争能力l始终如一地提供超越期望的客户体验是唯一一个全美客户满意度连续四年排名第一的房地产公司l注重长期持续的股东回报创下了连续53年持续盈利的记录，从1994年到2002年，Pulte Homes 公司的每股盈利复合年增长率高达26%管理层最重要的责任就是决定怎样最好地把公司的资源有效地进行 投资，以保证业务的长期成功，并让Pulte Homes公司股东的利益最 大化35 CentexCentex企业概况概况于1950年在德州达拉斯建立，1969年成为上市公司连续35年位居全美前十位建筑商，如今已成为全美顶级的房屋建筑与相关服务开发商 Pulte Homes公司过去50年里累计建筑了33万套住房主营业务住房建筑、物业服务、地产金融服务、建筑业服务、传统商业银行业务不动产投资领域价值观多年来被财富杂志屡次评为“行业内最受尊敬的公司”业绩 年收入超过100亿美元，共拥有接近1.8万名雇员，服务于26个州的90个市场，1500个分支机构遍布全美大陆和英国。36 CentexCentex发展历程第一阶段1950年 1969年：打造低成本生产竞争优势重点是价值链前端生产供应环节的整合，在低端产品市场获得了成本优势第二阶段1969年 1997年：上市、金融服务、标准化和地域扩张在1969年以后的近30年中，Centex公司的扩张沿着以上四条主线展开第三阶段1998年至今：一切为了客户满意 公司重新修订了使命：“我们的使命是建造超出我们已经给客户塑造的预期的高质量的房屋和生活社区。我们的目标是让毫无保留给我们建议的客户满意”。流程管理。Centex公司提出客户满意的5大关键：客户付款前保证100%的竣工率；关注客户管理服务团队建设；把客户的房屋的美观度最大化；提供卓越的售后保证；领导者参与客户满意度工作。与此相应，公司的绩效评估做出调整，在公司员工的考核指标中，客户满意度指标占了25%的大比重。业务重心向服务领域调整。以上调整让Centex公司的业务结构更加全面，Centex公司目前已经形成从建材、建筑服务、建筑、金融服务到物业服务一条龙的产业链结构。37 CentexCentex的最佳实践l强调“正直”的Centex之道 Centex公司格外强调商业的基本准则：通过正确的途径获得成功。Centex之道：有闯劲的、具想象力的、足智多谋的，并且永远遵循商业伦理 和商业公平性。Centex Way有三个基础：首先，所有的员工，特别是Centex 的领导人必须始终不渝地遵循。其次，所有的员工能够跟踪监督商业行为的 执行情况。第三，最为重要的是，Centex提醒同自己合作的每一个客户也要 遵循商业行为准则。l以制度和流程设计促进增长 Centex公司的战略是为增长而设计的，背后是系统而严格的设计：它强调非常严格的制度约束，强调非常专注、坚定的态度以及长期承诺。严格的制度和流程是Centex公司在管理上尤其是处理并购事务时强有力的基础。Centex公司的努力获得了显著的回报。近五年来，其组合收益增长率为29%；股票业绩是同期S&P500指数的140%。38 HortonHorton企业概况概况成立于1978年，是美国四大房地产公司中成立最晚的，但也是发展最迅速的，短短20多年就走完了其他三家50年的路，成为美国售房量最大的公司 Horton主要从事首次置业、二次置业居民住房业务和房地产金融业务 2003年销售额达到89亿美元，利润7.5亿美元，在22个州44个市场开展业务。39 HortonHorton发展历程第一阶段1978年 1991年：前期创业一直致力于为客户建造高质量、精工艺且别具特色的单家独户新房屋，公司通过内部生长和外部并购手段，不断塑造该领域的专业能力，以一个家族企业的形式存在和发展第二阶段1991年 1998年：家族退位，金融创新，并购驱动扩张通过上市，Horton公司从一个家族公司蜕变为公众公司第三阶段1998年至今：新市场机会下的战略扩张 美国“婴儿潮”一代人开始显现出强大的市场购买力，在房地产市场体现为机会主要向二次置业和活跃长者市场倾斜，而普通住宅市场走向低落。Horton公司抓住市场机会，从1999年开始关注活跃长者市场，提供多元化的产品线。40 HortonHorton的最佳实践l大规模并购 从1994年到2002年，Horton公司连续开展了17项并购活动。Horton公司通过并购当地成熟的公司实现快速地域扩张。l价值链专业化 Horton公司只控制价值链的前后两端：专注于设计、质量和售后服务的控制。在前端，灵活设计房屋和处理细节的能力，以及在提供低廉价格住房方面的努力，让Horton公司成为全美最佳的居民住宅建筑公司之一。在后端，对客户友好谦恭的服务也是赢得青睐和业务的卖点。Horton公司对价值链前后两端的控制，使其能够专注于向顾客提供有吸引力的产品，减少公司的管理成本，提高公司的运营效率，从而实现快速的扩张行动。l 分散化经营 Horton公司的分散化经营有三个重要特征:第一是简单的组织机构。公司有48个单独的运营单元，第二是直接的激励机制。第三是明确的总分部管控体系。41 LennarLennar 企业概况概况 创建于1954年，位于美国佛罗里达州迈阿密的Lennar公司，是美国四大顶级住屋建筑开发商。公司于1971年在纽约上市，总资产逾67亿美元，年营收逾89亿美元，年销售房屋3.2万套，雇员超过一万人，在东部、中部、西部的24个州开展业务。价值观 为人们建造一个更好的家，让人们能够在这个家里享受他们生命中最值得眷恋的时光多年来被财富杂志屡次评为“行业内最受尊敬的公司”业绩 Lennar公司是唯一一家三次被专业的建筑商杂志评为年度优秀建筑商的公司，多次荣获全国性的建筑设计大奖，是全美最佳的前20名退休人口社区建筑开发商。42 LennarLennar 发展历程第一阶段1954年1970年：奠定发展宗旨“建造更好的房屋，让Lennar的客户可以珍爱终生；Lennar在建设更好的公司,因为Lennar关注“更加好”；Lennar不会混淆繁荣和活跃的差别，也不会混淆大小和品质的差别”。第二阶段1971年1983年：上市，地域扩张1971年，Lennar公司在纽约证交所上市。1972年，进入亚利桑那州市场，开始成为全国性公司。第三阶段1984年-1995年：从金融服务到“有机多元化”已拥有6个房地产金融服务机构，负责不同的房地产金融服务业务，90年代的“有机多元化”战略力图打造综合服务能力，尤其是通过不断地完善、拓展金融服务以支持公司的规模扩张。第四阶段1996年-2000年：并购、标准化改造和规模扩张从1996年到2003年，Lennar公司并购了19家公司，并购策略体现出管理驱动型的特征：一方面通过经营模式的规模化复制，对并购对象进行标准化的改造；另一方面，也通过并购加强自身的管理能力。43 LennarLennar的最佳实践l“关怀”和“沟通”的企业文化 公司自成立之初的文化基调：对人的关怀，把关怀客户和员工作为公司存在的首要基础。Lennar公司向客户承诺：I Care。把质量、简单、价值、创新、人性作为客户关系的基石。l 简单而一致的管理系统 流程管理：建立了有序的分权组织和严密的运营管控体系。将土地确认、社区开发、住房设计、住房建设、住房营销和销售等具体权力下放给各地分支机构，公司总部在公司整体战略、土地并购和获取、风险控制、融资、现金流管理、信息系统等决策方面保持总体的控制和把握。业务管理：通过各业务模块的资产负债表管理，加强各地分公司体系的有效运行。Lennar认为，并购资产的价值在于良好的定位，资产的流动性根植于持续稳健的资产负债管理。融资管理：流动性、多元化、不断努力。资产的流动性带动了长期的增长，同时让Lennar的收益保持增长；多样化的长期负债给Lennar提供了长期的稳定性；不断的努力保证了Lennar稳固的资产基础。44