房地产企业成本构成及目标成本管理

房地产企业成本构成及目标房地产企业成本构成及目标成本管理成本管理严剑民严剑民2010年年10月月7日日第一部份第一部份 房地产企业成本构成房地产企业成本构成 房地产企业成本构成主要包括房地产企业成本构成主要包括:1、土地征用及拆迁补偿款 2、前期工程费 3、主体建筑安装工程费 4、基础设施建设费 5、公共配套设施费 6、开发间接费 7、期间费用 8、税金及附加费 （一）土地征用及拆迁补偿款（一）土地征用及拆迁补偿款 1、政府地价及市政配套费：、政府地价及市政配套费：土地出让金、土地开发费、大市政配套费、契税、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等。2、合作款项：、合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应的税金。3、红线外市政设施费：、红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费。4、折迁补偿费：、折迁补偿费：地上、地下建筑物或附着物的折迁补偿净支出，安置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等。（二）前期工程费（二）前期工程费(四项四项)1、勘察设计费、勘察设计费 （1）勘察丈量费：）勘察丈量费：水文、地质、文物和地基勘察费，沉降观测费、日照测试费、竣工面积丈量费等。（2）规划设计费：）规划设计费：A、规化费：方案招标费、规划设计模型制作费、方案 评审费、效果图设计费、总体规划设计费。B、设计费：施工图设计费、环境景观设计费等。C、可行性研究费、制图晒图费、样品制作费等。（3）建筑研究用房：）建筑研究用房：材料及施工费。2、报建费、报建费 （1）报批报建费：）报批报建费：A、项目报批报建费：报建时按规定向政府有关部交纳的报批费。B、交易中心手续费、人防报建费、消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、路口开设费、规划管理费、环境评测费、拆迁管理费、招投标管理费等。（2）增容费：）增容费：水、电、煤增容费。（二）前期工程费（二）前期工程费 3、三通一平费、三通一平费 （1）临时道路：）临时道路：施工用的临时道路设计、建设费用。（2）临时用电：）临时用电：施工用的临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费用。（3）临时用水：）临时用水：施工用的临时给排水设施设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用。（4）场地平整：）场地平整：基础开挖前的场地平整、场地清运、旧房拆除等费用。4、临时设施费、临时设施费 （1）临时围墙：围墙、围栏设计、建造、装饰费用。（2）临时办公室；租金、建造及装饰费用。（3）临时场地占用费：施工用临时占道费、临时借用空地租费。（4）临时围板：临时围板的设计、建造、装饰费用。（三）主体建筑安装工程费1、主体建筑工程费（1）基础造价：）基础造价：土石方、桩基、护坡工程费、桩基检测费、降水。（2）结构及粗装修：）结构及粗装修：砼框架、砌体、找平及抹灰、防水、垂直运输、脚手架、超高补贴等。（3）门窗工程：门窗工程：单元门、入户门、户内门、外墙门窗、防火门等工程费用。（4）公共部位精装修：）公共部位精装修：大堂、电梯厅、楼梯门、屋面、外立面及雨蓬、栏杆等精装修费用。（5）户内精装修：）户内精装修：厨房、卫生间、厅房、阳台、露台的精装修费用。（三）主体建筑安装工程费2、主体安装工程费（1）室内水暖气电：）室内水暖气电：主要包括：室内给排水、室内采暖、室内燃气、室内电气工程。（2）设备及安装：）设备及安装：主要包括：通风和空调系统、电梯供货及安装、发电机供货及安装、消防系统、人防设备及安装。（3）弱电系统：）弱电系统：主要包括：居家防盗系统、对讲系统、有线电视、电话、宽带网。（四）基础设施建设费（四）基础设施建设费 1、社区管网工程费、社区管网工程费 （1）室外给排水系统：）室外给排水系统：室外给水系统：包括小区内给水管道、水泵房设备、检查井、以及外接的消火栓。雨污水系统。室外采暖私系统：室外采暖私系统：室外燃气系统：室外燃气系统：室外电气及高低压设备：室外电气及高低压设备：高低压配电设备及安装、室外强电管道及电缆敷设、室外弱电管道埋设等。室外智能化系统：室外智能化系统：停车管理系统、小区闭路监统、周界红外防越、小区门禁系统、电子巡更系统等。（四）基础设施建设费（四）基础设施建设费 2、园林环境工程费：、园林环境工程费：（1）绿化建设费：）绿化建设费：包括公共绿化、宅间绿化、小区周边绿化等。（2）建筑小品：）建筑小品：雕塑、水景、环廊、假山等。（3）道路、广场建造费：）道路、广场建造费：包括车行道、广场、人行道等。（4）围墙建造费：）围墙建造费：包括永久围墙、围栏及大门。（5）室外照明：）室外照明：室外灯光照明工程。（6）室外背景音乐：）室外背景音乐：（7）室外零星设施）室外零星设施：儿童游乐设施、健身器材、指示及标识牌、座椅等。（五）公共配套设施费（五）公共配套设施费 1、游泳池、游泳池 2、业主会所（包括物业用房）、业主会所（包括物业用房）3、幼儿园、幼儿园 4、学校、学校 5、网球场、网球场 6、设备用房：配电房、水泵房土建及装修费。、设备用房：配电房、水泵房土建及装修费。7、车站建造费、车站建造费（六）开发间接费 1、工程管理费、工程管理费 （1）工程监理费：支付给聘请的监理单位费用；（2）预结算编审费：支付给造价咨询公司的预结算的编制、审核费用；（3）行政管理费：直接从事项目开发的部门的人员工资、奖金、补贴等人工及行政费；（4）施工合同外奖金：赶工奖、进度奖；（5）工程质量监督费：建设主管部门的质监费；（6）安全监督费：建设主管部门的安监费；（7）工程保险费。2、营销设施建造费、营销设施建造费 （1）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告；（2）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆；（3）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等；（4）样板间：包括设计、装修、家具、饰品以及保洁、保安、维修费等；（5）销售模型费：售楼沙盘、户型模型等。3、资本化利息：、资本化利息：直接用于项目开发所借入资金的利息支出，减去利息收入后的净额。4、物业管理完善费：、物业管理完善费：开发商承担的由物业公司代管的大修基金、物业管理基金或其他专项基金，以及小区入住前投入的物业管理费。(七七)期间费用期间费用 1、管理费用：、管理费用：（1）行政人员工资及福利费：）行政人员工资及福利费：除直接从事项目开发部门人员的行政人员工资及福利费；（2）统筹及养老保险金：）统筹及养老保险金：包括全体员工的统筹及养老保险金；（3）折旧费：）折旧费：主要指车辆、办公设备的折旧费用；（4）办公费：）办公费：除直接从事项目开发部门人员的办公费；（5）水电费：）水电费：行政办公地水费和电费；（6）通讯费：）通讯费：除直接从事项目开发部门人员的行政人员通讯费；（7）差旅费：）差旅费：除直接从事项目开发部门人员的行政人员差旅费；（8）业务招待费：）业务招待费：对外交往过程中的请客、送礼费用；（9）职工教育及培训费：）职工教育及培训费：（10）会务费：）会务费：参加各种会议的费用；（11）咨询及审计费：）咨询及审计费：各种管理咨询、税务咨询及各类审计及评估费用；（12）地方四税：）地方四税：房产税、土地使用税、印花税、车船使用税；（13）董事会费用：）董事会费用：(七七)期间费用期间费用 2、销售费用：、销售费用：（1）媒体广告费：）媒体广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告等；（2）展销费：）展销费：展位费、布置费、制作费；（3）促销活动费：）促销活动费：设备租赁费、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费；（4）宣传资料及礼品费：）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品；（5）销售人工费：）销售人工费：销售人员的工资、奖金、补贴等；（6）看楼交通费：）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用；（7）销售代理费及佣金：）销售代理费及佣金：支付专业销售代理机构的代理销售费及佣金；（8）中介策划及咨询费：）中介策划及咨询费：支付的中介机构进行的市场调研、销售策划及相应的咨询费用；（9）老客户有关费用：）老客户有关费用：卧龙会费用等；（10）产权登记及房屋交易费：）产权登记及房屋交易费：（八）税金及附加1、营业税：、营业税：按预售收入（应税收入）5%缴纳；2、城市维护建设税：、城市维护建设税：按应缴流转税的7%或5%缴纳；3、教育费附加：、教育费附加：按应缴流转税的2%缴纳；4、地方教育费附加、地方教育费附加：按应缴流转税的3%缴纳；5、地方教育基金、地方教育基金：按应税收入的0.10%缴纳；6、水利基金：、水利基金：按应税收入的0.10%缴纳；7、农业发展基金、农业发展基金：按应税收入的0.30%缴纳；8、平抑发展基金、平抑发展基金：按应税收入的0.10%缴纳；9、土地增值税：、土地增值税：分为查账征收和核定征收；（1）查账征收：）查账征收：预征：在项目完工及清算前，按预售收入的一定比例预征，其中绍兴地区普通住宅按2%、非普通住宅按2.5%预征，武汉地区普通住宅按1%、非普通住宅按5%预征，清远五洲预征为1.5%；清算时，普通住宅增值率小于20%免征土地增值税，非普通住宅及增值率大于20%的普通住宅需按超率累进税率 征收：增值率0-50%的征收率为30%，增值率50%-100%的征收率为40%，增值率100%-200%的征收率为50%，增值率以上200%的征收率为60%；增值额=收入总额-土地成本-开发成本-税金及附加-期间费用-加计20%（土地成本+开发成本）*20%，增值率=增值额/（土地成本+开发成本+税金及附加+期间费用+加计20%）（2）核定征收：）核定征收：按预售收入的一定比例核定征收，目前国家税收政策规定核定征收率不得低于5%。第二部份 目标成本管理（一）目标成本管理相关的制度流程（一）目标成本管理相关的制度流程 目标成本管理是全员参与、全过程的管理，它贯穿于整个房地产开发的过程，目标成本管理不仅仅是财务成本部门的事情，而且是公司各部门和项目公司共同的事情。应该说，目标成本管理工作涉及到公司方方面面的制度流程，具体有：1、营销管理方面、营销管理方面：（1）项目拓展及论证管理流程 （2）产品定位策划管理流程 （3）营销费用管理作业指引 （4）营销策划成效控制作业指引 2、计划管理方面、计划管理方面：（1）计划管理流程 （2）项目计划管理作业指引 3、设计管理方面：、设计管理方面：（1）概念规划设计管理流程 （2）规划设计设计管理流程 （3）景观设计管理流程 （4）样板设计管理流程 （5）施工图设计管理流程 4、采购管理方面：、采购管理方面：（1）招标管理作业指引 （2）供方管理流程（一）目标成本管理相关的制度流程目标成本管理相关的制度流程5、工程管理方面、工程管理方面：（1）现场签证管理流程 （2）工程验收管理作业指引6、成本管理方面：、成本管理方面：（1）成本管理流程 （2）目标成本管理作业指引 （3）动态成本管理作业指引 （4）工程预算编制作业指引 （5）工程结算管理流程 （6）合同管理流程 （7）成本核算管理作业指引 （8）成本信息管理作业指引 （9）目标成本管理检查及考核办法 (二)目标成本管理具体操作步骤（五大环节）1、目标成本的确定和下达、目标成本的确定和下达责任主体集团公司2、目标成本的分解落实、目标成本的分解落实责任主体项目公司3、目标成本的动态管理、目标成本的动态管理责任主体项目公司4、工程结算及项目后评估、工程结算及项目后评估责任主体项目公司及集团财务成本部5、目标成本管理的监督与考核、目标成本管理的监督与考核责任主体集团公司各部门6、目标成本管理信息的收集和存储、目标成本管理信息的收集和存储责任主体项目公司和集团各部门1、目标成本的确定和下达：、目标成本的确定和下达：责任主体为地产集团责任主体为地产集团（四步）（四步）（1）第一步：论证策划阶段编制投资估算（目标成本的前期参考依）第一步：论证策划阶段编制投资估算（目标成本的前期参考依据）：据）：根据初步确定的目标地块（通过目标地块筛选方案）集团营销策划部牵头三天内组织产品技术部、财务成本部进行投资估算。在此过程中，集团营销策划部协同集团财务成本部、集团产品技术部根据信息或经验数据一星期内负责编制项目初步投资估算，形成项目初步可行性研究报告，可行性研究报告经总经理办公会议讨论后确定。（2）第二步：概念设计阶段修正及深化投资估算：）第二步：概念设计阶段修正及深化投资估算：拍得土地后，集团营销策划部及相关部门半个月内根据市场情况进行产品定位（档次、类型等），并出具定位报告，报集团产品技术部及集团财务成本部；集团产品技术部在收到产品定位报告后开始概念规划设计，编制设计任务书。概念设计完成后集团财务成本部对原投资估算进行修正，并在五天内提出设计成本控制建议。1、目标成本的确定和下达：、目标成本的确定和下达：（3）第三步：方案（初步）设计阶段完成后确定目标成本：）第三步：方案（初步）设计阶段完成后确定目标成本：方案（初步）设计确定后，集团产品技术部即时将规划指标及建造标准通知集团财务成本部，由集团财务成本部牵头，会同集团营销策划部、集团工程管理部、集团产品技术部等相关部门在半个月内编制目标成本所有表单及数据（目标成本编制表），集团财务成本部一星期内汇总审核，形成目标成本初稿，经集团常务副总牵头相关领导、部门及项目公司讨论初审后，报总经理审核、总经理办公会议审批。目标成本编制过程中各部门的主要工作内容：集团营销策划部：集团营销策划部：土地成本、营销费用（前期调研费、广告费、策划费、展览费、营销人员工资等）数据表单；集团产品技术部：规划设计指标、设计建安标准及前期费用（设计费用、规费等）表单；1、目标成本的确定和下达：、目标成本的确定和下达：集团工程管理部：进度控制计划，总控制计划及分步控制计划；主体建筑安装、配套设施、景观绿化、社区管理网及开发间接费等表单；集团财务成本部：根据历史数据和市场信息测算主体建筑安装，配套设施、景观绿化、社区管理网及开发间接费、管理费用、财务费用、税费等数据表单，汇总整理各部门资料，形成目标成本编制表。（4）第四步：下达目标成本控制指导书：）第四步：下达目标成本控制指导书：确定目标成本后，集团财务成本部一星期内编制好目标成本控制指导书，下达给项目公司，并帮助好、指导好项目公司对目标成本的分解落实工作。2、目标成本的分解落实、目标成本的分解落实：责任主体为项目公司 项目公司根据集团下达的目标成本指导书在一个星期内完成目标成本的分解，落实到项目公司各相关部门并纳入绩效考核范畴，同时报备集团财务成本部。具体操作要求：项目公司总经理主持项目公司各部门对集团下发的项目目标成本和目标成本控制指导书进行责任成本分解，落实到各部门。前期费用成本控制目标责任下达给集团和项目公司产品技术部；营销费用责任成本落实到项目公司营销部；财务及管理费用责任成本落实到项目公司财务总监；主体建安工程及景观绿化工程责任成本落实到集团和项目公司产品技术部和工程部，其余工程的责任成本落实到项目公司产品技术部和工程管理部。3、目标成本的动态管理：、目标成本的动态管理：责任主体主要为项目公司，集团配合责任主体主要为项目公司，集团配合 项目目标成本确定后，主要从以下6个方面进行成本控制：（1）在编制施工图设计任务书时明确限额设计要求；（2）预算管理；（3）招投标监管及合同管理；（4）工程联系单、现场签证、设计变更的管理；（5）工程计划和进度的管理；（6）建立动态成本分析管理体系；3、目标成本的动态管理：、目标成本的动态管理：（1）在编制施工图设计任务书时明确限额设计要求：）在编制施工图设计任务书时明确限额设计要求：集团产品技术部根据目标成本控制指导书编制建筑、景观施工图设计任务书，明确材料设备选型、细部构造、钢筋含量、结构体系等，五天内下达项目公司；项目公司负责其余附属工程及其他配套工程的施工图设计任务书；施工图确定后提供给项目公司财务成本部，并由项目公司财务成本部编写预算编制说明和要求，连同施工图在二天内上报集团财务成本部审核；集团财务成本部组织编制施工图预算，项目公司财务成本部协助。3、目标成本的动态管理：、目标成本的动态管理：（2）预算管理：）预算管理：集团财务成本部根据时间要求制定各项目的预算编制计划，如需造价咨询机构审计的，集团财务成本部负责跟踪、了解造价咨询机构的编制或审核情况，督促造价咨询机构履行合同要求（主体工程在40天内，其他工程在15天内完成预算编制工作）。造价咨询机构确定预算后，集团财务成本部组织复核，并分析与目标成本的差异；所有工程涉及造价变更的联系单必须先有预算及分析，才能进行招标、审批；（按预算编制作业指引执行）。3、目标成本的动态管理：、目标成本的动态管理：（3）招投标监管及合同管理：）招投标监管及合同管理：新项目在开工前半年（已开工项目4个月）确定方案设计，经审批后项目公司在二个月内确定施工图设计，图审结束集团工程管理部按地产集团招标管理流程及控股集团招投标监管办法进行招标并确定供方单位。施工图包干招标的项目公司在一星期内签订招标合同；工程量清单招标的，集团财务成本部在一个半月内核对好工程量清单，并把核对结果整理汇总并进行审批，审批后项目公司在一星期内签订招标合同。合同签订前需按集团公司流程审批，特别是商务条款的审批；签订合同后二天内报各项目公司财务成本部备案，项目公司财务成本部分析合同与目标成本的差异，并登记好合同台账，每月3日前把签定的合同文本及台账报集团财务成本部，集团财务成本部整理汇总后报送相关领导；集团公司定期审查合同执行履约情况，督导项目公司合约管理。3、目标成本的动态管理：、目标成本的动态管理：（4）设计变更、现场签证的管理）设计变更、现场签证的管理：设计变更分为重大变更与非重大变更，重大变更是指大于5万元或涉及外立面、户型、使用功能等；现场签证分为5万元以上和5万元以下。设计变更/现场签证由项目公司产品技术部（工程管理部）根据变更单或变更图纸在二天内提出变更工程量及变更内容、理由，项目公司财务成本部一星期内核定工程价格，三天内项目公司审批确定；重大变更或大于5万元以上的签证报地产集团并五天内完成审批，审批后项目公司财务成本部分析与目标成本的差异，列入成本变动分析月报，项目公司工程管理部或产品技术部登记变更台账；事后相关部门跟踪并核实工程联系单、现场签证、设计变更的实施情况。3、目标成本的动态管理：、目标成本的动态管理：（5）工程计划和进度的管理：）工程计划和进度的管理：集团/项目公司工程管理部在经营责任制或年度计划下达后十天内按计划管理要求编制节点计划、总体计划、分项计划，并跟踪管理计划落实情况；项目公司财务成本部每月末分析计划与进度对成本变动的影响，汇总分析并列入成本分析月报。（6）建立动态成本分析管理体系；）建立动态成本分析管理体系；项目公司财务成本部每月5日前将各部门即时反馈的变动成本（包括开发成本、管理、营销、财务费用等变动信息）汇总分析，编制动态成本分析月报并报项目公司相关领导及集团财务成本部和集团相关领导。4、工程结算及目标成本后评估：、工程结算及目标成本后评估：责任主体为集团财务成本责任主体为集团财务成本部及项目公司部及项目公司 （1）竣工结（决）算：）竣工结（决）算：竣工验收后,由项目公司将所有与工程结算相关的资料（包括工程预算、承包方所报结算、备忘录、竣工图、现场签证、设计变更、材料对账单、工程质量扣款单等）汇总整理，半个月内完成初审，提出决算申请单，经项目公司审批后提交集团财务成本部。（工程决算申请表）集团财务成本部根据项目公司上报的决算申请单与成本分析表进行比较，确定是否聘请专业造价咨询机构审核，集团财务成本部原则上在二个月之内完成结/决算。（工程决算定案表)，审批过程。4、工程结算及目标成本后评估：、工程结算及目标成本后评估：（2）目标成本后评估：目标成本后评估：项目公司所有项目结（决）算完成后，由集团财务成本部牵头,会同集团和项目公司相关部门对开发成本（土地成本、前期费用、建安成本、配套设施等）和期间费用（营销、管理、财务费用）进行汇总整理，与目标成本进行对比分析，并组织相关部门进行目标成本后评估。目标成本后评估一个月内完成，并把报告报集团董事长、总经理、财务总监 ，集团财务成本部备案存档。5、目标成本的监管和考核：目标成本的监管和考核：集团财务成本部是目标成本日常监管的职能部门，负责考核及成本分析月报的评估，监管目标成本的执行过程，提出成本控制意见。其他各职能部门具体监管如下：集团和项目公司工程管理部负责现场签证及工程进度的监管；集团和项目公司产品技术部负责产品质量监管；集团和项目公司营销策划部负责各营销类费用的计划和支付管理；项目财务成本部负责各类开发成本、管理费用、财务费用、税费等计划和支付控制；并对所有数据的全程动态监管，汇总编制成本分析月报；集团产品技术部负责管理设计、材料和设备选择等变更监管；集团工程管理部负责招投标、供方的选择等进行监管；6、目标成本管理信息的收集和存储、目标成本管理信息的收集和存储成本管理信息是指与目标成本管理和成本控制相关的工程技术、经济和管理方面的信息及历史成本信息，而不仅仅限于工程成本。成本管理信息分为以下几个方面：1、价格信息：指人工、材料、机械的市场价格、分部分项工程综合价格、专项工程固定单价、建设项目工程造价，不仅是绝对价格，还包含相对指标、价格构成和有关数量指标；2、专业信息：指工程造价专业方面的理论知识、实际经验、常用技能等相关信息；3、行业信息：指建设市场新产品、新技术、新工艺的使用前景及价格信息，代表性的专业厂商、承包商、开发商及其他机构的业务发展动态等信息；4、管理信息：指国家和各级政府主管部门对房地产开发建设过程实行的各种管理方面的信息，主要体现在各类法律、法规、规章、文件规定乃至办事流程上。5、历史成本信息：公司历年各开发项目的工程决算资料和工程造价台账、动态成本分析月报、项目后评估表等。6、目标成本管理信息的收集和存储、目标成本管理信息的收集和存储职责分工：职责分工：1、集团和项目公司财务成本部负责各类成本信息的收集的组织工作；确定有关信息的分析整理方法、检查分析积累数据的合理性和有效性，建立与完善公司成本信息库。2、集团和项目公司产品技术部、工程部、营销部负责归集本部门成本信息，建立相应台账，并及时报送集团和项目公司财务成本部。谢谢！