日常管理体系建立与执行实务

日常管理體系建立與執行實務主講:張芳霖11/6/2023目 錄壹經營管理體系說明貳日常管理體系建立參管理方法運用肆日常管理體系執行11/6/2023一經營管理作業流程經營宗旨經營理念基本方針中.長期目標策略方案中.長期計劃內部經營管理資料庫經營理念外部環境資訊資料庫外部環境分析接接下頁下頁11/6/2023經營管理作業流程經營實績分析年度經營方針預算實績分析年度銷售預測年度經營目標預算編製方針部門三年計劃年度部門方針接下頁接下頁11/6/2023經營管理作業流程差異診斷分析對策研擬績效評估獎懲部門年度經營計劃年度經營預算年度預算編列書經營會報課級年度執行計劃年度執行預算經營計劃經營預算例行檢核計劃異常報告書執行檢核報告書內部經營資訊收集系統經營實績報表外部情報收集處理系統11/6/2023經營管理體系圖企業文化關鍵障礙專業作業文化替代現 狀 之 突 破經 營 理 念願景價值觀使命經 營 目 標發 展 策 略方針管理接下頁接下頁11/6/2023經營管理體系圖日常管理PDCA標準化PDCA維持管理教育訓練日常改善11/6/2023一一.日常管理活動日常管理活動目的在發揮各部門之整體能力以強化體質，提昇競爭力,依據經營者所指示之方針，各部門展開同一指標行動的管理組織方針管理11/6/20231.方針管理運作架構圖 中長期目標形成擬定年度方針部門方針展開執行檢討改 善經營理念價值觀使 命願 景基本方針經營目標發展策略中長期方針目標、策略公司年度方針目標方策方策執行計畫方策管理特性實施項目目標值計畫實施定期檢討年度方針報告公司內外部環境分析年度內外部環境SWOT分析異常分析改善對策公司SWOT分析過去的實績問題點檢討年度成功的發展方向改善的重點方向去年及今年實績問題點檢討 是否達 成目標11/6/20232.方針管理體系A1：專案改善 P1：公司經營理念、A2：重大問題點回饋 使命、基本方針A3：標準化 P2：中長期目標、策 略、計畫 P3：顧客需求鑑定 P4：關鍵領域 P5：公司年度方針、部 門目標與方策、課 A P C DC1：實績檢討 D1：教育訓練 C2：稽核與高階診斷 D2：執行 D3：協調與支援 行動計畫11/6/20233.擬定方針過程(1).討前期業績：明白標出那些項目是順利，那些是出師不利的。對於剩下的問題，要徹底深入探討原因，馬上解決。接下頁接下頁(2).檢討市場環境：檢查下列重要指標：如市場、競爭對手、客戶需求、新產品，市場佔有率、銷售管道等等的動向。11/6/20233.擬定方針過程(3).檢討高階層方針：(讓全體人員瞭解總經理的想法，是落實方針管理的先決條件）中期（指三五年）經營計劃的檢討。新年度的總經理方針、目標的檢討。(4).自己部門的問題：先確認要解決的問題，再決定優先順序。從以上一四選出三個（剛開始時切忌選太多），做為部門的方針。11/6/2023擬定方針管理的過程找出問題整理問題決定順序(客觀評估)自己部門的問題前期方針成績剩下的課題徹底檢討重點項目以六次展開圓加以區隔追究原因有助訂定對策檢討前期業績2.有那些動點3.瞭解關鍵字眼讓部門主管瞭解最為重點高階層方針1.總經理方針中期經營計畫 經營理念行動指南 環境趨勢 市場競爭 縮小重點方針 接下頁接下頁11/6/2023擬定方針管理的過程本次的方針選定理由重點目標重點計劃管理要點1.2.3.高階層方針11/6/2023管理方針前期的回顧第一要務在實現市場佔有率確立重視利潤的體系強化業務人員第一要務在實現市場佔有率優先次序前期重點方針及目標1(1)市場佔有率21（比去年上昇3）(2)重點地區的市場佔有率上昇台北22（上昇2）高雄19（上昇4）(3)重點產品引進市場（目標3）接下頁接下頁11/6/2023管理方針前期的回顧接下頁接下頁實際業績評價其它問題(1)市場佔有率目標22（達成 (2)重點地區達成目標：台北22.3 高雄20 (3)目標達成1（未達3）必須擬定反擊競爭對手的策略 加強台北地區的銷售網避免支援體系太弱、目標訂得太寬目標）11/6/2023管理方針前期的回顧確立重視利潤的體系2(1)營業利潤新台幣一億元（比去年上昇18）(2)業務經費削減新台幣一千萬元(3)賒欠貸款回收日期縮短120天（比去年改善5）接下頁接下頁11/6/2023管理方針前期的回顧(1)營業利潤達一億二千萬元 (2)業務經費削減八百萬元(3)收日期123天必須建立連續五年成長20的計劃 控制預算的計劃太鬆，需掌握主要計劃重點做出客戶別業務人員別缺點一覽表納入主管的管理項目(達成目標）接下頁接下頁11/6/2023管理方針前期的回顧強化業務人員3(1)提高產品知識(2)徹底制訂達成目標的策略 (3)引進以過程控制的步驟管理(1)依各種水準訂定計劃(講習會參加率90）(2)制訂策略總是半途而廢(3)引進步驟管理表依項目別明確訂目標、建立資料不瞭解計劃的重要性，未從PDCA的CA開始 對失敗的原因不加以分析11/6/2023日常管理目地在於確立各位業務之重點指向，便於合理化、效率化，並促進各單位運用P.D.C.A維持進並而並提升管理水準。11/6/20231.日常管理運作架構單位修正或維修基準、目標分析原因採取措施與基準比較任務重要管理項目管制基準、目標日常管理實施單位實績檢討公司實績報告實績總檢討管理項目異常分析再發防止職 務11/6/20232.日常管理體係圖A1：改進相關作業 P1：部門的工作標準A2：作業標準化 P2：個人的工作標準 P3：管理要項的標 P4：評價的標準 A P C DC1：稽核相關標準實 D1：教育訓練 施狀況 D2：溝通C2：檢討相關標準 D3：執行相關標準 準11/6/2023二PDCA管理循環有效率地運轉管理循環，維持現有管理水準，並改善提升管理水準為目標。1.管理的本質11/6/2023管理的定義1維持 穩定改善提升工作改善對策維持穩定變異安定遷升 變異 安定遷升維持穩定2擬定有效計畫IE.SE.TQCVA.VE.QA3正確運轉管理循環1.以確實的行動掌握差異原因(課題)2.擬定可信賴的計畫，消除原因 3.實施教育訓練貫徹標準作業 4.確認目標與實績的差異及考評、反省產出投入=最大化最小化=效率=1.002人力：勞動力物力：零件、材料財力：設備資訊：判斷正確接下圖手段成本高效率的管理循環之維持、提升高效率的管理循環之維持、提升11/6/2023管理的定義課目標與重點實施事項其他目標與重點事項組改善目標與重點事項計畫(P)開始生產實施(D)結果查檢(C)調查目標未達成原因對策(A)修正計畫成果1.修正不良方法2.其他部門協助1.目的=全數合格品2.方法=作業標準化監督1.要求遵守正確方法2.修訂作業要領3.教育訓練1.檢查結果與目標差異2.考評與反省3.詳細檢查部屬的檢查點正確掌握事實調查解析(部門)11/6/20232.管理的內含提供部屬管理上的適切建議，調整整體工作，並藉由溝通調部屬解決工作上所面臨的困境，以及順暢地推動管理循環(PDCA)(1)11/6/20232.管理的內含為了達成目標值，根據事實的解析數據，選擇現在應優先處理的重要課題，並明確了解課題背景，以重點導向來積極推動管理循環(2)11/6/20232.管理的內含為了更經濟推動管理本來的目地，建立不浪費資源的作業體係(作業標準)，同時為了更有效率營運這些作業體係而建立管理制度(管理標準)(3)11/6/20232.管理的內含並不是就計劃(Plan)、實施(Do)所產生不良現象的結果加以修正的現象管理，而是探究這個現象真正原因並加以排除的原因管理(4)11/6/20232.管理的內含就是QCD的主管部門(幕僚部門)在責任上貫穿從開發到市場全過程的機能，做為生產線品質保證的一個環節，提供檢查、調整、勸告等支援服務(機能別管理)(5)11/6/20232.管理的內含不是在生產活動發生錯誤之後再行善後補救的事後管理，而是一種積極防範問題於未然的事前管理(6)11/6/20232.管理的內含(7)提高密切因果關係過程的管理品質。因為管理特性都受到過程支配，因此目標值的達成端賴提高密切因果關係過程的管理品質11/6/20232.管理的內含明確界定現在想獲知什麼的目的(目標)何在，並選用QC手法，應用解析數據做更正確的判斷，以及有效率地運轉經營與品質等管理循環(8)11/6/20232.管理的內含上司為了管理自己的管理點(管理項目)，明示部屬管理點(管理項目)、襝查要領、檢查周期等，並藉由檢查、建議，督促部屬達成目標值(9)11/6/20232.管理的內含找出失敗的真正原因，改訂或新訂作業標準及相關規定，即標準化的推動，防止失敗的再發(10)11/6/2023三各單位任務與職務訂定1.如何訂定職務1.列出單位目前的業務或工作，並靛項檢討其目的，對於目的不明確 或沒有意義的項目以及與其他單位劃分不清楚的項目皆標示記號。2.為了使工程滿足須向後工程請教應做的項目，並列記之，對於雙 方有不同意見的項目則標記號。3.由單位任務展開手段。4.將1.2.3.所列項目加以整理，對於有標記號之部分進行溝通，並 呈報上級審核。11/6/20232.如何訂定任務1.從目前單位所負責業務的目的思考須發揮的功能。2.由組織系統思考本單位須發揮的功能。3.從滿足後工程的需求思考須發揮的功能。4.將1.2.3.綜合歸納一段或二段完整的詞句，並便其內容包含 Q.C.D.M.S.E（非全部)之功能，然後呈上級審核。11/6/2023四各單位管理項目之選定1.何謂管理項目？為具體評價單位執行的結果是否達成目的，所須掌握的項目，叫做管理項目。11/6/20232.如何決定管理項目1.分別從Q.C.D的角度，就職務逐項思考“以什2.將重復或沒有意義的項目刪除，合併。3.盡量使單位的管理項目能含有Q.C.D.M.S.E4.明確各管理項目的定義及計算方式。5.整理後呈上級審核。麼項目來衡量職務結果的好壞，並列記之。等功能之項目。11/6/20233.何謂重要管理項目？由單位的管理項目中，經適當評價後，認為目前較重要的項目。11/6/20234.如何決定重要管理項目？1.分別從“上司關心”，“後工程要求”，“現狀不穩”，“與任務關聯”四個角度來思考各管理項目的重要性。2.以3段基5段評價來衡量。3.整理後依優先順位，確定46項（初期）為重要4.呈上級審核。5.重要管理項目應定期檢討，並依結果作適當調整.管理項目增訂.修正。11/6/2023五管理項目之基準與目標設定(一)何謂管理基准本單位現有相關條件（過程）在管制狀態下，“應該”能夠充分發揮實力的水准值。11/6/2023(二)如何決定管理基准？1.依過去數據，80%以上可達成的水准為管理基准，但須去2.若無過去數據，則以經驗上有把握的水准為暫定管理基准。3.依季節性，分別設定管理基准。4.管理基准實力，管理基准平均值，管理基准目標。除異常值。接下頁接下頁11/6/2023(二)如何決定管理基准？5.管理基准為實力水准值，在單位的管理6.初期沿未能掌握實力，勿斤斤計較基准。7.基准值的多少，經PDCA運行後自能明確實力。項目中，通常不須如“管制圖”般考慮上下限。11/6/2023(三)何謂目標？配合公司年度方針，本單位期望接受挑戰的水准值。目標須是將來可能達成者。若現狀與目標差距很大時，可考慮分段完成。11/6/2023一管理方法運用 在品管活動上，謀求發現問題、整理資料、構思 、分析要因、對策、改善、維持管理時所使用的 手法，稱為QC手法。QC手法:QC七工具 1.柏拉圖 5.查檢表 2.特性要因 6.散佈圖 3.直方圖 7.層別 4.圖表/管制圖何為QC手法11/6/2023QC手法的使用步驟 步驟1:確認目的 收集數據 1.現狀把握 2.要因分析 3.效果確認 4.管制 5.檢驗 6.調整 步驟2:選擇適當的QC手法11/6/2023步驟3:收集數據(或語言資料)1.數據的數目(n)需要多少？2.收集數據期間自何時至何時好比較？3.按照什麼條件、特徵或要因加以層別比較好？4.如何抽樣、測定？5.由何人、在何處、何時抽取？步驟步驟4:4:使用使用QCQC手法進行分析手法進行分析步驟步驟5:5:針對分析結果進行研判並導出結論針對分析結果進行研判並導出結論 11/6/2023步驟6:採取對策I.已了解現況時 訂立改善目標。II.已掌握要因時 擬定對策。III.效果已確認時 如效果良好則予以標準化。IV.已把握管制狀況時 如有異常則採取措施，如無異常則維持現狀。V.檢驗發現不良品時 除去不良品，並按照檢驗標準判定該檢驗批為不合格批。VI.調整不當時 加以調整，使納入管制範圍之內。11/6/202311/6/2023查檢表定義定義 以簡單的數據用容易了解的方式，作成圖形或表格，只要記上檢查記號，並加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。種類種類 1.記錄檢查表/用於不良主因和不良項目的記錄 用檢查表。2.點檢用查檢表/主要功能是確認實施作業和機 械整備的情形。接下頁接下頁11/6/2023查檢表製作方法製作方法 1.決定所要蒐集的數據及希望把握的項目。2.決定查檢表的格式；如縱欄列入決定分類 3.決定記錄形式；常用棒形記號 ，4.決定蒐集數據的方法；由何人蒐集、期間項目，橫欄記入期間或作業者。一般用的正字記號，以及圖形記號、等。多久及檢查方式。11/6/2023柏拉圖定義 根據蒐集的數據，以不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等項目別分類，計算出各分類項目所佔之排列，再加上累積值的圖形。製作方法 1.決定不良的分類項目；可先從結果分類著手，以找出 問 題所在，然後進行原因別分類。分類項目不超過6項。2.決定數據蒐集期間，並且按照分類項目蒐集數據；以一天、一個月、一季、一年為期間。3.按分類項目別統計數據。接下頁接下頁11/6/2023各項累計數總數柏拉圖 4.記入圖表紙並且依數據大小排列畫出柱形；縱軸直線來代表金額，橫軸 計算累計比率公式：累計比率=100 5.點上累計值並用線連結。6.記入柏拉圖的主題及相關資料。使用 1.掌握問題點；支出最高的三項為問題的核心，應以這三項 為改善目標。2.發現原因；為什麼伙食費太高，以特性要因圖樣(手法3)加以分析。3.效果確認；應找到原因並且提出對策加以實施；實施後的 效果可用柏拉圖來比較對策前與對策後的改善 效益。直線代表決定項目。然後將6種項目按照比率大小，由左側依次畫柱形。接下頁接下頁11/6/2023柏拉圖(元)30000伙食費零用錢瓦斯教育費交際費其他水電費100(%)760累計比率250002000015000100005000011/6/2023特性要因圖定義 一個問題的特性(結果)受到一些要因(原因)的影響時，將這些要因加以整理，成為有相互關係而有條理的圖形，這圖形稱為特性要因圖又稱做魚骨圖。製作方法 1.決定問題或品質的特性；特性可以用零件規格、帳款回收率、產品不良率等與品質有關，或者以和成本有關的材料費、人事費用等加以分類。應避免抽象或含混不清的主題。2.決定大要因；可利用4M來分類：MAN(作業人員)、MACHINE(機械)、MATERIAL(材料)、METHOD(作業方法)。3.決定中小要因；中小要因約35個較為恰當。4.決定影響問題的主要原因；將影響較大的要因圈上紅圈以便下對策。5.填製作目的、日期及製作者等資料。接下頁接下頁11/6/2023特性要因圖使用 1.問題的整理；使大家對問題與要因有一致 性的看法。2.追查真正的原因；張貼在工作現場附近，如果發現新 的問題，可就這些要因再一次檢查。3.尋找對策；利用柏拉圖找出影響度最大的幾個項目，或在特性要因圖上加上不同影響程度的記號 。在各主要因都能掌握後，製作追求對策型 特性要因圖。4.教育訓練；透過討論而學習他人的經驗和技術。11/6/2023接下頁接下頁製造人金額為為何何交交貨貨延延遲遲物品交貨生產條件不好沒有式樣沒有生產計畫配合欠缺交貨意識訂貨情報掌握不確實運送成本高利潤低庫存安全量低方法不正確存放位置不足單方面的決定交貨期短沒有交貨計畫數量少製作目的/為止交貨延遲日期/2001.8.2製作人/馬主任等7人11/6/2023散佈圖接下頁接下頁定義 把互相有關連的對應數據，在方格紙上以縱軸表現示結果，以橫軸表 示原因；然後用點表示出分佈形態，根據分佈的形態來判斷對應數據 之間的相互關係。製作步驟 1.蒐集相對應數據，至少30組以上，並且整理寫到數據表上。2.找出數據之中的最大值和最小值。3.畫出縱軸與橫軸刻度，計算組距；一般以橫軸代表原因，縱軸代表 結果。距組的計算應以數據中的最大值減最小值，原因與結果兩個 數據都必須計算出來，將組距除以軸長即得每一刻度的數值。4.將各組對應數據標示在座標上。5.記入必要事項；把蒐集數據的目的、數據數量、產品名稱或工作名 稱、繪製者、日期等都記載清楚，將圖形所得心得記入圖形旁空白 處。11/6/2023散佈圖800810820830840850860870880890565452504846444240熔燒溫度硬度n=30鋼之熔燒溫度與硬度散佈圖11/6/2023管制圖接下頁接下頁定義 管制圖縱橫代表產品品質特性，以製程變化數據為分度；橫軸代表產 品的羣體號碼、製造日期，依照時間順序將點畫在圖上，再與管制界限 比較以判別產品品質是否安定的一種圖形。種類 1.計量值管制圖；用來測量長度、重量、面積、溫度、時間。如 XR管制圖、XR管制圖、XRm管制圖。2.計數值管制圖；計算不良數、缺點數，一般常使用的有 P管 制圖、C管制圖(如圖)、U管制圖、Pn管制圖。研判 1.點子超出上下管制界限外時，應馬上採取洞查發生原因的行動。2.點子雖然在上下管制界限内，呈現特殊排列現象，也要採取行動。例如：週期性變動幅度突然變大或變小。11/6/2023管制圖日期3/13/53/103/153/203/253/304/44/94/144/194/244/295/45/9下管制界限LCL=5上管制界限UCL=23中心線CL=14品質特性25201510511/6/2023直方圖接下頁接下頁定義 將所蒐集的數據、特性質或結果值，用一定的範圍在橫軸上加以區 分成幾個相等的區間，將各區間内的測定值所出現的次數累積起來的 面積，用柱形畫出的圖形。可用來了解產品在規格標準之下分佈的形 態、製程的中心值與差異的大小等情形。步驟 1.蒐集數據並且記錄在紙上；抽樣分佈應就全部均勻的加以抽查。2.找出數據中的最大值與最小值；最小值用圓圈框出，最大值則用四 方形標示，然後記錄在每行底列，再根據底列的數據找出全體的最 大值與最小值。3.計算全距；算出最大值與最小值之差。11/6/2023直方圖接下頁接下頁 4.決定組數和組距；組數就是直方圖柱形數量，根據數據數量的多寡來決 定。組數(k)=1+3.231 log n 組距=全距/組數 組距通常是 2、5 或 10 的倍數。5.決定各組的上組界或下組界。最小一組的下組界=全部數據的最小值測量值最小位數(一般是1)0.5 最小一組的上組界=最小一組的下組界+組距 最小二組的下組界=最小一組的上組界 6.決定組的中心點 (上組界+下組界)/2=組的中心點 7.製作次數分配表；依照數值的大小記入各組的組界內，然後計算各組界 的次數。8.製作直方圖；橫軸表示測量值的變化，縱軸表示次數，將各組的組界分 別標示在橫軸上；各組次數的多少則用柱形畫在各組距上。9.填上主題、規格、平均值、數據來源、日期。11/6/2023直方圖395405415425435445455302010次數11/6/2023層別法接下頁接下頁定義 是針對部門別、人別、工作方法別、原材料、零件別、設備、地 點等分別蒐集數據以找出其間之差異、而針對差異加以改善的方法。對象和項目 1.有關人的層別；班別、組別、年齡別、男女別、教育程度別、健康 條件別、資歷別等。2.機械設備的層別；年代別、治工具別、生產速度別、新舊型別。3.作業方法、條件的層別；手續別、順序別、作業方法別、人工機械 別、溫度別、濕度別、壓力別、濃度別。4.時間的層別；小時別、日期別、週期別、月別、上下中旬別、季別 、年別。11/6/2023層別法 5.原材料零件別；產地別、材質別、等級別、大小別、重量別、製造工廠別、成分別、安全 使用期限別。6.測量檢查的層別；儀器別、測量人員別、測量方法別 、檢查場所別。7.環境天候的層別；氣溫別、照明度別。8.製品的層別；新舊品別、標準品別和特殊品、包裝別 、良品和不良品別11/6/2023常用圖表的種類與主要用途圖表種類 圖形 主要用途條形圖主要用來比較大小，用柱(直條)的長度表示數或量，一看就能判斷其大小、多少。在解決問題的步驟上，常用於現狀把握、要因分析、效果確認。推移圖主要用來觀察變化。橫軸取年、月、日時間等，縱軸取數或量，數量的推移時間上的變化可一目了然。在解決問題的步驟上，常用於現狀把握、目標設定、要因分析、效果確認、維持管理。ABCDE65432106040200時間11/6/2023常用圖表的種類與主要用途圖表種類圖形主要用途甘特圖主要用來比較計畫與實績。橫軸取時間的流程，縱軸取活動項目，表示計畫與實績之關係。在解決問題的步驟上，常用於活動計畫之擬定，以及是否按照計畫進行之查核。ABCDE圓形圖主要用來比較比例。依圓的構成項目數區分為扇形，各扇形面積分別表示該構成項目之數量所佔的比例，一眼即可看出各項目的比例關係。在解決問題的步驟上，常用於現狀把握、要因分析、效果確認。項目日程1234567預定實施ABCDE其他11/6/2023常用圖表的種類與主要用途圖表種類 圖形 主要用途 雷達圖主要用來觀察某些項目間的平衡。以離開同心圓的中心的距離做為尺度，表示構成項目的數量，按照構成項目數將圓等間隔的分割，再將數量點在分割線上直線連接。在解決問題的步驟上，常用於現狀把握、效果確認。11/6/2023一日常管理體系執行1.1.日常管理規定日常管理規定 1.目的：在於確立各單位業務重點方向，便於合理 化、效率化，並促進各單位運用PDCA循環 ，維持並進而提昇管理水準。2.範圍：本公司所有部門均適用之。3.名詞定義：無 4.理責任及權限：4.1制訂、修訂、廢止：本規定之制訂、修訂、廢止 由總經理室提出。4.2管理責任：各單位部主管及總經理室。4.3權限：無11/6/20235.作業內容 5.1 溝通系統建立：茲將各事業部主要召開之定期會 議檢討內容與表單繳交時限予以 規劃(詳4D01)，惟各單位會議得 另訂實施細則規範之。5.2 日常管理系統建立：5.2.1 各單位日常管理項目的設定：A.各單位依據職掌、日常管理實施計劃設定各單 位之日常管理項目。B.各單位管理項目設定以4-7項為原則。C.設定各單位經營成果之日報表、週報表與月報 表。(詳4D0228)接下頁接下頁11/6/20235.作業內容 5.2.2 各單位管理項目之基準與目標設定。A 基準以去年度實績平均值為準。B 目標設定可依據去年度最高水準數值訂定之 5.2.3 執行各單位日報表、週報表及月報表。A 日報表完成日期:次日早上10:00前完成,並送呈單位主管審核 與核准，並將副本以電子郵件方式寄發總經 理室。B 周報表完成日期：次週星期一上午10:00前完成,並送呈單位部 主管審核與核准，並將副本以電子郵件方式 寄發總經理室。C 月報表完成日期：次月3日上午10:00前完成，並送呈單位部主 管審核與核准，並將副本以電子郵件方式寄 發總經理室。11/6/20232.日常管理的稽核部門：稽核者：稽核日期：表單號碼4D50 1.部門自我稽核：廠、部單位以週,月進行日常管理部門自我稽核。2.經營實際結果與基準值有不利差異時，即填寫日常管理稽核表。(詳4D-50)3.當經營實際結果與目標值差異達3%以上或事業部主管認為有改善 之必要時，即填寫日常管理問題分析解決表(詳4D-51)，明列問題 項目擔當者與應完成日期，以利後續改善的追蹤。4.追蹤列管與改善：總經理室彙總各單位日常管理運作處置管制表 進行追蹤,並協助各單位改善。5.以季為一期，針對日常管理項目與目標值是否適當，作後續的檢 討與修正。6.常管理與績效管理結合：將各單位週報表與月報表繳交時效性與 正確性，問題改善的落實度列入考核項目，權重與實施方式於績 效管理辦法另訂之。11/6/20233.日常管理異常分析目標項目目標值實績值差異值累積差異值備註原因分析對策方案完成期限負責人協力支援填報部門日常管理問題分析解決表表單號碼:4D51核准：審核：主管：製表人：11/6/20234.實績報告11/6/20234.實績報告接下頁接下頁11/6/20234.實績報告11/6/2023