人才如何选育用留

北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团如何选、育、用、留 人北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团如何选人、育人、用人、留人如何选人、育人、用人、留人 我我拿拿什什么么留留住住你你 我我的的员员工工 知知人人善善任任 适适才才适适岗岗 企企业业兴兴亡亡 育育人人攸攸关关 只只选选对对的的 不不选选贵贵的的北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团欲选人必先知人欲选人必先知人 古人云：“知人则哲”；“知人者智”；“知人有窍”。欲选人，必先知人。北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团人性知多少人性知多少表面温厚而内心狡诈外表谦恭而心地险恶外表勇敢而内心胆怯表面拖拉而雷厉风行表面严正而其实不肖貌似果断而优柔寡断外表游移而内心笃定貌似糊涂而内心明白北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团您需的的人才是哪一种呢？您需的的人才是哪一种呢？职位特性依据依据职位要求职务定位 明确判断您所需的人才类型明确判断您所需的人才类型团队特质企业文化依依据据北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团招聘甄选招聘甄选 北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团选才策略选才策略1.招聘模式2.源头模式3.内培模式4.公关模式5.面试模式6.试用模式选择最适合您的选才模式吧选择最适合您的选才模式吧北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团选才应考虑的问题选才应考虑的问题对应征者通常关心的问题了解吗？识别这真是一个工作空缺吗？如何弥补工作空缺呢？（内部招聘/外部招聘）招聘成本考量北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团选才技巧选才技巧锻炼锻炼“顺风耳顺风耳”望其气色，观其外表听其谈话，愿闻其详有的放矢，巧妙发问切准主题，找准关键“火眼金睛火眼金睛”识英才识英才仔细看：举止，打扮仔细听：内容，组织逻辑少言语：由其讲，偶发问准备好：了解背景，准备问题须冷静：冷眼第三者，慧眼识英才北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团选才评估选才评估 评评估角度估角度评评估内容估内容评评估方式估方式个体个体层层面面可见能力1.1.个人行个人行为为：工作态度、工作风格、工作愿望、工作能力、工作潜力、组织能力、对待压力的态度、处理问题的能力、表达沟通能力、领悟能力、学习能力能力测验MBTI性格测验兴趣测验面谈无领导小组讨论公文筐作业情景摸拟人机测评专家面谈投射测评背景调查评价中心360度评估2.2.知知识识体系体系：知识体系要考核员工的知识层面，重点是每个岗位需要哪些知识。如人力资源部的员工需要了解有关社保的知识。与通常的考试不同的是，它更偏重于企业的实际应用，许多是从企业实际中延伸出来的实际课题。3.3.技能及技能及岗岗位素位素质质：技能及岗位素质测评需要根据岗位的具体职责与工作内容，来进行分析，岗位需要哪一些素质能力，例如：销售岗位需要非常优秀的沟通能力和影响他人的能力，而技术岗位需要非常好的创新能力。然后对这些素质模型通过具体的测量进行评估。潜在能力1.价值观、态度、社会角色2.自我形象3.个性、品质4.内驱力5.社会动机企企业业、岗岗位位的角度的角度(企业的战略、行业、发展方向、岗位设置不同，对人员的胜任能力的要求也不同)高新企高新企业业的的胜胜任能力要求：任能力要求：创新能力、成就动机传统传统企企业业的的胜胜任能力要求：任能力要求：执行能力服服务岗务岗位的位的胜胜任能力要求：任能力要求：客户导向北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团如何选人、育人、用人、留人如何选人、育人、用人、留人 我我拿拿什什么么留留住住你你 我我的的员员工工 知知人人善善任任 适适才才适适岗岗 企企业业兴兴亡亡 育育人人攸攸关关 只只选选对对的的 不不选选贵贵的的北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团 “企业间的竞 争是人才的竞争”观念深为企业界所共识，从一定程度上讲：企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争关键是培训的竞争。北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团培训系统的建立培训系统的建立 培训体系建立的步骤培训体系建立的步骤执行项目执行项目步骤一步骤一设计培训流程设计培训流程内训和外训制度的制定内训和外训制度的制定培训需求分析培训需求分析培训计划拟定培训计划拟定培训资源寻找培训资源寻找如何评估培训如何评估培训如何让培训效能最大化如何让培训效能最大化步骤二步骤二安排培训计划安排培训计划培训时间、培训地点、培训师、培训对象、培训方式和培训内容培训时间、培训地点、培训师、培训对象、培训方式和培训内容以及培训预算等的预先系统设定以及培训预算等的预先系统设定步骤三步骤三执行培训计划并跟进执行培训计划并跟进对培训效果做深化和评估，并进行总结归档工作。对培训效果做深化和评估，并进行总结归档工作。步骤四步骤四培养内部培训师培养内部培训师实现培训资源的共享，降低培训成本，使培训符合公司的实际情实现培训资源的共享，降低培训成本，使培训符合公司的实际情况和实际需求。况和实际需求。步骤五步骤五建立员工培训档案建立员工培训档案包括员工的培训需求和接受培训状况，并据此作为员工绩效评核包括员工的培训需求和接受培训状况，并据此作为员工绩效评核的必备或参考条件。的必备或参考条件。北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团厘清培训误区厘清培训误区缺乏实际投入缺乏系统盲目排外或崇外重讲不重练缺乏针对性缺乏绩效管理不尊重成人训练规律培训人员未被重视北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团培训培训让人才变成资源让人才变成资源 与企业的发展方向、规划相结合。职前导向培训与岗位培训导向结合与企业员工的个人素质、潜力、生涯规划相结合与企业的发展实力、经济基础相结合。与企业的经营生产状况相结合。与企业的人力资源有效使用、人才结构及其变化趋势相结合。与企业的人才培养工作相结合。与企业的人才引进、招聘工作相结合。优选培训时机兵马未动，粮草先行优选受训人员。优选培训内容。优选培训方式、类型。北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团培训评估培训评估 如何评估培训呢如何评估培训呢?想一想吧想一想吧 北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团评估内容的四个层面评估内容的四个层面一是反应层面，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉；二是学习层面，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；三是行为层面，即学员的工作行为方式有多大程序的改变；四是结果层面，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团培训评估的方法培训评估的方法反应层面评估。多采用培训效果问卷调查、与参训人面 谈、培训时观察等方法进行。学习层面评估。采用的方法：课程中测验或考试、培训 效果调查问卷、参训人员培训心得报告。行为层面评估。几个月后以局部调查或访问的方式访问 受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属。根据工作 量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处 理工作是否感到比以前熟练等进行评估。结果层面评估。绩效考核法，如通过绩效考核发现员工 受训后在工作数量、工作质量、工作态度、工作效率上均 能达到工作标准的要求，则表示培训卓有成效。北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团评估系统的建立评估系统的建立培训项目培训评估相关人员评估确定评估规划评估信息整理分析评估比较鉴 定评估报告评估信息收 集评估结果共 享培训项目调 整培训项目继 续yesno北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团评估时机的选择评估时机的选择第一次，在做培训需求分析时第二次，培训过程中进行第三次，对培训子项目作总结时第四次，正式培训全部结束后，学员已回到工作岗位时北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团评估培训五步骤评估培训五步骤1步骤1：培训评估的确定2步骤2：培训评估方案制定3步骤3：培训评估信息的收集4步骤4：培训评估的信息整理和分析5步骤5：撰写培训评估报告12345北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团如何选人、育人、用人、留人如何选人、育人、用人、留人 我我拿拿什什么么留留住住你你 我我的的员员工工 知知人人善善任任 适适才才适适岗岗 企企业业兴兴亡亡 育育人人攸攸关关 只只选选对对的的 不不选选贵贵的的北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团人才判断人才判断 企业家用人的眼光看世人企业家用人的眼光看世人分三种分三种可信任不可重用者忠厚老实但本事不大之人不可信但可重用者有本事但私心过重可信任可重用者可用之人的基本标准可用之人的基本标准智：学习能力、领悟能力、知识水平信：很强的事业心、责任感和敬业精神勇：勇开拓创新、积极进取、不畏风险、知难而上北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团适才适职适才适职 发挥潜能发挥潜能 适适才才：成员不论智慧、才能或专业能力，都能胜任其所担任的工作，更重要的是企业能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐地工作，能在团队运作下与人合作。北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团适才适职适才适职 发挥潜能发挥潜能 员工根据年龄分为不同的职业发展阶段主管如何使用处于不同发展阶段的员工用人要区分不同的职业倾向不同的员工有不同的职业定位对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析建立一套机制来保证适才适岗通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的 最佳配置。北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团设计员工的职业生涯设计员工的职业生涯如何规划呢？北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团员工的职业生涯规划员工的职业生涯规划 职职涯涯的的发发展展：从从选选定定方方向向开开始始。职职涯涯的的动动力力：职职涯涯愿愿景景职职涯涯的的起起点点：职职业业选选择择职职涯涯盘盘点点：你你的的性性向向技技能能清清单单职职涯涯突突破破：不不断断接接近近职职业业目目标标北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团做好职业阶梯设计做好职业阶梯设计列出员工从进入公司开始一级级向上发展的可选择职务不同职务须具备的能力和经验描绘员工职业发展前景蓝图北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团经理级人才的使用经理级人才的使用 现有经理的技能和潜力的评估经理级人才资源的配置使用北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团用人之道用人之道 用人之长，容人之短加强用人机制的动态管理建立体现竞争规律的人才管理模式建立分配激励机制尊重人的本性敢干放权 巧妙授权不抢功夺劳赏罚分明端正企业的风气用人不疑，疑人不用用人唯能量材施用北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团如何选人、育人、用人、留人如何选人、育人、用人、留人 我我拿拿什什么么留留住住你你 我我的的员员工工 知知人人善善任任 适适才才适适岗岗 企企业业兴兴亡亡 育育人人攸攸关关 只只选选对对的的 不不选选贵贵的的北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团留的价值何在留的价值何在 他是该职位最适合的人选吗？其智慧、才能或专业能力，确实能胜任其所担任的工作 有继续发展的潜力吗？企业能满足他追求工作的动机吗？他能在现有的企业文化下继续快乐地工作？能在团队运作下继续与人合作吗？他是公司的业务骨干吗？他的离去会使人心涣散吗？他的离去会使企业元气大伤吗？北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团留人的激励模式留人的激励模式 1.马斯洛的人类需求理论2.赫茨伯格的双因素理论3.麦戈莱伦的成就需求理论4.弗隆的期望理论和亚当斯的 公平理论北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团我拿什么留住你，翩然而去的员工我拿什么留住你，翩然而去的员工 悄然远去，到底为何？外因外因1.求职高峰期诱使员工离职。2.企业互挖墙脚唆使员工离职。3.外来压力迫使员工离职。内因内因1.企业文化影响。2.企业领导的管理风格。3.企业发展前景。4.企业薪酬水平。北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团让人留恋的组织让人留恋的组织“魔方魔方”一一.没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆制度留人制度留人北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团让人留恋的组织让人留恋的组织“魔方魔方”二二.家的感觉真好家的感觉真好企业文化留人企业文化留人创建核心企业文化，创建核心企业文化，营造好的文化氛围营造好的文化氛围北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团让人留恋的组织让人留恋的组织“魔方魔方”三三.工作着是快乐的工作着是快乐的 事业留人事业留人 给员工一个发展的空间和提升的平台给员工一个发展的空间和提升的平台1.建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。2.对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以 平级轮岗。平级轮岗。3.给员工提供足够多的培训机会。给员工提供足够多的培训机会。北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团让人留恋的组织让人留恋的组织“魔方魔方”四四.得人心者得天下得人心者得天下感情留人感情留人企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。1.用人不疑、疑人不用。用人不疑、疑人不用。用人的原则是：用他就坚决信任他。用人的原则是：用他就坚决信任他。2.别说员工的不是，尤其是在背后。别说员工的不是，尤其是在背后。3.别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。4.敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。5.记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我 没给员工足够的支持。没给员工足够的支持。6.对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。北京金蓝盟管理顾问集团北京金蓝盟管理顾问集团离职员工管理离职员工管理 p把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。p员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看,以此感化潜以此感化潜 在的离职员工。在的离职员工。p别说别说“好马不吃回头草好马不吃回头草”“好马”回头会产生“晕轮效应”，对在职员工心理上产生的震撼是不可限量的。