现代企业管理人员技能提升(授权和沟通)

No.1 现 代 经 理 （ 主 管 ） 管 理 技 能 提 升2009-10-7 No.2 如 何 做 一 名 出 色 的 经 理 （ 主 管 ）组 织 好 自 己角 色认 识 时 间管 理 自 我认 知 组 织 好 部 属目 标管 理 绩 效管 理 人 员管 理 团 队管 理计 划管 理 在 职 辅 导 激 励 建 立 有效 的 工作 网 络解 决 问 题授 权年 终 绩 效 评 估 沟 通员 工 职业 生 涯规 划 No.3第 一 部 分新 经 济 条 件 下 管 理 人 员的 角 色 认 知 与 职 能 转 换 No.4 突 然 的 变 化 一 个 刚 提 升 的 经 理 会 突 然 发 现 公 司不 再 因 为 他 干 得 怎 么 样 而 评 价 他 ， 而 是通 过 评 价 这 个 团 队 干 得 如 何 来 评 价 他 个人 的 能 力 ， 这 就 是 经 理 跟 员 工 的 差 别 。 实 际 上 公 司 用 人 规 划 的 一 个 关 键 ，就 是 在 时 间 、 精 力 、 金 钱 不 够 的 时 候 ，最 需 要 照 顾 的 是 一 线 职 能 的 经 理 们 ， 因为 他 们 承 担 的 角 色 实 在 是 太 多 了 。 No.5 经 理 扮 演 的 三 大 角 色 （ 一 ）信 息 沟 通 角 色及 时 将 上 级 指 令 传 达 到 下 级 ， 变 为 部 属 的 行 动 。迅 速 将 市 场 信 息 及 部 属 情 况 反 馈 到 上 级 ， 以 供 上 级 决 策 用 。（ 1） 他 是 监 听 者 。 大 道 、 小 道 消 息 ， 什 么 渠 道 的 消 息 他 都 要 听 ； （ 2） 他 是 传 播 者 。 他 要 把 听 到 的 东 西 ， 提 炼 后 传 播 给 他 的 员 工 ； （ 3） 他 还 是 发 言 人 。 代 表 他 的 部 门 向 老 板 汇 报 工 作 ， 代 表 他 的 员 工 跟 别 的 部 门 沟 通 。 横 向 部 门 之 间 及 时 交 流 信 息 、 进 展 情 况 以 便 更 好 协 作 ， 并 与 市 场 发 生 联 络 。 No.6 经 理 扮 演 的 三 大 角 色 （ 二 ）人 际 关 系 角 色在 上 级 面 前 是 被 领 导 者 ， 完 成 上 级 指 令 ， 在 下 级 面 前 是 领 导 ， 下 达 指 令 并 对 结 果 负 责 。在 同 级 面 前 ， 协 作 者 的 角 色 。 （ 1） 他 是 一 个 傀 儡 。 经 理 们 开 会 往 往 都 是 秘 书 们 安 排 的 ， 他 会 被 安 排 一 会 儿 见 客 户 ， 一 会 儿 去什 么 地 方 出 差 ， 一 会 儿 开 会 ， 一 会 儿 谈 判 ， 是 别 人 安 排 给 他 ， 是 他 这 个 职 位 必 须 要 去 的 ， 所 以他 实 际 上 只 是 一 个 傀 儡 ； （ 2） 他 是 一 个 领 导 者 。 领 导 别 人 去 干 活 ； （ 3） 他 是 联 络 员 。 要 协 调 各 部 门 的 工 作 他 就 得 去 联 络 ， 这 是 人 际 关 系 的 角 色 。 在 用 户 面 前 是 公 司 形 象 的 代 表 ， 代 表 公 司 履 行 各 项 职 责 ， 在 部 属 和 同 事 之 间 ， 是 公 司 的 核 心 力量 ， 是 企 业 文 化 的 倡 导 者 和 推 动 者 No.7 经 理 扮 演 的 三 大 角 色 （ 三 ）决 策 者 角 色将 上 级 下 达 任 务 转 化 为 部 门 目 标 ， 并 有 效 解 决 目 标 实 施 中 的 问 题 。帮 助 解 决 部 属 目 标 实 施 中 遇 到 的 问 题 。（ 1） 经 理 有 自 己 的 工 作 要 干 ， 同 时 还 要 对 付 那 些 麻 烦 者 。 部 门 经 理 觉 得 公 司里 最 麻 烦 的 有 两 种 人 ， 就 是 财 务 部 和 人 力 资 源 部 的 人 。 他 觉 得 财 务 部 和 人 力资 源 部 这 些 所 谓 的 后 勤 部 门 最 麻 烦 ， 一 会 儿 要 报 表 ， 一 会 儿 要 培 训 ， 一 会 儿 要 考 核 ， 一 会 儿 又 要 预 算 ， 所 以 前 方 经 理 跟 这 些 后 方 的 支 持 部 门 冲 突 最 大 。 No.8 （ 2） 要 不 断 地 解 决 麻 烦 。 那 些 爱 出 问 题 的 员 工 很 麻 烦 。 但 是 这 些 人 恰 恰 又是 他 每 天 、 每 时 、 每 刻 都 要 面 对 的 ， 所 以 他 需 要 不 断 对 付 、 解 决 麻 烦 。 （ 3） 资 源 分 配 者 。 员 工 的 时 间 可 能 都 由 他 分 配 ， 任 务 要 分 配 ， 部 门 的 钱 、 工 具也 由 他 分 配 ， 所 以 他 又 是 一 个 资 源 分 配 者 。 （ 4） 谈 判 者 。 代 表 老 板 跟 属 下 的 员 工 说 话 ， 代 表 员 工 跟 上 头 的 老 板 说 话 ，他 是 一 个 中 间 和 稀 泥 或 者 受 夹 板 气 这 么 一 个 角 色 。要 善 于 发 现 将 来 的 问 题 ， 并 将 问 题 转 化 为 机 会 ， 作 为 制 定 规 划 的 依 据 。 No.9 经 理 的 三 大 能 力1、 专 业 能 力 ： 解 决 问 题 ， 实 现 最 终 结 果 的 保 障2、 决 策 能 力 ： 企 业 持 续 发 展 的 保 障3、 沟 通 能 力 ： 创 造 顾 客 价 值 的 保 障 No.10 法 约 尔 ： 管 理 的 5项 基 本 职 能 1、 计 划 确 立 目 标 制 定 计 划 和 程 序 2、 组 织 建 立 一 个 有 效 的 组 织 去 完 成 企 业 目 标 3、 指 导 通 过 对 部 属 的 激 励 在 职 辅 导 去 达 标 4、 协 调 加 强 团 队 内 和 团 队 间 的 协 作 去 达 标 5、 控 制 通 过 设 定 各 项 标 准 ， 在 目 标 和 结 果 之 间 进 行 必 要的 调 整 与 控 制 。 No.11 经 理 工 作 现 状 调 查 喜 欢 抓 业 务 工 作 责 任 心 强 ， 习 惯 依 靠 个 人 努 力 去 完 成 任 务 事 无 巨 细 ， 不 善 于 授 权 虽 有 工 作 目 标 ， 但 缺 乏 目 标 控 制 不 善 于 、 不 习 惯 做 计 划 救 火 现 象 普 遍 未 经 过 系 统 的 管 理 技 能 培 训 不 善 于 建 立 有 效 的 工 作 网 络 、 工 作 团 队 认 为 对 人 的 管 理 是 人 事 部 门 的 事 不 善 于 招 聘 、 选 拔 、 培 训 、 发 展 激 励 等 人 力 资 源 管 理 工 作 No.12 管 理 者 的 角 色 转 换 1、 专 才 通 才 2、 公 司 战 略 领 悟 者 、 职 能 战 略 的 制 定 者 、 公 司 战 略 的 执 行 者 。 3、 依 靠 努 力 依 靠 团 队 建 立 工 作 网 络 ， 在 完 成 本 职 工 作 要 求 的 同时 利 用 他 人 的 手 去 实 现 组 织 目 标 。 4、 善 做 具 体 业 务 工 作 做 管 理 、 领 导 工 作 ， 反 之 花 较 少 的 时 间 做具 体 业 务 工 作 。 5、 对 技 术 性 强 的 职 业 对 管 理 职 业 有 认 同 感 。 No.13 经 理 的 五 个 台 阶 ： （ 1） 初 级 经 理 。 他 刚 刚 提 升 上 来 完 全 是 新 手 ； （ 2） 还 不 能 独 立 操 作 的 经 理 。 但 是 ， 只 要 旁 边 有 教练 提 醒 ， 他 就 能 干 这 个 活 儿 ， 也 就 是 基 本 及 格 ； （ 3） 能 独 立 操 作 的 经 理 。 一 般 他 们 当 经 理 两 到 三 年了 ， 能 完 全 独 立 操 作 了 ； （ 4） 完 全 能 独 立 操 作 ， 而 且 有 一 些 特 殊 技 能 的 经 理 。在 新 手 不 行 的 时 候 ， 他 能 指 导 人 家 ， 是 教 练 级 的 人 物 ； （ 5） 国 内 的 权 威 ， 世 界 级 的 大 师 经 理 。 经 常 在 国 内发 表 一 些 演 讲 ， 他 的 管 理 技 能 已 经 登 峰 造 极 。 这 层 的经 理 非 常 少 ， 一 个 公 司 有 那 么 三 五 个 已 经 很 不 容 易 了 。 No.14 经 理 的 工 作 风 格 工 作 风 格 的 测 定 ： 认 知 自 己 的 行 为 倾 向 ， 行 业 特 征 ， 以 及 改 变工 作 中 的 不 良 行 为 ， 创 造 和 谐 的 工 作 环 境 ， 提 高 工 作 绩 效 。 卢 因 的 行 为 模 式 ： B=f（ PE） P=个 体 变 量 、 个 体 特 征 ： 气 质 、 性 格 、 兴 趣 、 能 力 E=环 境 变 量 人 的 行 为 是 个 体 变 量 和 环 境 变 量 共 同 作 用 的 结 果 ， 在 企 业 内 不同 的 个 性 特 征 ， 在 不 同 的 环 境 下 ， 会 产 生 不 同 的 工 作 行 为 ， 即不 同 的 工 作 风 格 ， 工 作 风 格 是 一 个 人 在 工 作 中 的 行 为 表 露 。 正常 环 境 的 工 作 行 为 与 压 力 环 境 下 的 工 作 行 为 是 不 同 的 。 No.15 经 理 的 四 种 工 作 风 格工 作 风 格 想 象 设 计 者 人 际 关 系 者 办 事 系 统 者 激 励 行 动 者优 点 新 颖 的 、 富有 想 象 力 的 ，有 创 造 性 的 ，善 于 探 索 ，规 划 ， 能 纵观 全 局 群 体 协 作 者 ，善 于 表 达 ，温 和 、 忠 诚 、信 任 并 支 持他 人 认 真 ， 有 条理 ， 善 于 分析 ， 定 量 能力 强 进 取 心 强 ，行 动 迅 速 ，办 事 果 断 、务 实缺 点 不 现 实 、 理论 化 易 动 感 情易 被 他 人 影响 严 肃 、 保 守 、谨 小 慎 微 目 光 短 粗 心 ，缺 乏 分 析工 作 出 发 点 观 念 革 新 人 际 关 系 事 实 组 织 结 果 行 动 No.16 工 作 风 格 与 自 我 管 理 1、 认 知 自 我 、 自 我 控 制 ， 发 展 优 势 ， 克 服 缺 点 ， 调 节 本 人的 工 作 风 格 ， 力 求 最 大 的 工 作 绩 效 。 2、 认 识 本 人 与 他 人 的 工 作 风 格 ， 便 于 相 互 理 解 ， 相 互 合 作 。创 造 和 谐 的 工 作 气 氛 ， 同 时 间 扬 长 避 短 ， 团 队 协 作 。 3、 经 理 了 解 部 属 的 工 作 风 格 ， 便 于 工 作 安 排 ， 把 合 适 的 人放 到 合 适 岗 位 。 4、 便 于 班 子 组 合 搭 配 、 优 化 ， 单 一 任 务 同 质 结 构 上 层 管 理 异 质 结 构 No.17第 二 部 分 时 间 管 理 No.18 时 间 管 理 的 变 迁 第 一 代 时 间 管 理 备 忘 录 型 特 点 ： 纸 条 或 备 忘 录 本 ， 一 方 面 顺 其 自 然 ， 一 方 面 追 紧 时 间安 排 。 第 二 代 时 间 管 理 事 先 规 划 安 排 行 程 特 点 ： 制 定 合 适 的 目 标 与 计 划 ， 讲 究 效 率 、 明 确 责 任 。 第 三 代 时 间 管 理 规 划 、 制 定 优 先 顺 序 ， 操 之 在 我 。 特 点 ： 明 确 价 值 观 ， 制 定 中 、 长 、 短 期 目 标 ， 将 每 天 的 活 动排 出 优 先 顺 序 ， 有 详 尽 的 计 划 表 、 组 织 表 。 第 三 代 时 间 管 理 最 大 的 贡 献 是 将 目 标 与 计 划 置 于 价 值 观 之 上 。 No.19 第 四 代 时 间 管 理 注 重 单 位 时 间 的 价 值 ， 而 非 单 位 时 间 的 效 率 （ 一 二 象 限 ） 超 越 时 空 （ 今 天 要 管 理 明 天 的 时 间 ， 第 二 象 限 ） 以 人 为 本 的 时 间 观 （ 人 的 价 值 观 统 一 ） 系 统 的 而 非 个 人 的 时 间 管 理 No.20 案 例 ； 周 经 理 某 天 的 工 作1 阅 读 内 部 刊 物 1H 打 电 话 给 12客 户 30分 钟 聆 听 电 话 留 言 10分 钟 与 华 金 公 司 讨 论 定 价 2H 中 实 公 司 的 合 作 意 向 书 2H 商 讨 索 赔 案 处 理 1H 周 五 业 务 会 提 前 1H 完 成 文 件 归 档 1H 共 进 午 餐 ， 讨 论 促 销 会策 略 1.5H 天 际 公 司 的 货 未 到 问 题 ？ 人 事 部 明 天 要 上 报 新 员 工试 工 期 表 现 结 果 报 告 上 级 要 求 上 报 三 个 月 的 业绩 报 表 2H No.21 案 例 分 析 第 一 步 将 各 项 工 作 按 其 价 值 的 大 小 一 分 为 二 ， 1、 2象 限 为重 要 ； 3、 4象 限 为 不 重 要 。 第 二 步 根 据 各 项 工 作 的 完 工 期 限 ， 远 近 分 为 1、 4为 急 迫 的 ；2、 3为 不 急 迫 的 。 重 要重 要 ， 不 急 重 要 ， 急不 重 要 ， 不 急 不 重 要 ， 急 紧 急 No.22 四 象 限 工 作 性 质 分 析急 迫 不 急 迫重要不重要 紧 急 状 况迫 切 的 问 题限 期 完 成 的 会 议或 工 作 准 备 工 作 计 划预 防 措 施价 值 观 的 澄 清人 际 关 系 的 建 立增 强 自 己 的 能 力造 成 干 扰 的 事 、 电 话信 件 、 报 告会 议 许 多 迫 在 眉 睫 的 急 事符 合 别 人 期 望 的 事 忙 碌 琐 碎 的 事广 告 函 件电 话浪 费 时 间逃 避 性 活 动I IIIII IV No.23 四 象 限 工 作 性 质 分 析效 率 无 效 率效果无效果 有 效 果有 效 率 有 效 果无 效 率有 效 率无 效 果 无 效 果无 效 率I IIIII IV 效 果 符 合 公 司 目 标 并 能 产 生 相 应 的 绩 效 结 果 效 率 对 具 体 事 物 的 处 理 能 体 现 速 度 、 热 情 和 手 段 No.24 案 例 分 析 共 进 午 餐 ， 讨 论 促 销 会 策略 1.5H 商 讨 索 赔 案 处 理 IH 与 华 金 公 司 讨 论 定 价 2H 中 实 公 司 的 合 作 意 向 书 2H 天 际 公 司 的 货 未 到 问 题 ？ 上 级 要 求 上 报 三 个 月 的 业绩 报 表 2H 周 五 业 务 会 提 前 IH 阅 读 内 部 刊 物 IH 打 电 话 给 12客 户 30分 钟 聆 听 电 话 留 言 10分 钟 完 成 文 件 归 档 IH 人 事 部 明 天 要 上 报 新 员 工试 工 期 表 现 结 果 报 告 不 急 不 重 要 急重要第 三 步 对 周 的 工 作 定 位 ， 并 分 析 其 工 作 现 状 No.25 案 例 分 析 第 四 步 问 题 与 措 施 第 一 象 限 ： 抓 紧 做 ； 返 回 第 二 象 限 第 二 象 限 ： 重 点 做 ； 按 计 划 有 步 骤 做 ； 为 明 天 准 备 第 三 象 限 ： 不 花 时 间 ； 少 花 时 间 ； 授 权 部 下 做 第 四 步 时 间 价 值 =工 作 价 值 将 4个 象 限 时 间 合 理 的 科 学 配 置 ， 将 会 遇 到 15项 阻 力 。 No.26 15项 浪 费 时 间 的 主 要 因 素控 制1、 电 话 打 扰2、 不 速 之 客 、 顺 便 来 访3、 信 息 资 料 不 全4、 缺 乏 自 我 约 束5、 不 善 于 拒 绝计 划1、 试 图 完 成 过 多 的 工 作 或 不 切 实 际的 时 间 预 算2、 “ 消 防 救 火 ” 式 或 “ 危 机 型 ” 管 理3、 没 有 目 标 、 优 先 次 序 、 每 日 计 划4、 搁 置 未 完 成 的 任 务 信 息 传 递1、 频 繁 的 会 议2、 信 息 不 足 、 或 不 清 、 或 过 多决 策 优 柔 寡 断 或 拖 延组 织1、 混 淆 职 责 与 职 权2、 办 公 桌 杂 乱 无 章指 挥 无 效 的 授 权 No.27 怎 样 处 理 并 减 少 工 作 中 的 “ 救 火 ” 现 象（ 一 ） 方 法 一 科 学 全 面 做 计 划 将 易 出 现 的 问 题 在 计 划 阶 段 做 出 预 见 ， 分 析 原 因 ， 制 定 对 策 严 格 信 息 管 理 ， 尽 量 采 取 预 防 措 施 ， 防 患 于 未 然 方 法 二 严 格 计 划 控 制 过 程 明 确 计 划 控 制 点 （ 尤 其 是 关 键 控 制 点 ） 设 立 控 制 检 查 人 检 查 计 划 进 展 情 况 ， 健 全 各 类 检 查 信 息 反 馈 表 预 测 可 能 发 生 的 问 题 ， 做 好 必 要 的 应 急 计 划 。 No.28 怎 样 处 理 并 减 少 工 作 中 的 “ 救 火 ” 现 象 （ 二 ） 方 法 三 对 已 出 现 的 “ 救 火 ” 问 题 及 时 处 理 ， 不 要 拖 延 及 时 总 结 ， 将 例 外 问 题 转 入 例 内 管 理 No.29 第 六 步 系 统 思 维 面 对 变 化 的 环 境 应 变 能 力 要 强 突 出 第 二 象 限 管理 法 牢 牢 抓 住 关 系 企 业 持 续 发 展 ， 价 值 创 造 的 大 事 ， 上下 左 右 系 统 思 维 步 调 一 致上 中 下 No.30 案 例 分 析 第 七 步 有 效 运 用 工 作 日 程 管 理 表 将 每 天 工 作 内 容 列 入 此 表 分 析 每 项 工 作 的 性 质 ， 排 出 优 先 次 序 拟 定 处 理 对 策 No.31 每 日 工 作 时 间 记 录打 算 今 天 完 成 （ 1） （ 2） （ 3）的 工 作 （ 4） （ 5） （ 6）时 间8： 00 活 动 次 序1=重 要 +紧 急2=重 要 +不 紧 急3=紧 急 +不 重 要4=日 常 事 务 处 理 方 法委 托 _训 练 _去 做下 次 要 他 提 出 建 议下 次 不 同 意 做集 中 /缩 减 /缩 短 时间 其 它8： 30： 12： 30 No.32 时 间 管 理 理 论 适 用 范 围第 一 代 时 间 管 理 ： 备 忘 录 ， 适 用 于 小 作 坊 、 小 店 管 理 ，对 突 发 事 件 无 助第 二 代 时 间 管 理 ： 计 划 效 率 手 册 ， 但 与 工 作 价 值 脱 节第 三 代 时 间 管 理 ： 当 公 司 进 一 步 扩 大 ， 管 理 范 围 扩 大 时 ， 价 值 观 的问 题 ， 步 调 一 致 的 问 题 突 出 了 ， 所 以 ， 必 须 抓 授 权 、 抓 规 划 。第 四 代 时 间 管 理 ： 公 司 规 模 进 一 步 扩 大 ， 环 境 变 化 更 为 加 剧 。靠 远 景 管 理 ： 长 远 规 划 ， 环 境 变 化 更 为 加 剧 。超 越 时 空 ： 展 望 将 来 ， 可 持 续 发 展 。人 本 管 理 ： 学 习 力 、 团 队 建 设 系 统 思 维 ： 5项 修 炼 ， 学 习 型 组 织 No.33 时 间 管 理 的 具 体 方 法 （ 一 ）1、 此 事 花 多 少 时 间 取 决 于 该 项 工 作 的 重 要 性 该 项 工 作 何 时 完 工 取 决 于 该 项 工 作 急 迫 性2、 管 理 今 天 的 时 间 运 用 第 4代 时 间 管 理 ， 4象 限 管 理 法 管 理 明 天 的 时 间 运 用 第 二 象 限 大 石 头 管 理 法 总 结 昨 天 的 时 间 总 结 经 验 ， 吸 取 教 训 ， 改 进 措 施3、 运 用 时 间 管 理 表 记 录 你 的 时 间 计 算 你 的 时 间 平 衡 你 的 时 间 分 配 你 的 时 间 No.34 时 间 管 理 的 具 体 方 法 （ 二 ）4、 集 中 时 间 ， 解 决 第 二 象 限 的 重 要 事 项5、 善 于 运 用 零 星 时 间 ， 增 加 时 间 利 用 效 率6、 系 统 管 理 你 的 时 间 ， 善 于 用 好 别 人 的 时 间7、 以 人 为 本 使 用 时 间 ， 经 理 在 “ 人 的 管 理 ” 上 要 舍 得 花 时 间8、 充 分 运 用 现 代 管 理 工 具 ， 例 如 电 脑 、 信 息 管 理 系 统 提 高 时间 利 用 效 率 No.35第 三 部 分 在 职 辅 导 No.36 部 属 绩 效 的 冰 山 全 貌部 属 绩 效态 度知 识技 能 No.37 当 前 在 职 辅 导 面 临 的 问 题 是 ：1、 不 知 要 履 行 辅 导 职 能2、 直 接 取 代 部 属 ， 帮 助 解 决 问 题3、 缺 乏 辅 导 技 能 No.38 经 理 应 扮 演 的 4种 辅 导 角 色 1、 培 训 部 下 2、 解 决 问 题 3、 导 师 4、 职 业 辅 导 No.39 经 理 的 情 景 领 导 法辅 导 型 指 导 型授 权 型 命 令 型高 高低沟通程度 管 理 程 度部 属 成 熟 程 度 No.40 案 例 团 队 中 的 辅 导 小 李 刚 进 公 司 的 大 学 生 ， 有 热情 、 接 受 能 力 强 、 聪 明 、乐 于 接 受 挑 战 ， 能 力 暂不 够 老 陈 供 职 时 间 长 、 有 经 验 、乐 于 助 人 、 忠 诚 度 高 小 刘 工 作 能 力 较 差 ， 很 努 力 、乐 于 接 受 挑 战 类 的 工 作 ，正 在 进 行 专 升 本 的 考 试 小 张 名 牌 大 学 的 毕 业 生 ， 极 聪慧 、 领 悟 力 强 、 但 个 性 也较 强 、 与 人 合 作 意 识 差 、情 绪 化 。 No.41 辅 导 策 略（ 1） 建 立 伙 伴 关 系 ： 培 养 信 任 和 理 解（ 2） 激 发 承 诺 ： 建 立 意 识 和 联 盟（ 3） 提 供 技 能 ： 强 化 学 习（ 4） 发 扬 坚 持 不 懈 ： 把 握 机 会（ 5） 塑 造 环 境 ： 建 立 一 个 提 倡 辅 导 的 文 化 No.42 绩 效 伙 伴 绩 效 伙 伴 的 最 终 目 的 是 最 大 限 度 地 提 高 部 属 的 绩 效 。 这是 一 个 强 调 组 织 内 各 阶 层 公 开 对 话 的 过 程 ， 以 便 每 个 人 都 清楚 地 知 道 什 么 是 绩 效 的 标 准 。设 定期 望 目 标提 供 可 行 的辅 导 和 反 馈 观 察 行 为 和结 果 No.43 计 划 性 的 工 作 教 导（ 1） 确 认 学 习 的 需 求 ；（ 2） 拟 订 教 导 计 划 ；（ 3） 执 行 教 导 计 划 ；（ 4） 运 用 教 导 技 巧（ 5） 评 估 学 习 成 效 。 No.44 以 下 八 项 活 动 可 用 于 完 成 学 习 循 环（ 1） 正 式 工 作 教 导 ；（ 2） 参 加 学 习 课 程 ；（ 3） 自 学 、 阅 读（ 4） 向 他 人 学 习（ 5） 自 我 评 估 ；（ 6） 计 划 下 的 实 践 ；（ 7） 收 集 信 息 、 回 顾 过 去 的 经 验 ； （ 8） 督 导 下 的 练 习 、 所 馈 No.45 辅 导 部 属 的 步 骤 一一 、 确 认 部 属 学 习 需 求1、 职 务 说 明 书2、 季 度 、 年 终 评 估 结 果 及 目 标 管 理 的 差 距3、 部 属 担 任 新 职 务 或 新 任 务 的 需 要 No.46 辅 导 部 属 的 步 骤 二二 、 制 定 辅 导 计 划该 计 划 包 括 ：1、 确 立 辅 导 目 标 和 衡 量 标 准2、 明 确 用 何 种 方 式 展 开 辅 导3、 确 定 辅 导 日 期4、 明 确 所 需 的 资 源5、 检 查 的 日 期 和 责 任 人6、 书 写 成 正 式 的 辅 导 计 划 No.47 三 、 执 行 辅 导 计 划上 下 级 的 绩 效 伙 伴 关 系8种 辅 导 方 式1、 正 式 工 作 辅 导 5、 总 结 过 去 经 验2、 参 加 学 习 课 程 6、 计 划 下 的 实 践3、 自 学 、 阅 读 7、 督 导 下 的 练 习 与 反 馈4、 由 他 人 学 习 取 经 8、 自 我 评 价 No.48 辅 导 部 属 的 步 骤 三 常 用 的 辅 导 技 巧制 定 辅 导 计 划 的 技 巧正 面 指 导 的 技 巧反 馈 的 技 巧授 权 的 技 巧解 决 问 题 的 技 能发 问 、 倾 听 技 巧负 面 行 为 指 导 技 巧提 高 部 属 责 任 心 技 巧 No.49 正 面 的 反 馈1.让 下 属 知 道 他 的 表 现 达 到 或 超 过 对 他 的 期 望2.下 属 知 道 他 的 表 现 和 贡 献 得 到 了 认 可3.强 化 这 种 行 为 ， 增 大 这 种 行 为 重 复 的 可 能 性要 求 ： 真 诚 ， 具 体辅 导 中 提 供 反 馈步 骤 ：1.具 体 地 说 明 下 属 在 表 现 上 的 细 节2.反 映 了 下 属 那 方 面 的 品 质3.这 些 表 现 所 带 来 的 结 果 和 影 响 No.50 负 面 反 馈负 面 反 馈 步 骤 ：1.具 体 地 描 述 下 属 的 行 为 耐 心 ， 具 体 ， 描 述 相 关 的 行 为 （ 所 说 ， 所 做 ） 对 事 不 对 人 ， 描 述 而 不 是 判 断2.描 述 这 种 行 为 所 带 来 的 后 果 客 观 ， 准 确 ， 不 指 责3.探 讨 下 一 步 的 做 法 提 出 建 议 及 这 种 建 议 的 好 处 No.51 “王 强 ， 你 可 真 懒 ， 你 这 是 什 么 工 作 态 度 呀 。 ”“ 王 强 ， 最 近 三 天 ， 你 连 续 迟 到 三 次 ， 能 解 释 一 下 原 因吗 ？ ”“ 小 李 ， 你 的 工 作 真 棒 ”“ 小 李 ， 我 对 你 昨 天 的 安 排 非 常 满 意 ， 这 样 一 来 给 我 们节 省 了 半 天 的 运 输 时 间 ” 16 反 馈 要 具 体 No.52 “张 华 ， 你 在 上 次 会 议 上 的 发 言 效 果 不 好 ， 这 次 发 言 之前 你 是 否 能 先 给 我 讲 一 遍 。 ”“ 张 华 ， 你 是 否 能 把 准 备 的 发 言 先 给 我 讲 一 遍 ， 这 样可 以 帮 助 你 熟 悉 一 下 内 容 ， 使 你 在 现 场 能 更 加 自 信 。 ”“ 李 明 ， 我 感 觉 你 这 个 人 有 点 保 守 ， 你 很 与 其 他 人 沟通 信 息 。 ”“ 李 明 ， 如 果 在 每 周 的 例 会 上 ， 你 把 项 目 的 进 展 情 况与 我 们 分 享 一 下 的 话 ， 对 我 们 会 有 很 大 的 帮 助 。 ”反 馈 要 着 眼 于 积 极 方 面 No.53以 善 意 的 态 度 指 出 问 题 所 在提 出 具 体 、 客 观 的 事 实 根 据讨 论 产 生 问 题 的 原 因让 下 属 提 出 解 决 问 题 的 方 法双 方 同 意 解 决 方 法表 示 你 对 他 的 支 持 和 信 任 纠 正 问 题 员 工 错 误 步 骤 No.54 任 务 应 用 时 机 关 键 技 巧教 育 工 作 目 标 、 下 属 角 色 或 业 务 状 况 变 化当 面 对 新 员 工 时 ；当 你 调 到 新 的 部 门 时 ； 清 晰 阐 述 对 员 工 的 期 望 ，指 明 具 体 目 标 。指 导 在 第 一 次 （ 如 下 属 首 次 拜 访 客 户 、 参 加 谈判 、 执 行 促 销 、 参 加 高 层 经 理 会 议 等 ） 之前 或 之 后 ；当 下 属 不 清 楚 怎 么 做 ， 寻 求 帮 助 时 。 认 真 倾 听 下 属 ；表 示 真 诚 的 肯 定 ；具 体 指 出 改 善 、 修 正 意 见 。辅 助 下 属 要 去 完 成 某 项 异 常 艰 巨 特 殊 任 务 ；当 下 属 面 临 工 作 障 碍 或 困 境 时 ； 激 发 有 突 出 专 长 下 属 接 受 特 殊 任 务 时 。 言 辞 鼓 励 ， 赏 识 其 专 长 ， 赞 许 其 成就 ；用 行 动 支 持 ， 和 下 属 在 一 起 。忠 告 当 下 属 出 错 时 （ 指 教 育 、 指 导 之 后 ） ；当 下 属 遇 到 挫 折 、 感 到 失 望 时 表 示 愿 意 倾 听 ；给 予 清 晰 、 针 对 性 的 反 馈 。责 备 持 续 业 绩 不 佳 时 ；对 词 教 育 、 指 导 仍 达 不 到 期 望 时 ；当 下 属 不 能 与 队 友 配 合 时 控 制 过 激 情 绪 ；真 诚 帮 助 下 属 认 清 其 不 良 表 现 ；阐 明 不 良 行 为 或 业 绩 危 害 后 果 ；陈 述 公 司 的 经 营 原 则 。 No.55 正 面 指 导 技 巧 的 练 习 你 是 否 刻 意 找 出 部 下 的 优 点 你 在 发 现 部 下 优 点 时 是 否 马 上 给 与 表 扬 你 是 否 将 下 属 的 优 点 具 体 表 扬 你 是 否 诚 恳 的 表 扬 你 的 下 属 你 是 否 在 表 扬 的 同 时 说 明 的 表 扬 这 件 事 的 价 值 你 是 否 在 表 扬 的 时 候 拍 拍 你 的 下 属 或 者 握 握 他 的 手 你 在 表 扬 的 时 候 是 否 与 部 下 有 眼 光 的 交 流 表 扬 下 属 以 后 你 是 否 跟 他 谈 到 了 你 的 感 受 你 是 在 众 人 的 面 前 表 演 你 的 下 属 吗 你 在 表 扬 你 的 下 属 你 使 感 到 尴 尬 吗 No.56 负 面 行 为 指 导 技 巧 的 练 习 你 是 否 发 现 你 部 下 的 错 误 并 及 时 地 反 馈 你 是 否 冷 静 地 发 现 部 属 的 错 误 你 是 否 根 据 部 下 的 事 实 来 反 馈 他 的 问 题 你 是 否 具 体 的 指 出 其 错 误 的 关 键 所 在 你 是 否 能 做 到 不 唠 叨 、 简 明 的 反 馈 你 是 否 能 够 坦 诚 的 与 你 部 下 交 流 自 己 的 感 受 在 与 部 下 讨 论 其 错 误 的 时 候 能 否 进 行 目 光 交 流 你 能 否 在 反 馈 中 不 针 对 人 格 而 是 仅 针 对 发 生 的 事 件 你 是 否 表 明 态 度 今 后 将 不 再 挑 出 这 件 事 No.57 惩 罚 激 励 （ 负 激 励 ）处 罚 有 了 过 错 之 后干 预 出 现 差 错 之 前确 有 必 要 才 罚 处 罚 在 很 多 情 况 下 并 不 能 解 决 问 题 ， 处 罚 不 当 ， 不 仅 不 会 使员 工 改 善 工 作 方 式 ， 反 而 可 能 导 致 更 严 重 的 错 误 。处 罚 最 经 常 导 致 的 后 果 使 员 工 学 会 如 何 逃 避 处 罚 。事 实 清 楚 才 罚有 章 可 循 ， 而 不 是 按 照 领 导 意 志 处 罚公 平 公 正汉 堡 包 处 罚 原 则批 评 一 个 人 不 要 以 另 一 个 人 为 标 杆 ！ 责 问 甲 员 工 为 什 么 不 像 乙 员 工 那 样 工 作 的 结 果 往 往 是 ： 该 员 工 会 希 望 甚 至 会 用 实 际 行 动 促 使 乙 员 工 业 绩 下 降 ！ 法 不 责 众 众 人 皆 错 ， 应 责 上 级 经 理 责 制 度 制 定 人 强 人 之 所 不 能 ， 法 必 不 立 杀 一 儆 百 ： 杀 一 人 而 三 军 震 者 ， 杀 之 ； 赏 一 人 而 万 人 悦 者 ， 赏 之 ！ 杀 贵 大 、 赏 贵 小 ！ 烫 火 炉原 则 有 言 在 先 制 度 健 全 、 公 开不 碰 不 烫 没 有 犯 错 的 人 ， 就 不 烫 ！一 碰 即 烫 即 时 惩 处 ， 不 秋 后 算 账谁 碰 烫 谁 一 视 同 仁 No.58 辅 导 部 属 的 步 骤 四四 、 评 估 辅 导 结 果 重 点 评 估学 习 目 标 是 否 已 完 成部 属 水 平 是 否 已 提 高部 属 是 否 还 需 进 一 步 培 训部 属 反 应 如 何部 属 下 一 步 的 发 展 需 求 是 什 么 No.59第 四 部 分 经 理 的 授 权 No.60 “ 你 来 做 ， 你 负 责 ” -关 于 授 权 “ 在 我 从 事 管 理 工 作 的 早 期 ， 曾 经 得 到 的 一 个 教 训 是 ： 不 要 想 一 人 独 揽 大 权 ， 要 仔 细 挑 选 人 才 ， 雇 佣 人 才 ， 然 后 授 权 给 他 们 去 负 责 料 理 ， 让 他 们 独 立 作 业 ， 并 为 自 已 的 行 动 表 现 负 责 。 我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自已个人的最大成就。-贝 尔 公 司 董 事 长 No.61 什 么 是 授 权 授 权 概 念 ： 上 级 将 权 力 和 责 任 授 予 下 级 ， 使 下 级 在一 定 的 监 督 下 ， 有 相 当 的 行 为 自 主 权 。 授 权 目 的 ： 借 力 完 成 任 务 实 现 管 理 激 励 培 养 下 属 成 长 No.62 授 权 的 意 义 提 高 部 属 的 主 观 能 动 性 本 人 生 产 力 可 得 到 延 伸 部 属 可 得 到 发 展 机 会 对 部 属 的 激 励 和 信 任 可 提 高 部 属 的 责 任 心 可 达 到 优 势 互 补 可 使 气 氛 和 谐 No.63 授 权 中 存 在 的 问 题 （ 一 ）简 单 放 权1、 一 放 就 乱 ， 严 重 失 控2、 自 作 主 张3、 多 考 虑 本 部 门 利 益4、 政 出 多 门 ， 无 统 一 战 略5、 对 公 司 战 略 执 行 无 积 极 性6、 无 行 为 规 范 No.64 授 权 中 存 在 的 问 题 （ 二 ）直 接 控 制1、 一 统 即 死 ， 效 率 不 高2、 中 高 层 管 理 人 员 无 积 极 性 ， 被 动 执 行3、 上 有 政 策 ， 下 有 对 策4、 领 导 忙 得 团 团 转5、 一 人 决 策 风 险 系 数 加 大6、 难 以 准 确 把 握 市 场 No.65 一 、 中 高 层 领 导 授 权 更 多 受 到 上 级 的 控 制 和 影 响项 目 中 高 层 领 导 上 级聘 用 建 议 权 决 定 权辞 退 否 决 权 最 终 决 定 权薪 酬 建 议 权 或 没 有 决 定 权奖 励 权 限 范 围 内 较 大 的 奖 罚 决 定 权考 核 决 定 权 最 终 决 定 权培 训 开 发 建 议 权 、 在 职 辅 导 权 决 定 权为 什 么 不 能 有 效 授 权 来 自 于 组 织 的 障 碍 No.66 二 ， 中 高 层 领 导 授 权 更 多 受 到 财 权 、 人 事 权 的 限 制 以 及 其 他 部 门 控 制 和 影响 为 什 么 不 能 有 效 授 权 来 自 于 组 织 的 障 碍三 ， 中 高 层 领 导 授 权 比 上 级 的 授 权 面 临 的 困 难 更 多 、 所 需 技 巧 性 更 强四 ， 中 高 层 领 导 经 常 要 面 对 下 属 的 “ 反 授 权 ”五 ， 中 高 层 领 导 授 权 的 日 常 性 较 强 、 事 务 性 较 强 。 No.67 一 、 认 识 错 误 ：1. 授 权 =参 与2. 授 权 =弃 权3. 授 权 =代 理 职 务4. 授 权 =授 责5. 授 权 =简 单 的 分 工6. 授 权 =助 理 或 秘 书 的 职 务为 什 么 不 能 有 效 授 权 来 自 于 中 高 层 领 导 自 身 的 障 碍 No.68 二 、 不 肯 授 权 ： 1、 认 为 自 己 能 干 ， 部 下 能 力 经 验 不 足 当 任 2、 怕 授 权 太 多 会 威 胁 到 自 己 在 组 织 的 地 位 3、 管 理 者 权 欲 太 大 ， 被 人 请 示 时 的 虚 荣 感 4、 任 务 重 要 性 和 紧 迫 性 或 机 密 性 必 须 亲 为 。 。 。 。 。 。三 、 授 权 偏 面 ： 1、 授 又 不 授 2、 重 复 授 权 3、 越 级 授 权为 什 么 不 能 有 效 授 权 来 自 于 中 高 层 领 导 自 身 的 障 碍 No.69 将不好做的工作授权给下级下级有责无权授权控制不当授权速度太快喜欢用自己的观点 去引导员工自己重新做一遍当着下级手下的面 进行批评木已成舟，被逆授权四 、 错 误 授 权 ：为 什 么 不 能 有 效 授 权 来 自 于 中 高 层 领 导 自 身 的 障 碍 No.70 可 以 授 权 的 工 作 日 常 工 作 及 需 要 专 业 技 术 型 工 作 收 集 事 实 与 数 据 可 以 代 表 其 身 份 出 席 的 工 作 某 些 特 定 领 域 中 的 决 定 监 管 项 目 准 备 报 告 No.71 不 可 授 权 的 工 作 下 达 目 标 解 决 部 门 间 的 冲 突 人 事 问 题 （ 如 激 励 、 保 持 士 气 ） 发 展 及 培 养 部 下 任 务 的 最 终 职 责 维 护 纪 律 和 制 度 授 权 不 授 责 任 面 对 较 艰 巨 的 任 务 时 的 决 策 无 可 授 权 的 人 则 不 授 权 No.72 授 权 的 流 程 授 权 准 备下 达 目 标选 择 工 作 授 权 对 象 下 达 授 权部 属 工 作督 导 检 查 结 果 评 估 No.73 任 务 指 标 说 明 任 务 内 容 、 细 节 、 完 成 期 限 及 所 需 资 源 。 说 明 你 所 期 望 的 成 果 。 允 许 部 属 自 行 决 定 如 何 完 成 这 项 任 务 的 方 法 。 确 定 部 属 已 了 解 任 务 要 求 。 No.74 进 度 监 督 在 部 属 进 行 任 务 中 ， 不 作 任 何 干 涉 。 如 果 你 同 意 部 属 所 设 定 的 成 果 目 标 ， 则 应 鼓 励 部 属 按 照 他 们 自 己的 方 法 去 进 行 任 务 。 保 持 警 觉 ， 留 意 可 能 出 错 的 迹 象 ， 但 应 能 容 忍 一 些 轻 微 的 错 误 。 随 时 准 备 提 供 给 部 属 建 议 及 鼓 励 。 鼓 励 非 正 式 的 讨 论 。 与 工 作 细 节 保 持 距 离 。 No.75 成 果 评 估 任 务 结 束 时 ， 要 检 讨 是 否 已 达 成 预 期 成 果 。 如 果 是 ， 应 给 予适 当 的 赞 赏 ， 肯 定 他 们 的 努 力 。 如 果 未 能 达 成 预 期 成 果 ， 则 应 检讨 。 你 应 确 使 每 一 个 有 关 的 成 员 都 能 从 经 验 中 学 到 教 训 。 千 万 不要 在 你 的 上 司 、 同 事 及 众 人 面 前 责 备 。 记 住 ， 不 管 你 是 授 权 给 何人 去 做 ， 你 都 必 须 担 当 成 败 全 责 。 No.76 管 理 者 的 授 权 技 巧&授 权 技 巧 按 计 划 授 权 。 什 么 可 以 授 ， 什 么 不 可 授 权 。 授 权 有 禁 区 。 因 人 而 授 权 。 被 授 者 能 力 大 小 、 个 性 特 点 。 内 外 向 、 气 质 特 点 。 授 权 且 授 能 。 让 下 属 学 会 使 用 权 力 。 授 权 公 开 化 。 谁 、 什 么 权 、 权 力 大 小 、 权 力 范 围 。 渐 进 性 授 权 。 根 据 工 作 难 易 程 度 循 序 渐 进 授 权 。 依 情 景 授 权 。 根 据 下 属 的 成 熟 度 、 任 务 结 构 等 决 定 授 权 。 No.77 管 理 者 的 授 权 技 巧&授 权 技 巧 （ 续 ） 授 权 有 依 据 。 手 谕 、 备 忘 路 、 授 权 书 、 委 托 书 。 三 大 好 处 ： 证 据 、 界 定 权 限 、 便 于 检 控 。 授 权 留 带 责 。 委 托 关 系 。 授 权 稳 定 性 。 不 能 稍 有 偏 差 即 收 权 。 会 产 生 四 个 不 利 ： 向 他 人 宣 布 自 己 授 权 失 误 ； 自 己 处 理 更 差 则 副 作 用 更 强 ； 下 级 不 受 信 任 受 骗 感 觉 ； 降 低 下 属 的 自 我 效 能 感 。 No.78 授 权 练 习 （ 一 ）哪 些 工 作 可 以 授 权1、 这 项 工 作 对 完 成 我 今 年 主 要 的 目 标 紧 密 相 关 吗 ？ 不 是 ， 则 可 授 权 是 ， 酌 情 考 虑 可 授 权 部 分 ， 直 到 全 部 。2、 这 项 工 作 可 以 交 给 别 人 去 完 成 吗 ？ 如 果 部 属 可 以 做 好 ， 则 可 授 权 ， 那 么 我 的 个 人 生 产 力 得 到 延 伸 了 。 如 果 部 属 做 得 不 那 么 好 ， 我 也 可 边 授 权 边 加 强 辅 导 ， 这 样 就 给 部 属一 个 机 会 。 No.79 授 权 练 习 （ 二 ）3、 这 项 工 作 可 以 帮 助 部 属 发 展 吗 ？ 如 果 是 ， 则 可 授 权 。 这 样 即 可 完 成 任 务 ， 又 可 使 部 属 得 到 发 展 ，在 这 项 工 作 中 得 到 锻 炼 提 高 。4、 这 项 工 作 是 否 是 反 复 出 现 的 工 作 ？ 如 果 是 ， 则 可 列 入 日 常 工 作 ， 制 定 规 则 、 程 序 、 培 训 部 属 去 干 。5、 这 项 工 作 是 否 是 你 最 感 兴 趣 的 工 作 ？ 如 果 是 ， 则 你 要 忍 痛 割 爱 ， 交 给 部 属 做 ， 确 保 你 的 精 力 集 中 到 更重 要 ， 但 不 是 你 最 有 兴 趣 的 工 作 中 去 。 No.80 授 权 练 习 （ 三 ）这 项 工 作 到 底 授 权 给 谁1、 该 部 属 能 否 胜 任 ？ 若 能 胜 任 ， 则 可 授 权 若 一 时 还 不 能 ， 则 考 虑 此 人 是 否 值 得 培 训 如 果 值 得 培 训 ， 则 可 具 体 安 排 你 的 培 训 时 间 和 辅 导 方 式2该 部 属 任 务 饱 满 吗 ？ 还 有 精 力 去 完 成 这 项 工 作 吗 ？ 若 有 精 力 ， 则 可 授 权 给 他 。3、 该 部 属 对 此 是 否 有 工 作 热 情 ， 是 否 自 信 ？ 若 热 情 不 够 ， 则 考 虑 能 否 激 励 其 工 作 能 力 若 自 信 不 够 ， 则 要 给 于 更 多 的 信 任 和 支 持 No.81 组 织 好 部 属工 作职 责 关 键结 果 具 体标 准 工 作目 标 行 动计 划 目 标控 制 年 终评 估 奖 励系 统发 展系 统职 务分 析 主 要目 标 目 标标 准 SMART要 求 目 标任 务 书 HRM考 评 系 统 考 评 目 的考 评 项 目考 评 技 术考 评 程 序绩 效 管 理绩 效 伙 伴在 职 辅 导职 务说 明 时 间 管 理分 主 次抓 缓 急授 权 人 的 管 理 团 队 管 理 No.82 为 什 么 经 理 们 总 是 没 有 时 间 ，而 他 们 的 下 属 却 总 是 没 有 工 作 ？让 我 们 想 象 一 下 ， 一 个 经 理 正 走 在 大 厅 时 ，这 时 他 看 见 一 个 下 属 A迎 面 而 来 。两 人 碰 面 时 ， A打 招 呼 道 ， “ 早 上 好 。 顺 便问 一 下 ， 我 们 出 了 个 问 题 。 你 看 经 理 说 ， “ 很 高 兴 你 能 提 出 这 个 问 题 。 让我 考 虑 一 步 ， 再 通 知 你 。 ” 然 后 他 就 和 下 属各 自 走 开 了 。现 在 我 们 分 析 一 步 刚 才 发 生 的 一 幕 。 他 们 两 个 人 碰 面 之 前 “ 问 题 ” 在 谁 的 背 上 ？ 为 了 经 理 不 会 忘 记 这 件 事， 以 后 下 属 会 将 头 探 进 经理 办 公 室 ， 欢 快 地 询 问 道， “ 怎 么 样 了 ？ ” （ 这 叫监 督 ）谁 是 上 级 No.83 员 工 在 处 理 他 与 上 司 的 关 系 时 可 以有 5个 级 别 的 主 动 性 ：1、 等 着 被 叫 去 做2、 问 应 该 做 什 么3、 提 出 建 议 ， 然 后 采 取 最 终 行 动4、 采 取 行 动 ， 但 马 上 提 出 建 议5、 自 己 行 动 ， 然 后 按 程 序 汇 报 消 除 1级 和 2级 ， 这 样下 属 就 不 得 不 学 习 并掌 握 “ 完 成 工 作 的 方法 ” 。减 少 “ 受 下 属 制 约 的时 间 ” ， 增 加 自 己 支配 的 时 间 。 No.84 员 工 在 处 理 他 与 上 司 的 关 系 时 可 以有 5个 级 别 的 主 动 性 ：1、 等 着 被 叫 去 做2、 问 应 该 做 什 么3、 提 出 建 议 ， 然 后 采 取 最 终 行 动4、 采 取 行 动 ， 但 马 上 提 出 建 议5、 自 己 行 动 ， 然 后 按 程 序 汇 报 利 用 增 加 的 自 由 支 配 时间 确 保 各 个 下 属 确 实 具 有积 极 性更 好 的 服 务 你 的 上 司你 所 做 的 事 就 是 ：确 保 每 一 个 问 题 的 检 查 程序 并 在 你 的 日 历 上 标 明 。 No.85 步 骤第 一 步 ： 与 上 级 一 起 明 确 你 的 职 责第 二 步 ： 与 下 级 一 起 讨 论 职 责 的 意 义第 三 步 ： 制 定 书 面 计 划 No.86 根 本 的 解 决 之 道 培 养 下 属适 合 的 人授 权 就 是 责 任使 工 作 完 全 地 清 楚最 后 期 限 的 决 定复 查 与 训 练为 更 多 地 授 权 打 下 基 础 No.87 为 什 么 不 能 “ 一 竿 子 到 底 ” ？要 么 所 有 的 当 事 人 都 在 等 着 你 失 败 ：因 为 只 有 你 失 败 ， 才 显 出 他 们 在 你 这 儿是 正 确 的 ！ No.88第 五 部 分 团 队 的 沟 通 No.89 经 理 必 须 建 立 沟 通 管 道1、 你 的 部 属 ； 2、 你 的 上 司 ；3、 其 他 部 门 ； 4、 外 部 机 构