成本管理 -系统集成项目管理

n成本估算工作和成本预算工作不够准确细致； n许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行； n思想上认识上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。 信息系统的项目成本估算的困难n、需求信息的复杂性n、开发技术与工具的不断变化n、同类项目的缺乏n、信息系统项目建设不同人员的不同见解n、缺乏专业和富有经验的人才n、管理层的压力和误解 n精确程度。应根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算所需达到的精确程度（如精确至100 美元或1000 美元），并可在估算中预留一定的储备金。工作分解结构为成本管理计划提供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持协调。用做项目成本账户的WBS 组成部分被称为控制账户（CA）。每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统。 n通过审查风险登记册，来考虑降低风险所需的成本。 0 2 4 6 8 10 12 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Java programmers Business analysts Technical writers Managers Administrative staff Database analysts Testing specialists Nu mb er of Pe op le n一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术。如回归分析和学习曲线。模型可以简单也可以复杂，很少有通用性。n利用历史数据与其他变量（如软件中的代码行、功能点等方法）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。 n影响成本估算的变量众多，如人工费率、材料成本、通货膨胀、风险因素和其他因素。通过借鉴历史信息，专家判断能对项目环境进行有价值的分析，并提供以往类似项目的相关信息。n由多位专家进行成本估算，一个专家可能会有偏见，最好由多位专家进行估算，取得多个估算值,最后得出综合的估算值。 n成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。 n制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。 n按计划分配项目资源，保证各项工作获得所需的各种资源；n一种控制机制，对项目各项工作的成本预算进行适当调整；n为项目进度提供一把标尺，可以及时掌握项目的进度情况； 所有工作包的成本总额不能超过总成本 n首先，以WBS 中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总，然后再由工作包汇总至WBS 的更高层次（如控制账户），并最终得出整个项目的总成本。 n通过预算储备分析，可以计算出所需的应急储备与管理储备。n应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。n管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。n项目经理在使用或支出管理储备前，可能需要获得批准。管理储备不是项目成本基准的一部分，但包含在项目总预算中。管理储备不纳入挣值计算。 资金限制平衡n应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。 n识别项目成本基准计划的变动因素，保证变化向有利的方向发展；n以工作包为单位，监督成本的实施，做好实现成本的分析评估工作；n对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性采取纠正措施；n将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目相关人员；n防止不正当的，未授权的费用列入项目成本；n防止因控制成本引起的项目范围、进度和质量方面的问题。 输入：1. PV2. EV3. AC4. BAC输出：1. CV2. CPI3. SV4. SPI5. EAC6. VAC7. SAC已获价值分析 n计划完成工作的预算成本 PV；n计划价值（PV）即计划完成工作的预算成本。是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。计划价值应该与经批准的特定工作内容相对应，是项目生命周期中按时段分配的这部分工作的预算。 n已获取价值(Earned Value) ；n到该日期为止完成了多少工作；n是项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。挣值应该与已完成的工作内容相对应，是该部分已完成工作的经批准的预算。EV 的计算必须与PV 基准（PMB）相对应，且所得的EV 值不得大于相应活动或WBS 组成部分的PV 预算值。n预算总值（估算结果） ETCn项目完成的预计总成本 费用时间资源当前日期PVACEV BACCVSV 时间任务B:$100任务C:$100任务D:$100 任务A:$100计划实际开始结束共计今天$50 $50 $100$50 $50 $100$50 $50 $100$50 $0 $50已获价值 = $350 时间任务B:$100任务C:$100任务D:$100任务A:$100计划实际开始结束共计今天$50 $50 $100$50 $50 $100$50 $50 $100$50 $0 $50已获价值 = $350PV=$400 , EV=$350, 则SV=- $ 50如果AC= $ 700,则CV=- $ 350 研究表明：进度进展到20%左右的时候，CPI趋于稳定。 时间任务B:$100任务C:$100任务D:$100任务A:$100计划实际开始结束共计今天$50 $50 $100$50 $50 $100$50 $50 $100$50 $0 $50已获价值 = $350则：PV=$400 , EV=$350如果BAC= $ 1000则SV=- $ 50；CV=- $ 350目前： AC= $ 700SPI= 87.5%；CPI=50%则,EAC=1000/0.5= $2000如果Goal=BAC, 则TCPI=(1000-350)/(1000-700)=2.17 计划费用实际费用完成百分比评估BCWP进度差异费用差异第一阶段 1500 1500 100 1500 0 0 2500 2600 100 2500 0（100） 3500 3600 100 3500 0（100） 1000 1200 100 1000 0（200） 2500 2500 100 2500 0 0 800 900 100 800 0（100）合计11800 12300 11800 0（500）第二阶段 35000 41000 100 35000 0（6000） 6500 7300 95 6175（325）（1125） 3500 3200 100 3500 0 300 3000 3000 100 3000 0 0 3500 3100 90 3150（350）50 4500 4000 80 3600（900）（400）合计56000 61600 54425（1575）（7175）第三阶段 12000 6000 50 6000（6000）0 6000 5200 80 4800（1200）（400） 6500 2000 25 1625（4875）（375） 300 0 0 0（3000）0 1000 0 0 0（1000）0合计28500 13200 12425（16075）（775）整个项目合计96300 87100 78650（17650）（8450） 项目全部预算价值（BAC）：115000 CV=2000,SV=-2800CPI = 1.06,SPI =0.93