《物料管理之IE》PPT课件.ppt

IE 2 n生产过程n生产及销售预测方法n综合计划及其总进度计划p物料需求计划/JITn车间作业计划经营规划销售与运作规划主生产计划物料需求计划车间作业控制宏观计划微观计划软件工作范围 3 n采购管理的重要性n外购物品的理由n采购作业流程分析n分散采购与集中采购n采购策略分析n可变成本采购策略n固定成本采购策略n相互采购策略n其他采购策略 4 n采购物料的成本占生产成本的比例很大n影响产品的销售、利润、品质、市场竞争力n提高采购资金的周转率可以，提高企业资金的利用率n采购部门可以通过市场变化，提供新旧物料替换的建议n减低成本、提高性能n将市场信息及时反馈给公司决策层 5 审 批 ？ 其 它 采 购 单 ？常 规 采 购 补 充 ？ 质 量 ？ 定 单 /质 量 /价 格质 量 /交 货 期 /价 格控 制 点 计 划 阶 段执 行 阶 段财 务 及 评 价MRP建 议 计 划 手 工 追 加 计 划始 认 证 供 应 商供 应 商 文 档 请 购 单预 算 /权 限 审 查采 购 单 生 成 合 并 处 理打 印 采 购 合 同 跟 踪 采 购 单 接 受 采 购 单 检 验 /免 检 退 货 处 理 付 款 处 理供 应 商 业 绩 评 价终 6 n成本因素n需求的稳定性与需求的季节n质量因素n生产提前期n获得空闲的生产能力n专利权与专门的技术n简化企业内部的管理与业务 7 n集中采购：由一个部门专门负责n取得数量折扣n供应商更大关注、更好的服务和质量n技术专家、注意力集中、效率高n分散采购：各部门自行满足采购需求n速度快n运输费用底n 8 n可变成本计价策略n对于任何一家公司当出现需求波动时n采购方在订购在制品时，可分析供应商n是否需要添置新设备、新厂房？n其固定成本是否已经在以前考虑过？n这次采购是否能只考虑可变成本？ 9 n可变成本计价策略案例分析 甲公司和乙公司都是有一定规模的制造厂商，均向A公司长期订购了一批零部件。 丙公司向B公司长期订购了一批零部件。 B公司因内部人事变动，近来生产极不稳定，但丙公司与B公司长期合作，所以完全终止订购合同难以启齿。目前决定将新增产所需采购的零部件转向A公司！ A公司非常愿意与丙公司合作，有关质量、交货期以及技术方面的问题已经谈妥，目前只剩价格. 10 n可变成本计价策略案例分析丙公司采购代表A公司营业科科长我想请教您一个些问题：贵公司为我们提供这么多零部件，需新建厂房吗？目前没有这种必要！ 11 n可变成本计价策略案例分析丙公司采购代表A公司营业科科长是否需要另外添加设备？ 不需要，我们前年刚投资购置了一批设备。目前这些设备的利用率只有60%，加上您们的订货也不过80%左右. 12 n可变成本计价策略案例分析丙公司采购代表A公司营业科科长由于这次订货您们增加的只是现场操作人员了？ 可以这么说。我们公司的员工待遇不错，稳定性很好，招聘新人比较容易，培训的费用也不算高，请您放心！ 13 n可变成本计价策略案例分析丙公司采购代表他们很有诚意可以要求以可变成本加应得利润作为成交价格 14 n可变成本计价策略案例分析A公 司 亏 损 了 吗 ？ 没有工作的员工，会有工作机会，还可挣回他们的工资；同时也增加了公司的利润.A公司营业科科长 15 n可变成本计价策略n双方互利的短期行为n下列情况可采用该策略：n市场萧条(不景气)时，新增加的订货n供应商表现出较强的订货请求欲望n大量订购，而且其生命周期很短的物品 16 n固定成本计价策略n分析供应商近来一定时期内销售总额与其成本之间的关系n固定成本：不随销售额增减而增减n设备、厂房折旧、税、保险费、间接部门分摊n可变成本：随销售额增减而变动n水电费、材料费、薪资、工具费n计算损益平衡点，确定供应商当前的资源利用率n因利用率提高：n销售额将如何变化？n能消耗多余的存货吗？n能够降低成本吗？n利润是多少？采购员的能耐！ 17 n固定成本计价策略 利用率费用100%80%60%固定成本可变成本损益点 销售额 18 n固定成本计价策略实例分析l甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第一步：调查分析供应商的产品成本结构1.月销售额：3,000,000元2.直接从业人数：70人3.每人每月工作：8*25=200小时4.设备利用率：70%5.每人每月实际有效工作：8*25*0.7=140小时6.零件100%外购7.单价中：材料费30元，加工费260元，利润30元 8.加工费：260元/小时，1小时/个9.费率：设备折旧 80元/小时、设备可变费率 40元/小时，劳务费率90元/小时，管理费率50元/小时 19 n固定成本计价策略实例分析l甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第二步：调查分析固定成本与可变成本1.固定成本=1,274,000元/月u设备固定费用 9,800*80=784,000元/月u管理费 50*9,800=490,000元/月2.可变成本=1,568,000元/月u劳务费 90*9,800=882,000元/月u设备可变费用=40*9,800=392,000元/月 u材料费=30*9,800(个)=294,000元/月3.总费用=2,842,000元/月 20 n第三步：作图 利用率费用100%90%70%固定成本1,274,000元可变成本损益点2,528,000元 销售额3,136,000元2,842,000元294,000元 21 n固定成本计价策略实例分析l甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第四步：计算损益平衡点及损益情况1.当销售额为9,800*320=3,136,00元时，平衡点：u 1,274,000/(1-1,568,000/3,136,000)=2,548,000元2.损益平衡点状况u固定成本=1,274,000元(总费用的50%)u可变成本=1,274,000元(总费用的50%)u利润=03.当前损益情况： u当前销售总额=3,000,000元u损益额(利润)=3,000,000*(1-160/320)-1,274,000=226,000元 22 n固定成本计价策略实例分析l甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第五步：利用率提高后，订购量如何？价格能降低多少？1.利用率提高至90%后：u每人每月实际劳动时间200*0.9=180小时u每月实际有效作业时间180*70(人)=12,600小时u该月可订货量：12,600个(1个/小时)u固定成本=1,274,000元/月(不变)u可变成本=2,016,000元/月u总成本=3,290,000元/月 23 n固定成本计价策略实例分析l甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第五步：利用率提高后，订购量如何？价格能降低多少？1.利用率提高至90%后：总成本=3,290,000元/月2.价格构成分析u加工费率=102.2元/小时u变动费率40/小时u固定费率80*(70/90)=62.2/小时u劳务费=90元/小时(不变)u一般管理费=50*(70/90)=38.8元/小时 u单价=291元u材料费=30元；利润=30元u加工费=102.2+90+38.8=231元 24 n固定成本计价策略实例分析l甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第五步：利用率提高后，订购量如何？价格能降低多少？1.利用率提高至90%后：总成本=3,290,000元/月2.价格构成分析：单价=291元3.分析价格能降低多少？u利用率改变时，采购总额差异分析u利用率70%：320*9,800=3,136,000元u利用率90%：291*12,600=3,666,600元u差异=530,600元(可变成本+利润) u利用率改变后，成本降低=365,400元u利用率70%：320*12,600=4,032,000元u利用率90%：291*12,600=3,666,600元 25 n固定成本计价策略实例分析l甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第六步：交涉与洽谈1.若单价仍为320元，造成双重固定费，买方吃暗亏2.单价=291元在这种情况下合乎情理的计算3.虽然利润率下降，但利润额增加，钱赚多了，哈哈 26 n相互性采购策略n如：钢铁厂与汽车制造厂、纸浆厂与化工厂.n相互性采购的优点：n对销售量的预测比较准确n采购与销售可获得良好的经济平衡n减少运输成本n减轻负担的利息n减少销售与广告的费用n相互性采购的缺点n限制了对供应商的自由选择n价格常常偏高n有可能失去新产品转换的时机 n可能导致品质、服务、效率越来越差、价格却越来越高的循环 27 n互相采购策略实例分析l甲公司每月欲向乙公司订购20,000斤原材料，单价61元/斤(原来的采购单价为60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的产品，由此可减少呆帐的比率为3%，甲公司按照如下步骤进行损益分析：l第一步：采购价格本身的损益分析每月亏损额：(61-60)*20,000=20,000元/月l第二步：分析呆帐损益额(减少)每月获益额：1,500,000*0.3%=4,500元/月l第三步：分析广告费减少情况(广告费的比率0.25%) 每月获益额：1,500,000*0.25%=3,750元/月 28 n互相采购策略实例分析l甲公司每月欲向乙公司订购20,000斤原材料，单价61元/斤(原来的采购单价为60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的产品，由此可减少呆帐的比率为3%，甲公司按照如下步骤进行损益分析：l第四步：计算利息采购货款付出到销售并回收货款期间，利息以每月2钱5厘计算0.00025*1,220,000*120=36,600元(因互相采购所承担的利息=0)l第五步：计算总损益额总损益额=4,500+3,750+36,600-20,000=24,850元/月(每月多得利润)10日30日20日30日60日 原料验收原料入库开始制造付采购款产品完成买卖完成收入货款日 29 n优化采购物品的流程n由于中间商的介入，会使商品的价格增高n对不必要的中间商应予以除去n节省中间商的利润、销售费用、运输费用等.n直接向生产企业购买，有时：n采购品种增多、管理复杂、各种费用增加n优化采购流程n规格品及标准件由专业公司大量销售价格便宜n具有地区性的特殊零件，应该利用代理商去购买n特殊定制的产品应向制造商直接订购n金额少，批量小的采购，可直接现有的流通渠道采购，若长期使用可直接向生产企业购买 30 n充分了解供应商的意图n需求不足，导致资源利用率低，希望得到提高n希望将目前的库存积压品处理掉，以求资金n供应商有充足的资金，期望开拓市场n供应商希望获得买方的技术资产，或通过配合买方的技术，来革新自己的技术n通过与买方交易得到银行或外部的信用n只想多赚利润。利润率虽低，只要利润多n供应商的促销策略 31 n利用供应商对产品的价格计算方法n近似计算法n无论形状如何，均以重量计算价格n详细计算法n很少有企业能够完全通过详细计算得到产品的价格n总是有部分是通过估算得到的n在供应商不景气的情况下采购n当需求小于供给n需求大于供给限制价格上涨到最小程度 32 n资源调查、供应商认证n 建 立 供 应 商 主 文 件n 询 价n 记 录 报 价 记 录 ， 选 择 供 应 商n生成请购单n 审 核 采 购 项 目 、 确 认 采 购 员 购 买 权 限 、 批 量 合 并n发放采购订单 n采购过程控制n 查 询 供 方 进 度n验收入库n 验 收 报 告n结清付 款 结 算 评 价 供 应 商 业 绩 33 n库存的性质和必要性n有效库存的必要条件n经济订货批量模型n订货点与安全库存n固定间隔订货模型 34 n典型制造企业的持有库存类型n原材料、购入零部件n在制品n产成品n工具、模具、刀具、油漆等n在途商品n闲置设备等 35 ： 需 要 事 先 储 备 的 物 料n通 过 需 求 预 测 实 现 ： 实 际 需 求 与 计 划 偏 离 ， .保 险 储 备n在 物 料 主 文 件 中 由 用 户 设 定 安 全 库 存n 按 物 料 的 ABC分 类 区 别 对 待n 按 生 产 类 型 区 别 对 待 ： MTS放 在 成 品 层 ， ATO放 在 通 用 件 ， MTO/ETO针 对 原 材 料 、毛 坯n 对 提 前 期 的 不 确 定 性 大 的 物 料 ， 可 采 用 安 全 提 前 期n当 实 际 库 存 低 于 安 全 库 存 时 ， 系 统 会 自 动 生 成 定 单 建 议 用 户 不 足 .： 不 因 设 备 临 时 故 障 而 混 乱 ， 保 持 生 产 的 连 续 性： 批 量 生 产 或 采 购工 序 间 在 制 品 、 运 输 途 中 .常 用 物 料 涨 价 储 备 .， 防 止 脱 销n归 入 “ 不 可 动 用 量 ” ， 不 参 与 需 求 计 算 36 n库存控制的目标：n 根 据 产 品 的 计 划 要 求 来 控 制 库 存n一个有效的库存计算系统确定持有和订货库存n可靠的需求预测：包括的预测失误的说明n对生产/采购提前期及其变化幅度的了解n对库存持有成本、订货成本与缺货成本的合理评价n库存物料明细的分类系统 37 n库存成本：n持 有 成 本 ： 占 有 库 存 现 金 .n利 息 、 保 险 、 税 、 折 旧 、 退 化 、 变 质 、 损 坏 、 偷 窃 、 损 耗 、 与存 储 成 本 (供 热 、 供 电 、 租 金 、 保 安 )n所 占 资 金 可 能 投 资 于 别 处 的 机 会 成 本n订 货 成 本 ： 订 货 到 收 到 库 存 的 成 本n订 货 批 量 、 运 送 、 检 验 、 临 时 存 储 .n缺 货 成 本 ： 当 需 求 大 于 库 存 供 应 量 时n停 工 待 料 的 损 失n紧 急 定 货 的 额 外 开 支n客 户 索 赔n丧 失 市 场 的 经 济 损 失 . 38 ：n把管理重点放在20%的物料上 品 种 数库 存 价 值10-20%15-30%60-80% 10-20% 15-30% 60-80% 39 n把管理重点放在20%的物料上nA类物料：每月盘点一次，允许盘点误差 0.2%nB类物料：每季盘点一次，允许盘点误差 1%nC类物料：半年盘点一次，允许盘点误差 5% 40 n订货成本与持有成本之间平衡n年总成本最小，估计出最优订货批量n基本经济批量模型n非即期交货的经济批量模型n数量折扣模型 41 n订货成本与持有成本之间平衡平均订货水平一年时间Q平均订货水平一年 时间Q 多次订货平均库存低(持有成本低)，订货成本高偶尔订货平均库存高(持有成本高)，订货成本低 42 n基本经济批量模型年订货成本年持有成本TC SQDHQ 2D：年需求单位数；S：订货成本； H：单位持有成本； Q：单位订货批量HDSQ 2 0 DQ0 43 n基本经济批量模型 HDSQ 20 SQDHQTC 2 SQDHQ2年成本订货量 44 n非即期交货的经济订货批量模型n当公司既是生产者又是用户时，当送货延期最大存货时间生产与使用生产与使用生产与使用只使用只使用只使用运作规模 maxI 0Q供货速度循环时间作业时间pt ut 45 n非即期交货的经济订货批量模型备货成本持有成本minTC SQDHI 0max)2( pQtp /0 uQtu /0循环时间作业时间)(00 00max uppQupQQutQI p 2maxIIaverage uppHDSQ 20 46 n批量折扣订货数量元/每箱1 44 2045 69 1770以上14购买成本订货成本持有成本TC PDSQDHQ )2(P：单价年成本 订货量PDSQDHQTC )2( SQDHQ )2( PD经济订货批量 47 n批量折扣持有成本为常数 EOQ SQDHQ2年成本订货量aTC bTCcTC 48 n何时订货？n在库存持有量能够满足等待订货期间的需求时下订单n订货点（再订货时的库存量ROP）n需求率n生产/采购提前期n需求与提前期的可变化量n可接受的缺货风险程度n若需求和提前期为常数时：LTdROP LT：生产/采购提前期； d：需求率 49 n安全库存n能够减少提前期内的缺货风险安全库存提前期内的期望需求ROP订货点ROP 安全库存LT发放订单验收入库提前期内最大可能需求提前期内期望需求 50 n服务水平n提前期内需求不超过供给的可能性dLTzROP 提前期内的期望需求 安全库存期望需求无缺货的概率缺货风险0缺货风险）（服务水平 1：生产/采购提前期需求的标准差dLT Z：标准差数 51 n为什么要使用固定间隔模型n有时必须在固定的时间间隔下订单订货点ROP安全库存 LT发放订单验收入库订货数量发放订单发放订单订货数量订货数量订货间隔订货间隔 52 n为什么要使用固定间隔模型n有时必须在固定的时间间隔下订单安全库存 LT发放订单验收入库订货数量发放订单发放订单IO IO验收入库验收入库订货数量订货数量 53 n固定数量模型只需要防止提前期缺货n固定间隔模型n必须防止提前期与下一个订货周期的缺货n固定间隔模型比固定数量模型需要更大的安全库存n优点：通过定期观测，可严格控制A类物料；不需要连续监测库存变化；固定间隔可以进行更有效的批量（同供应商的不同产品也可并单）合并n缺点：持有成本大订货时持有数量安全库存保护间隔内的期望需求订货批量 ALTOIzLTOId d )( 54 n建立完整的库存信息v与 计 划 安 排 有 关 的 参 数 ： 如 提 前 期 、 安 全 库 存 量 、 批 量 规 则 、 允许 报 废 系 数 等v与 库 存 控 制 有 关 的 参 数 ： 如 ABC分 类 码 、 盘 点 周 期 、 发 放 方 式 等v与 采 购 有 关 的 信 息 ： 如 订 货 费 用 、 单 位 成 本 、 供 应 商 、 年 订 货 数量 等n严格控制库存状态更新，保证库存准确性n建立健全库存管理的各项规章制度n建立适合于企业的库存控制机制v确定合适的安全库存量v确定订货批量遵循的规则v确定生产和采购的提前期v根据物料类别，确定盘点周期 v确定物料发放的方式 55 n独立需求与相关需求nMRP概述nMRP的输入nMRP方法 56 n独立需求：产成品n相关需求：用于生产产成品的组件和部件n独立需求在一定时期内比较稳定；相关需求趋于偶发性或成块性n独立需求必须经常持有n相关需求只要在生产过程中要使用的时候存在 57 n定货点法的局限性t t t 时 间数 量安 全库 存 量 消 耗 安 全 库 存定 货 点 不 变 定 货 点 升 高 t 58 n定货点法的局限性没 有 按 照 各 种 物 料 真 正 需用 时 间 来 确 定 定 货 日 期 库 存 积 压配 套 困 难 59 定货点法MRP闭环MRPMRP II MRPII/JITERPERPII MRPII计算机技术第一代计算机（电子管）第二代计算机（晶体管）第三代计算机（集成电路）第四代计算机 （大规模集成电路）第五代计算机（超大规模集成电路）网络通讯技术? 相关技术CPM（关键路线法）PERT（计划评审技术）GT（成组技术）看板管理TQCJITCAD/CAPP/CAM/NCFMSDSSAS/RS CIMSOPT（优化生产技术）精益生产约束理论先进制造技术敏捷制造虚拟制造动态联盟CRM/SCM网络化制造数码工厂1955年1960年1970年1975年1985年1980年1990年1995年2000年 年份 60 MRP原 理 的 特 点原 理 基 于 时 间 坐 标 产 品 结 构 基 于 制 造 业 通 用 公 式 的 需 求 计 划 反 映 生 产 管 理 的 客 观 规 律特 点 需 求 优 先 级 计 划 分 时 段 计 划 可 快 速 修 订 的 计 划 均 衡 历 史 资料 不 考虑 有 余 定 时 不 考虑不 均衡 考 虑 减 少 需 要时 考 虑 主 生 产 计 划( MPS ) 工 作 中 心可 行 ？粗 能 力 计 划( RCCP )资 源 清 单 库 存 记 录物 料 需 求 计 划( MRP )能 力 需 求 计 划( CRP )可 行 ？ 执 行 物 料 计 划( 加 工 、 采 购 )执 行 能 力 计 划( 投 入 /产 出 ) 关 键 工 作 中 心 （ 瓶 颈 工 序 ）库 存 记 录 产 品 配 置物 料 清 单工 艺 路 线 潜 在客 户预 测 合 同自 上 而 下 的 可 行 计 划自 下 而 上 的 执 行 反 馈实 时 应 变逻 辑 流 程闭 环 MRP不 能 告 诉 企 业 ：执 行 结 果 为 企 业 带 来 什么 执 行 结 果 是 否 符 合 企 业 可 行 ？可 行 ？主 生 产 计 划粗 能 力 计 划物 料 需 求 计 划能 力 需 求 计 划采 购 作 业 车 间 作 业逻 辑 流 程 图 成 本 会 计经 营 规 划业 绩 评 价 物 料 系 统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务 企 业 整 体 效 益 资 金 流 与 物 流 的 信 息 集 成 (核 心 ） 可 行 ？ 产 品 规 划资 源 需 求 计 划销 售 规 划销 售 与 运 作 计 划供 应 商 信 息库 存 信 息物 料 清 单工 作 中 心工 艺 路 线合 同 预 测潜 在 客 户客 户 信 息成 本 中 心会 计 科 目基 础 数 据资 源 清 单应收帐总帐应付帐财 务 系 统 MRP 63 n主生产计划(总进度计划) 64 n主生产计划(总进度计划)主 生 产 计 划 的 输 出 结 果 物 料 号 : M1000 现 有 库 存 量 ： 8 计 划 日 期 ： 98/01/31物 料 名 称 : TTI-3F 安 全 库 存 量 ： 5 计 划 员 ： SS 提 前 期 ： 1 批 量 ： 101 2 3 4 5 6 7 8时 段 当 前 02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 预 测 量 5 5 5 5 5 5 5 5合 同 量 12 8 2 7 6 13毛 需 求 12 8 5 7 6 5 13 计 划 接 受 量 10预 计 可 用 库 存 量 8 6/6 -2/8 -2/8 -7/13 -14/6 -20/10 -25/5 -38/12净 需 求 7* 2* 5* 13* 计 划 产 出 量 10 10 10 20计 划 投 入 量 10 10 10 20可 供 销 售 量 6 2 1 4 2 65 销产供13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C 11110m2 1.0O 0123结 构 层 次 独 立 需 求 件相 关 需 求 件11200D 件 4.0 R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2 方 桌桌 面 桌 腿面 框 板 材 方 木 1 螺 钉 胶 油 漆方 木 2 66 n虚拟件n作为一种过渡件n为了处理设计图纸与制造工艺间的差异n无需加工，提前期为零，没有库存XPA B XA B 67 n虚拟件n代表一种规格和数量完全相同的材料n简化库存发料n无需加工，提前期为零，可以有库存XA B C D E YA B C G S PA B C XD EP YG SP 68 n模块化的BOM表电 子 挂 钟 （ 100）机 芯通用件(100) 钟 盘 (100)基 本 组 件 钟 框 （ 100）塑 料（ 20）红（ 10） 白（ 10） 金 属（ 60）凸（ 30） 平（ 30） 木 雕（ 20）鹰（ 10） 屋（ 10） 电 池可选件(50)盘 面 （ 100）黑 色（ 50） 字 型 1（ 20） 字 型 2（ 30） 金 色（ 50）字 型 1（ 20） 字 型 2（ 30）秒 针（ 100）黑（ 50） 红（ 50）分 针（ 100）花 纹 1（ 50） 花 纹 2（ 50）时 针（ 100）花 纹 1（ 50） 花 纹 2（ 50） 69 n物 料 主 文 件 中 的 信 息n说明物料的各种参数属性及有关信息n反映物料同各种管理功能之间的联系n同设计管理有关的信息n同物料管理有关的信息n同计划管理有关的信息n同销售管理有关的信息n同成本管理有关的信息n同质量管理有关的信息n物料主文件的维护n在物料管理或库存管理模块中维护 70 n解 决 的 问 题n处 理 逻 辑 处 理 的 问 题 需 要 信 息 生 产 什 么 ? 生 产 多 少 ? 何 时 完 成 ? 主 生 产 计 划 需 要 用 到 什 么 ? BOM 表 、 设 计 更 改 通 知 已 有 什 么 ？ 库 存 信 息 已 定 货 量 ？ 到 货 时 间 ？ 已 下 达 定 单 的 跟 踪 信 息 已 分 配 量 ？ 领 料 单 还 缺 什 么 ？ 生 产 多 少 ？ 批 量 规 则 、 安 全 库 存 、 成 品 率 何 时 开 工 提 前 期 71 XA (1)C (2)O (2) C 20 1010A 10 10O 提 前 期 =2提 前 期 =1提 前 期 =1 批 量 =40批 量 =1批 量 =1X 提 前 期 =1 批 量 =1时 段计 划 投 入 量计 划 产 出 量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12现 有 量 =0时 段计 划 投 入 量计 划 产 出 量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12现 有 量 =0现 有 量 =0时 段计 划 投 入 量计 划 产 出 量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12计 划 接 收 量 现 有 量 =50时 段 计 划 投 入 量计 划 产 出 量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12计 划 接 收 量 毛 需 求净 需 求预 计 库 存 量 1010 10 101010 10 10 51010 1010 10 10 10 5101010 10 2020 20 20 1020202020 10102020202030 30 510 10 10304050 40 40 3030 10 10 0 040 40 MPSMRP加工计划采购 计划 40 72 某 个 时 段 物 料 的 可 用 量= 该 时 段 的 现 有 库 存 量 生 产 用 分 配 量 ( 车 间 定 单 将 使 用 的 原 材 料 或 半 成 品 ， 尚 未 出 库 ) 销 售 用 分 配 量 ( 提 货 单 将 使 用 的 成 品 或 备 件 ， 尚 未 出 库 ) + 计 划 接 收 量 (执 行 中 的 定 单 ， 预 期 到 货 ， 即 将 入 库 ) 不 可 动 用 量 ( 不 参 与 净 需 求 计 算 的 库 存 量 ) 安 全 库 存 量 （ 最 小 库 存 量 ) 必 要 时 可 动 用 ， 但 系 统 会 建 议 补 充 73 n 计 划 对 象 ： BOM展 开 的 全 部 相 关 件 、 全 部 工 作 中 心 、 全 部 工 艺 路 线n 不 但 考 虑 计 划 定 单 、 确 认 定 单 ， 而 且 考 虑 正 在 执 行 和 未 完 成 的 定 单n 工 作 中 心 日 历n 确 定 超 负 荷 时 段 ： 开 始 和 结 束 时 间物 料 需 求 计 划 ： 对 象 ： 物 料 1 物 料 2 物 料 3 能 力 需 求 计 划： 对 象 ： 工 艺 路 线 1工 作 中 心 1工 序 10 工 作 中 心 2工 序 20 工 作 中 心 4工 序 30 工 艺 路 线 2工 序 10 工 序 20工 艺 路 线 3工 序 10 工 序 40工 作 中 心 3 工 序 30工 序 20 74 加 工 任 务计 划 /确 认 /下 达 定 单工 艺 路 线 能 力 需 求 计 划 工 作 中 心能 力需 用能 力 可 用能 力需 用负 荷 工 作 中 心 平 均 能 力小 时 时 段 (日 期 ） 1. 多 少 负 荷 ？2. 需 用 能 力 ？3. 可 用 能 力 ？4. 平 衡 负 荷 /能 力 。平 衡负 荷 计 划 定 单未 结 定 单 75 n设置正确的时区与时界n引起计划更改的因素n 工 程 设 计 更 、客 户 订 单 变 化 n 物 料 拖 期 、能 力 变 化n 零 散 计 划 的 干 扰 n计划更新n 全 重 排 法 ：n 主 生 产 计 划 完 全 重 新 制 订 ， 重 新 展 开 物 料 清 单 ， 重 新 编 制 物 料 需 求 计 划n 优 点 ： 计 划 全 部 理 顺 ， 避 免 差 错 n 缺 点 ： 计 划 影 响 面 大 ， 计 算 时 间 长 n 净 改 变 法n 系 统 只 对 定 单 中 有 变 动 的 部 分 进 行 局 部 修 改 ， 运 行 时 ， 只 展 开 受 变 动 影 响 的部 分 物 料 n 优 点 ： 修 改 量 小 ， 运 行 速 度 快 n缺 点 ： 大 量 频 繁 地 局 部 修 改 会 产 生 全 局 性 的 差 错 。起 点 需 求 时 界 计 划 时 界总 装 提 前 期累 计 提 前 期 计 划 期 76 n计划模拟是必不可少的功能 运 行 中 的数 据 调 整 修 改模 拟 用 的原 始 数 据方 案 1修 订 后 的数 据 方 案 2 方 案 3 决 策 复 制 拷 贝 77 n意义nMRPII的 核 心nMRP是 MPS需 求 的 进 一 步 展 开 ， 也 是 实 现 MPS 的 保证 和 支 持 n作用n根 据 主 生 产 计 划 、 物 料 清 单 和 物 料 可 用 量 ， 计 算 出 企 业要 生 产 的 全 部 加 工 件 和 采 购 件 的 需 求 量 n根 据 主 生 产 计 划 、 物 料 清 单 和 物 料 可 用 量 ， 计 算 出 企 业要 生 产 的 全 部 加 工 件 和 采 购 件 的 需 求 量 n转 换 成 能 力 需 求 ， 进 行 能 力 验 证 n提 出 建 议 性 的 加 工 和 采 购 定 单MRP案例分析 78 nJIT的理念nJIT的目标nJIT系统的基本部分n产品设计要素n生产过程设计n人员组织要素n制造计划与控制 79 n生产运作系统n使得在制品与产成品库存量很低n包含生产全过程n存货水平最低、浪费最少、空间占用最小、事务处理流程最短最少n MRP依赖计算机，复杂细致n JIT依靠视/听信号，简单n最适用于MTO的的生产模式 80 n JIT理念中的浪费n观看设备运行(Watching a machine run)n等待零部件(Waiting for parts)n点数部件(Counting parts)n超量生产(Overproduction)n长距离搬运物品(Moving parts over long distances)n库存(Storing inventory)n查找工具(Looking for tools)n机器故障(Machine breakdown)n返工(Rework) 81 理想n零残次(zero defects)n最短调整准备时间(zero set-up time)n零库存(zero inventory)n最低搬运量(zero handling)n最低的故障率(zero breakdowns)n最短生产提前期(zero lead time)n最小生产批量(lot size of one) 82 实际n消除中断n使系统具备柔性n减少换产时间和生产提前期n存货量最小n消除浪费 83 n标准化零部件n成本底、管理过程程序化、标准化加工n模块化设计n标准化的延续。减少部件种类数n产品设计质量 84 n小批量n较少占用空间和资金投入n使工序衔接更加紧密n减小提前期n使得更容易发现质量问题n使工序之间更加互相依赖n减小搬运成本n提高柔性和质量n使用标准容器进行控制，容易检查、点数和搬运n传送小批量可以增加物料顺利流动，缩短排队等待时间 85 n减少换产时间1. 区分内部调整准备和外部调整准备活动2. 将内部调整准备转为外部调整准备3. 使调整准备的各种活动或操作尽量流畅4. 以并行的形式去完成调整准备的各项工作或者尽量排除这些活动5. 对员工进行培训6. 对设备和工艺进行改造 86 n减少换产时间的技术l将整个调整作业录下来进行分析，检查不必要的作业，如果有工程师、管理人员和一线员工一起参与，将会很成功。l预先调整所要求的设定l使用快速扣件l使用插件l预防偏误的措施l尽量减少使用工具l使动作容易 87 n生产柔性n多面手的工人（Multifunctional workers）n通用设备（General purpose machines）n研究作业人员和改进作业（Study operators & improve operations） 88 n质量改进n连续不断地改进n需要全体员工的参与n JIT基本思想是鼓励员工自觉做到：n发现质量问题n当需要时停止生产n提出改进的意见 n分析问题n履行不同的职责 89 n在制品存货量最小n上下工序生产率不等n上下工序生产不衔接n实现同步化生产，流动在制品可等于零n上下工序的空间距离n上下工序间的运输方式n工件的体积与重量 90 n员工如资产n对员工进行交叉培训n鼓励员工提出改进意见n作业成本会计n领导能力/项目管理 91 n平稳式生产n JIT的目标是取得从公司的供应商到顾客的整个过程的物料的平稳流动，这一过程的物料流动除了维持生产过程的最低需要外不应有延误（积压）和中断。时间周需求生产率 92 n平稳式生产产品型号月需求量 产量（台/天）冰箱A 400 16冰箱B 300 12冰箱C 200 8冰箱D 100 425个工作日，7小时/天1000台/25天=40台/天40台/7小时=5.71台/小时60分钟/5.71台=10.5分钟/台 93 n平稳式生产A(400)-B(300)-C(200)-D(100)A(16台/天)-B(12台/天)-C(8台/天) -D(4台/天)AAAA-BBB-CC-DA-B-C-A-B-C-A-B-A-D（Mixed-Model Sequencing） 94 n混合模式生产的优点n改进对顾客服务和对市场较快的反应n使工人更容易熟练，利于提高生产效率n降低库存n技术：使用电子指标显示板及时提供信息 95 n拉式生产(Pull System)n JIT是由顾客订单开始，根据订单上的需求按产品结构自上而下展开。由最后一道加工工序开始，反工艺顺序逐级地“牵引”前面的工序按需进行生产。 96 n看板生产控制系统(Kanban Production Control)n看板（Kanban）在日文中是卡片的意思，是用来控制生产系统中的物料流动和授命生产n看板卡片显示要求生产的标准数量n起源于双箱库存系统n看板系统是一个牵引式生产系统n生产看板授权生产n移动看板授权货物的移动 97 n看板生产控制系统n看板实例设备车间M-2组装车间A-4零件编号.: 7412零件名称: 齿轮从 :到:容器容量 25容器类型 A 98 n看板生产控制系统n看板的作用n是生产活动的取送货和生产指令的信号n是联系厂内外有关单位之间和各工序之间的动脉n能经济合理地控制生产活动，防止浪费n是实现可视管理的一种工具n是实现准时生产的重要工具 99 n供应商网络(Supplier networks)n供应商策略的趋势1. 靠近用户落位2. 使用小型, 侧面装卸的卡车并采用混合装运3. 考虑在靠近用户的地方建立小型仓库或与其它 供应商使用共同的仓库4. 使用标准容器并根据准确的供货计划交货5. 成为通过认证的供应商并且接受定期支付的 方式，而不一定是一次一付 100 n考虑问题的出发点不同n MRP以承认现状为出发点，JIT以改变现状为出发点n计划与控制的方法不同n MRP是推进式系统，JIT是牵引式系统n侧重点不同n MRP侧重于计划，JIT侧重于执行n MRP以计算机为工具，要求有可靠数据的支持，是西方文化的产物。n JIT可以由人工系统完成，不一定需要计算机系统，要有相应的企业文化和组织结构，甚至包括供应商和顾客，是东方文化的产物。