《项目管理规定》PPT课件

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胜建集团项目管理规定（试行）第一条为贯彻落实集团公司 “ 精细化管理推进年 ” 活动，完善项目关键环节控制，推进企业精细化管理，提高各项制度在项目管理过程中的可操作性，现结合项目工程经营管理办法确定的管理流程（见下图），将项目管理的合同签订、标后评价、内部承包、材料核销、月度核算、资金管理等环节规定如下。第一章总则第二条本规定适用于集团公司承建的项目工程，集团公司开展的其它附营业务可参照执行。第二章合同签订审批第三条项目部（或基层队）发生 1万元以上（含万元）的经济业务必须签订合同。第四条合同起草后，由合同经办人签字，提交三级单位合同员审核签字并上交三级单位（科室）负责人审批，并根据不同的合同类型提交到合同主办部门审批。合同类型及合同主办部门如下表：第五条合同主办部门审批后，提交集团公司财务资产管理部审批，然后再提交法律事务部进行审批，由法律事务部审批后提交集团公司分管领导签字审批。第六条部分特殊合同及数额巨大的合同还需按限额逐级上报集团公司总会计师、总经理以及集团公司办公会审批。第七条按照以上程序审批完成后，准备合同文本最少 7份，连同合同申请单、对方营业执照、授权委托书、资质证书等一并提交到法律事务部加盖集团公司合同专用章。合同签订完成后以下部门留存原件并妥善保管：法律事务部留存正本 1份；财务资产管理部留存副本 1份；合同所涉及的项目部（或基层队）留存副本 1份；经办单位财务留存副本 1份；经办单位合同管理部门留存副本 1份；合同主办部门留存副本 1份。合同履行完毕后应填制合同履行、结算报告单，关闭合同。第八条集团公司承建的单项工程均应进行“ 标后 ” 评价。项目承揽后，工程处要根据中标项目工作量大小、技术标准、工艺要求和现场施工环境，组织制定和优化施工组织设计，确定项目施工组织模式和运行方案，在深入调查材料、机械、劳务价格的基础上，组织编制标后预算（或项目预算，以下同），以确定项目的管理目标。第三章标后评价第九条标后预算编制完成并审批后，作为单项工程内部承包合同、单项工程成本核算和项目经营指标考核的依据。第十条集团公司成立以分管领导为组长，首席专家、市场总监为副组长，由工程管理部牵头，经营管理部、物资装备部、财务资产管理部、审计部、市场开发中心相关人员参与的领导小组。各三级单位同时成立相应领导小组，作为标后评价管理的主体。大型工程由工程管理部协调编制；中小型工程由三级单位自主完成，项目部（或基层队）配合，参与人员必须明确各自职责。第十一条标后评价需包括以下内容：（一）标后预算编制说明；（二）标后预算各项经济指标汇总表（附件1）；（三）工程量清单汇总表（附件 2）；（四）工程量清单单项分析表（附件 3）；（五）项目部管理费用控制表（附件 4）；（六）人工费用控制表（附件 5）；（七）材料数量及采购单价控制表（附件 6）；（八）机械费用控制表（附件 7）。第十二条标后预算编制时间要求及工作流程。大型工程编制 4周内完成，中小型工程编制 2周内完成。标后预算按规定时间编制完成后，分东营地区工程、国内外埠工程、国外工程，分别由工程管理部、市场开发中心和国际工程部对其准确性进行审核，再由集团公司领导小组审批，审批后的标后评价评估报告，作为各单位与项目部（或基层队）签订经营承包合同的依据，同时也是集团公司、工程处监管项目的依据之一。第十三条标后预算编制流程。第十四条标后预算制定后，作为项目承包经营合同的组成部分与项目部（或基层队）签订单项工程承包合同。承包合同的内容应符合项目工程经营管理办法的要求。第十五条下列文件应视为合同的组成部分。（一）项目工程主合同文件；（二）标后预算书；（三）施工过程中下达的各种变更、批示和指令。第十六条项目部（或基层队）必须编制可量化的风险评估及降本增效措施文件。第十七条根据工程具体情况，由集团公司及各三级单位组织对项目标后预算进行中间检查，检查后形成检查报告，在集团公司生产会上进行讲评。检查内容包括以下几方面：（一）在人员、机械、材料及管理方面执行集团公司制度、办法、规定等情况；（二）成本管理体系的 PDCA循环模式；（三）项目成本控制是否覆盖了项目管理的各个阶段；（四）质量、效益、进度三大目标完成情况；（五）集团公司单项工程考核办法的执行情况。第十八条项目完成后，通过分析实际完成与标后预算的偏差，对该项目目标完成情况进行评价，以达到提高项目工程管理水平的目的。第十九条集团公司在对标后评价工作进行中间检查的基础上，年底对管理较好的单位和项目部（或基层队）进行表彰，对管理不到位的单位和项目部（或基层队）进行处罚。第二十条项目施工过程中，为调动项目人员的积极性，工程处可对项目进行定期考核、奖励或处罚。项目竣工后，工程处应根据标后预算的完成情况，按单项工程内部承包合同的约定进行考核兑现。第四章内部承包第二十一条各承包单位应根据集团公司下达的年度经营目标编制本单位的年度经营计划，明确本单位的总体工作目标及总体目标在项目部（或基层队）的分解情况。各单位年度计划目标应于每年的 3月 15日前以电子文档的形式报经营管理部备案。第二十二条各承包单位应根据年度经营计划与项目部（或基层队）签订年度承包合同。第二十三条对施工主业承担两个以上项目的项目部（或基层队），承包单位除与其签订年度承包合同外，还应当根据单项工程测定的管理目标，签订单项工程承包合同（具体内容详见项目工程经营管理办法），进行单项工程的收入、成本、利润核算。第二十四条各承包单位与项目部（或基层队）签订的年度承包合同于每年的 3月 15日前以电子文档的形式报集团公司经营管理部备案，与项目部（或基层队）签订的单项工程承包合同应当在合同签订后 10个工作日内以电子文档的形式报经营管理部备案。第二十五条经营管理部将承包单位上报的承包合同备案情况与工程管理部月度施工报表进行核对，并将核对结果在经营管理专题会上进行通报。第二十六条对应签未签的内部承包合同，经营管理部将按每少签 1项扣罚分的标准对单位进行扣分考核，单位对直接责任人及相关责任人的处罚由单位自行决定（直接责任人是指负责起草承包合同条款的人员；相关责任人是指为合同起草提供目标数据、奖罚政策等与完成合同签订相关的人员）。第二十七条经营管理部对各承包单位年度经营计划及内部承包合同的日常检查结果作为年底文明考核的主要依据。第二十八条各承包单位要根据项目工程经营管理办法、经营承包考核管理办法和单项工程承包合同的规定，组织项目工程的月度考核和单项工程的竣工考核兑现工作。第五章材料核销第二十九条物资装备部全面负责集团公司工程项目材料核销管理工作。建材营销分公司负责东营地区工程项目材料的核销工作。东营地区以外的工程项目，材料核销由施工项目部（或基层队）具体实施，物资装备部监督执行。第三十条承建项目部（或基层队）要根据工程目标成本测算的要求，编制材料预算书，按照项目总体工期施工计划，制定分年、月材料采购计划。第三十一条工程开工时，施工项目部（或基层队）完成工程项目材料预算书的编制后，上报物资装备部。物资装备部收到工程项目上报的材料预算书后，负责转交建材营销分公司 1份用于材料核销。第三十二条东营地区施工项目部（或基层队）在市场采购材料后，要及时将采购合同和材料发票交建材营销分公司，并办理转账手续。建材营销分公司材料核销员及时登记工程材料采购台账（附件 8）。项目部（或基层队）要根据本规定第六章第四十一条要求，认真做好材料核销工作。建材营销分公司要按月与项目所在单位办理结算，配合项目部（或基层队）做好材料消耗的计量及核销工作。第三十三条东营地区以外的施工项目部（或基层队）采购材料后，项目部（或基层队）材料员应及时登记工程材料采购台账（附件 8），并根据本规定第六章第四十一条要求，认真做好材料消耗计量及核销工作。第三十四条凡由业主统一采购和供应的材料，应提前在合同中明示，提供所供材料正式完税票据，规避涉税风险。第三十五条在项目运行过程中，项目部（或基层队）要做好材料采购、核销分析工作，根据实际完成工程量和材料定额，按季计算分析材料实际消耗与定额消耗的差异情况，找出差异的原因，采取措施，控制材料采购成本。第三十六条工程项目竣工时，东营地区项目由建材营销分公司和项目部（或基层队）认真登记工程材料消耗分析表（附件 9）；东营地区以外的工程由项目部（或基层队）及时认真登记工程材料消耗分析表（附件 9），由物资装备部负责监督执行情况。第三十七条工程项目竣工后，项目部（或基层队）如有剩余材料，要与建材营分公司（东营地区）或工程处（外埠市场）办理退料手续，进行剩余材料的核销。报废材料及废旧物资报物资装备部批准后处理，并对相应材料、物资收入及成本进行核销。第六章月度核算第三十八条为加强集团公司业务核算，建立和完善经营核算体系，提高集团公司收入和成本的匹配性，使集团公司产值、收入、成本核算具有科学的依据，提高集团公司会计核算和统计核算的及时性、准确性和完整性，项目工程应按月进行以下业务核算。第三十九条对分包业务（包括专业分包、劳务分包）按月与分包商进行规范的计量结算，并填制分包工程（业务）成本审批表 (附件 10)。分包工程（业务）成本审批表应由项目经理、项目总工、计量员、质量员审核签字后报项目财务挂帐（签字人员可根据各单位的管理实际适当调整，但不得少于 4人，以下同）。第四十条对租用的机械设备要根据合同中规定的结算方式，进行按天签认出勤台班或按月计量完成工作量，并填制机械费用结算审批表 (附件 11)。机械费用结算审批表应由项目经理、项目总工、计量员、设备管理员审核签字后报项目财务挂帐。第四十一条对自购材料除健全计划、合同、采购、验收、入库资料外，还要建立出库核销记录，并按月计算成本，按月填制材料消耗结算审批表 (附件 12)。材料消耗结算审批表应由项目经理、项目总工、计量员、材料员审核签字后报项目财务挂帐。第四十二条对雇用的零工要按天考勤，按月计量人工成本，按月填制人工费用结算审批表 (附件 13)。人工费用结算审批表应由项目经理、项目总工、计量员、劳资管理员审核签字后报项目财务挂帐。第四十三条项目部（或基层队）发生的其它成本费用也应根据项目特点，按月汇总、确认、计入当月成本，按月填制其它成本结算审批表 (附件 14)。第四十四条集团公司外埠路建工程要按月与业主进行计量结算；外埠其它类别的工程，在与业主签订合同时也要依据 “ 菲迪克 ” 条款的相应规定，明确计量结算时间，力争按月进行计量结算。第四十五条油田和东营地区的工程在签订合同时，也应力争依据 “ 菲迪克 ” 条款的相应规定，明确按月计量结算条款。如一时难以实现，各项目部（或基层队）也必须按月计量，按月填制工程收入结算确认表 (附件 15)，并报业主单位相应部门。工程收入结算确认表应由项目经理、项目总工、计量员、质量员、工程处部门负责人、工程处分管经营的负责人审核签字后报项目财务挂帐（结算申请单签字人员可根据各单位的管理实际适当调整，但不得少于 6人），并以此作为项目部（或基层队）计算产值和收入的依据。第四十六条集团公司各施工单位每月要按照与业主签认（东营地区不具备按月计量条件的项目可按本单位报出的计量值计算）的计量值计算产值和收入。同时根据与分包商签认的分包工程支出、机械设备使用成本、人工使用成本（不含分包工程中的人工成本）、材料消耗成本（自购材料成本）、管理费用、税费等其它间接成本（根据各工程处与项目签订合同时确定的成本计算范围确定）计算项目生产成本。同时，按月核算项目工程的月度收益，计算项目的月度盈亏情况。第四十七条大桥管理处、产品生产和其它附营生产单位按现行会计制度以项目部（或车间、中队）为单元核算收入、成本和利润情况。第七章资金管理第四十八条集团公司下属各项目部（或基层队）必须提高风险管理意识，加强资金管理，防范财务风险。第四十九条各单位在承揽任务或组织投标前，要按照内控制度的要求，做好对拟承揽或投标项目的风险评估和论证，重点评价拟投标项目是否已纳入基本建设投资规划，以及业主的企业性质、资信情况、财务状况、建设项目资金落实情况、项目工期、资金支付方式、质保金扣除比例、质保期限和预期利润情况。第五十条在完成项目风险评估论证的基础上，方可组织开展项目资格预审和投标业务，根据业主招标文件的要求，办理银行保函、信贷证明、投标保证金或诚信保证金等。第五十一条各单位对中标承揽的工程，要持中标通知书到工程管理部进行备案，凡未进行备案的工程项目，工程管理部不得签发开工令。第五十二条已完成备案的项目，按照业主规定的时间要求，及时提交履约保函、开工预付款保函或履约保证金的办理审批手续，做好合同签订前的各项准备。第五十三条各单位应在接到中标通知书后规定的时间内，按照内控制度的规定，组织项目相关人员与业主进行合同谈判，并做好合同谈判记录。第五十四条除业主强行要求外，国内工程项目原则上不得另行开立银行账户，项目资金运作纳入集团公司统一管理。第五十五条如因业主资金监管要求，确需开立银行账户的，派出单位应提供中标通知书、施工合同、资金监管协议等复印件，办理银行账户开设申请。国内外埠工程开设账户原则上只允许在工商银行、建设银行和中石化财务公司所属的分支机构开户（业主明确指定开户银行的除外），并开通网银支付功能。第五十六条负责承建任务的项目部（或基层队）要根据项目工期要求，编制施工总体计划和施工网络计划，在此基础上，编制项目资金预算。按照 “ 以收定支 ” 的原则，及时取得预付款和工程计量（进度结算）款。第五十七条为加快项目资金回收，确保项目顺利运行，在资金使用上，坚持项目资金“ 自收自支 ” 的原则，严禁项目之间调剂资金。外埠项目应建立项目资金流量图，健全资金管理明细台帐。集团公司将按季收取项目人工成本、资产折旧以及利润上缴指标。对于集团公司垫付的投标保证金、履约保证金，项目应自收到第一笔计量款之日起 3个月内归还完毕，否则将加倍收取资金占用费，并暂停项目对外资金支付审批。第五十八条根据会计集中核算和资金账户集中管理的要求，外埠项目资金收支纳入集团公司统一管理，严格按月、旬编制资金计划，遵循先审批后支付的原则，严禁计划外资金支付。第五十九条建立应收账款清理项目经理终身负责制。各单位应督促项目健全应收款项管理台账，按照合同约定方式，根据本规定第六章第四十四、四十五、四十六条的要求，及时办理工程计量或进度结算，加快应收款项清理回收，按季与业主对账，做好对账记录，确切掌握应收工程款、质保金、开工预付款、材料预付款的拨付和扣回以及代扣税金等资金往来信息。第六十条承建项目部（或基层队）要根据标后预算，编制分项、分部工程目标成本和管理性费用支出预算，进而制定项目工程总目标成本。第六十一条根据项目施工组织管理要求，做好项目成本控制工作。按照有关合同规定，严格分项、分部工程成本结算。第六十二条按照本规定第六章要求，加强项目工程月度结算管理，严格项目成本过程控制，加强项目材料费、机械费、人工费等费用的结算审批，实现项目的生产、计划、结算与财务联动，确保项目成本按月及时结算，提高会计核算的及时性、准确性和完整性。第六十三条严格项目成本立项审批工作，凡新承揽项目没有标后预算的，财务资产管理部原则上不予立项。第六十四条项目部（或基层队）应定期组织开展项目经济活动分析，及时发现和纠正预算执行偏差，提高项目预算执行力。要以项目标后预算和目标成本为依据，根据实际完成的实物工作量和相应成本发生情况，按月计算项目当期利润指标的完成情况，对比、分析、预测项目经营承包利润指标完成的保障程度。第八章附则第六十五条本规定第二章由法律事务部负责解释；第三章由工程管理部负责解释；第四章由经营管理部负责解释；第五章由物资装备部负责解释；第六章由经营管理部负责解释；第七章由财务资产管理部负责解释。第六十六条本规定自印发之日起执行。页二

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