项目管理PPT课件第六章项目的进度管理.ppt

第六章 项目的进度管理 项目进度计划的编制过程 项目进度安排的工具和技术 项目进度安排的成果 项目的进度控制 项目进度管理 是指在规定的时间内 ， 拟 定出合理且经济的进度计划 （ 包括多级 管理的子计划 ） ， 在执行该计划的过程 中 ， 经常要检查实际进度是否按计划要 求进行 ， 若出现偏差 ， 便要及时找出原 因 ， 采取必要的补救措施或调整 、 修改 原计划 ， 直至项目完成 。 1.项目进度计划的编制 第一步：项目描述 第二步： 项目分解 第三步：工作描述 第四步：工作责任分配表制定 第五步：工作先后关系确定 第六步：绘制网络图 第七步：工作时间估计 第八步：进度安排 1.项目进度计划的编制（续） 编制项目计划的相关人员： 项目经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员 第一步：项目描述 内容 ： 用表格的形式列出项目目标 、 项目 的范围 、 项目如何执行 ， 项目完成计划等 。 目的 ： 对项目的总体要求作一个概要性的 说明 。 用途 ： 项目描述是制作项目计划和绘制工 作分解结构图的依据 。 依据 ： 项目的立项规划书 、 已经通过的初 步设计方案和批准后的可行性报告 。 制作者 ： 项目管理办公室或项目主管人员 项目描述表格的主要内容 项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准 则 工作描述 工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意 见 项目名称 某大学管理学院办公楼改装工程 项目目标 30天内完成办公楼的改造与装修 ， 总投资 50万元 装修一新的办公大楼 交付物 交付物完成准则 水 、 电 、 墙面 、 地面 、 室内 、 室外装修的要求 室内改装 、 地面处理 、 厕所改造 、 窗户改造 工作描述 工作规范 依据国家建设装修规范 人力 、 材料 、 设备的需求预计 所需资源估计 重大里程碑 开工日期 7月 25日 、 室内装修完成日期 8月 10、 总体 完工日期 8月 24日 项目负责人审核意见 签名： 日期： 第二步： 项目分解 目的 ：明确项目所包含的各项工作 内容 ：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解 成一层一层的要素 （ 工作 ） ， 直到具体明确为 止 工具： 项目分解的工具是工作分解结构 原理 ， 它是一个分级的树型结构 ， 是一个对项 目工作由粗到细的分解过程 工作分解结构（ WBS） WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法， WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细， WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项 目实施的工作依据。 WBS通常是 一种面向“成果”的“树” ，其最底层 是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目 的整个范围。但 WBS的形式并不限于“树”状，还 有多种形式。 WBS分解类型 基于可交付成果的划分 上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容 轮船 动 力 系 统 A 段 电 气 系 统 管 道 系 统 船 体 轴 系 木 作 系 统 轮 机 系 统 上 层 房 间 B 段 C 段 D 段 E 段 F 段 G 段 H 段 K 段 钢 材 除 锈 下 料 加 工 小 组 装 配 套 存 放 大 组 装 船 台 焊 接 0级 1级 2级 3级 A B C D F E G H K 船体分段示意图 WBS举例 :轮船建造 WBS举例 :信息网络工程 信息网络工程 结构化布线 网络平台建设 布线设计 采购 布线 验收 方案设计 采购 网络平台实施 验收 0级 1级 2级 WBS分解类型 基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分 WBS举例 :新设备安装 加工 装配 安装 设备 测试 设备 试生 产 零件 运往 工地 组装 部件 测试 建筑 物 新设备安装运行 总体设计 布局设计 设备安装 设备调试 厂址 分析 选择 设计 机器 布局 工艺 流程 设计 0级 1级 2级 3级 网络系统 培训 设备准备 设 备 采 购 设 备 验 收 交 接 网络系统设计 布 线 设 计 平 台 设 计 工程实施 布 线 实 施 网 络 集 成 软件开发 软 件 需 求 确 定 系 统 设 计 编 码 测 试 0级 1级 2级 WBS举例 :网络系统工程 WBS工作编码 由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有 唯一的编码 1000 1100 1110 1111 1112 1113 1120 1121 1122 1123 1200 WBS举例：新设备安装 加工 1310 装配 1320 安装 设备 1330 测试 设备 1410 试生 产 1420 零件 运往 工地 1321 组装 部件 1322 测试 建筑 物 1323 新设备安装运行 1000 总体设计 1100 布局设计 1200 设备安装 1300 设备调试 1400 厂址 分析 1110 选择 设计 1120 机器 布局 1210 工艺 流程 设计 1220 0级 1级 2级 3级 企业经营评价系统项目 网络 1430 软件 1410 硬件 1420 系统开 发 1400 测试 1500 实施 1600 系统设 计 1300 问题界 定 1100 企业经营评价系统项目 1000 系统分 析 1200 文档 1440 包装软 件 1411 培训 1610 验收 1630 系统转 换 1620 定制软 件 1412 0级 1级 2级 3级 项目工作分解结构表 项目名称： 项目负责人： 单位名称： 制表日期： 工作分解结构 任务编码 任务名称 主要活动描述 负责人 1000 1100 1200 1x00 1x10 1x11 1x12 项目负责人审核意见： 签名： 日期： WBS分解的一般步骤 1) 总项目 2) 子项目或主体工作任务 3) 主要工作任务 4) 次要工作任务 5) 小工作任务或工作元素 公路桥项目工作分解结构 K I J I J 项目 分项目 子项目 任务、活动、工序 A B C D E F G H G H 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 开挖 回填 打桩 基础 墩身砼 墩顶支承班 桥墩 按细粱 桥面仝 桥身 装饰 公路桥 WBS工作分解的原则 功能或技术的原则：考虑到每一阶段到 底需要什么样的技术或专家 组织结构：考虑项目的分解应适应组织 管理的需要 地理位置：主要是考虑处于不同地区的 子项目 系统或子系统原则：根据项目在某些方 面的特点或差异将项目分为几个不同的 子项目 . WBS注意事项 分解后的任务应该是： 可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动 . WBS表达形式 层次结构图和锯齿列表 图形显示 锯齿列表 1 0系统 1 1元素 A 1.1.1任务 1.1.2任务 1 2元素 B 1 0系统 1 1元素 A 1 2元素 B 1.1.1任务 1.1.2任务 案例讨论 假如您要在自己的家里举行一次生日 宴会，请按 WBS为你制定一份工作的分 解计划？ 案例讨论 (作业 ) 假如贵公司进行成立 10周年庆典活动， 如果请你负责此次活动，你将如何分析 此次活动所应包含的工作？ 第三步：工作描述 目的 ：更明确的描述项目包含的各项工 作的具体内容和要求 用途 ： 作为编制项目计划的依据，同时 便于实施过程中更清晰的领会各项工作 的内容 依据 ：项目描述和项目工作分解结构 结果 ： 工作描述表 及 项目工作列表 工作 (任务 )描述表 任 务 名 ： 订 购 材 料 ， D 任 务 交 付 物 ： 签 名 并 发 出 定 单 验 收 标 准 ： 部 门 经 理 签 字 、 定 单 发 出 。 技 术 条 件 ： 本 公 司 采 购 工 作 程 序 任 务 描 述 ： 根 据 第 X 号 表 格 和 工 作 程 序 第 X 条 规 定 ， 完 成 定 单 并 报 批 。 假 设 条 件 ： 所 需 材 料 存 在 信 息 源 ： 采 购 部 、 供 应 商 广 告 等 约 束 ： 必 须 考 虑 材 料 的 价 格 其 它 ： 风 险 ： 材 料 可 能 不 存 在 ； 防 范 计 划 ： 事 先 通 知 潜 在 的 供 应 商 ， 了 解 今 后 该 材 料 的 供 货 可 能 性 签 名 ： 项 目 组 成 员 A 工作列表包含的内容 工作代码 用计算机管理工作时的唯一标识符 ， 可看出工作之间的父 子关系 工作名称 该工作的名称 输出 完成该工作后应输出的信息 （ 包括产品 、 图纸 、 技术文件 、 工装及有关决策信息 ） 以及对输出信息的规范和内容定义 输入 完成本工作所要求的前提条件 （ 包括设计文档 、 技术文件 、 资料等 ） 内容 定义本工作要完成的具体内容和流程 （ 包括应用文件 、 支 撑环境 、 控制条件 、 工作流程 ） 负责单位 本工作的负责单位或部门 协作单位 完成本工作的协作单位和部门 子工作 WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作 项目工作列表 工作 编码 工作 名称 输入 输出 内容 负责 单位 协作 单位 相关 工作 第四步：工作责任分配表制定 目的 ： 对项目的每一项任务分配责任者和 落实责任 。 用途 ： 明确各单位或个人的责任 ， 便于项 目管理部门在项目实施过程中的管理协调 。 依据 ： 以工作分解结构图表和项目组织结 构图表为依据制作此表 。 结果 ：工作责任分配表 责任分配表 图例： 负责 辅助 承包 责任者（个人或组织） 工作分解结构 任务编码 任务名称 项目负责人审核意见： 签名： 日期 ： 责任分配表 ( 负责 审批 辅助 承包 通知 ) 责任者 WBS 项 目 经 理 土 建 总 工 机 电 总 工 总 会 计 师 工 管 处 财 务 处 计 划 合 同 处 机 电 设 备 合 同 处 设 计 院 咨 询 专 家 电 力 局 水 电 部 中 技 公 司 十 四 局 大 成 设计 招标 施工准 备 采购 施工 项目管 理 WBS 工作细目 Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg 销售报告 P S S S S 系统 1 问题界定 P S S 1.1 收集数据 P S S 1.2 可行性研究 P S S S S 1.3 准备报告 S P 2 系统分析 P S S 2.1 会晤用户 P S S S 2.2 研究现有系统 P 2.3 明确用户要求 P P：主要责任 S：次要责任 销售报告系统项目责任矩阵 1实际负责 2一般监督 3参与商议 4可以参与商议 5必须通知 6最后批准 简化的责任矩阵 副主 管 部 门 经 理 项 目 经 理 工 程 经 理 软 件 经 理 生产 经理 市 场 经 理 子程 序生 产经 理 子程 序软 件经 理 子程 序硬 件经 理 子程 序服 务经 理 建立项目计划 6 2 1 3 3 3 3 4 4 4 4 定义 WBS 5 1 3 3 3 3 3 3 3 3 建立硬件 2 3 1 4 4 4 建立软件 3 4 1 4 建立界面 2 3 1 4 4 4 生产监测 2 3 4 4 1 4 定义文件 2 1 4 4 4 4 建立市场计划 5 3 5 4 4 4 1 准备劳动力估 计 3 1 1 1 4 4 4 4 准备设备成本 估计 3 1 1 1 4 4 4 4 准备材料成本 3 1 1 1 4 4 4 4 编分配程序 3 1 1 1 4 4 4 4 建立时间进度 3 1 1 1 4 4 4 4 案例讨论 针对生日宴会进行讨论确定相关负责人 第五步：工作先后关系确定 概念 ：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成， 也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执 行，这就是 工作的先后依赖关系 。 分类 ：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之 间本身存在的、无法改变的 逻辑关系 ；另一种是人 为组织确定的，两项工作可先可后的 组织关系 。 原则 ： 逻辑关系 组织关系 设计 生产 生产 A产品 生产 B产品 工作相互关系确定的主要内容 强制性逻辑关系 的确定：这是工作相互关系确定的基础 ， 工作逻辑关系的确定相对比较容易 ， 由于它是工作之间 所存在的内在关系 ， 通常是不可调整的 ， 主要依赖于技 术方面的限制 ， 因此确定起来较为明确 ， 通常由技术和 管理人员的交流就可完成 。 组织关系 的确定：对于无逻辑关系的那些工作 ， 由于其 工作先后关系具有随意性 ， 从而将直接影响到项目计划 的总体水平 。 工作组织关系的确定一般比较难 ， 它通常 取决于项目管理人员的知识和经验 ， 因此组织关系的确 定对于项目的成功实施是至关重要的 。 外部制约关系 的确定：在项目的工作和非项目工作之间 通常会存在一定的影响 ， 因此在项目工作计划的安排过 程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影 响 ， 这样才能充分把握项目的发展 。 工作关系表示的工具和方法 单代号网络计划 双代号网络计划 GERT/VERT网络 样板网络 . 单代号网络计划 这是一种使用 节点表示工作 、 箭线表示 工作关系 的项目网络图 。 这种网络图通 常称为 单代号网络 （ 简称 AON） ,这种方 法是大多数项目管理软件包所使用的方 法 。 单代号网络计划 (示例 ) 开始 A B C D E F 结束 工作之间的先后关系类型 工作之间的关系分为四种类型： 结束到开始的关系 结束到结束的关系 开始到开始的关系 开始到结束的关系 在网络计划中 ， 结束到开始的关系最为常用 ， 它是 一种最为典型的逻辑关系 。 工作之间先后关系的描述（ 1） 结束 (Finish)到开始 (Start)的关系 FST(或 FTS) 开始到开始的关系 SST(或 STS) A B FST A B SST 工作之间先后关系的描述（ 2） 结束到结束的关系 FFT(或 FTF) 开始到结束的关系 SFT(或 STF) A B FFT A B SFT 几种工作关系的表达 (1) 紧前紧后工作 A工作是 B工作的紧前工作，或 B是 A的紧 后工作 A B 单代号 油漆地板 1 5 摆放家具 2 1 图解 活动描述 活动序号 工期估计 示例 单代号网络计划 几种工作关系的表达 (2) 多个紧前紧后工作情况 多个紧前紧后工作情况 A E C B D 几种工作关系的表达 (3) 搭接关系的表达 搭接关系一般用单代号网络表示 A B C D SS5 FS10 FF4 几种工作关系的表达 (3续 ) 搭接关系的表达 搭接关系一般用单代号网络表示 A B C D SS5 FS10 FF4 双代号网络计划 这是一种用 箭线表示工作 、 节点表示工 作相互关系 的网络图方法，这种技术也 称为 双代号网络 AOA,在我国这种方法应 用较多。双代号网络计划一般仅使用结 束到开始的关系表示方法，因此为了表 示所有工作之间的逻辑关系往往需要引 入虚工作加以表示，国内该方面的软件 较多。 A B C D E F 1 2 3 4 5 6 双代号网络计划 (示例 ) 若有工序 b和 c ，都需要在 工序 a 完工后才能开工 a b c 1 2 3 4 若工序 c在工序 a与 b完工 后才能开工 a b c 1 2 3 4 若工序 c与 d需要在工序 a与 b完 工后才能开工 a b 1 2 3 4 5 c d 工作之间先后关系的描述（ 1） 紧前工序与紧后工序 1 2 3 油漆地板 摆放家具 5 1 活动描述 工期估计 事件序号 事件序号 示例 双代号网络计划 图解 平行作业 a、 b工序平行作业完工后转入 c工序 a 4 b 3 c 5 1 2 3 4 交叉作业 加工三个零件经过 a、 b两道工序 在 a工序三个零件全部完工后再转到 b工序 1 a1 2 a2 3 a3 4 b1 5 b2 6 b3 7 交叉作业 1 a1 2 a2 4 a3 6 3 5 7 8 b1 b2 b3 工作之间先后关系的描述（ 2） 虚工序 工序 a、 b平行作业，当工序 a完工后，工序 c开始；而当工序 b、 c完工后，工序 d开始 1 a 2 b 3 c 4 5 d 工作之间先后关系的描述（ 2） 虚工序（续） 虚工作示例 假设 A工作完成之后 C工作可以开始， A、 B两工作 完成之后 D工作才可以开始，如何表达呢？ A B C D 条件箭线图法 图形评审技术 GERT 风险评审技术 VERT 这些表达形式允许活动序列的相互循环 与反馈 ， 从而在绘制网络图的过程中会 形成许多条件分支 ， 而这在 单代号网络 计划及双代号网络计划 中是绝对不允许 的 。 样板网络 一些 标准的网络图 可以应用到项目 网络图的准备与绘制过程之中，标 准的网络图可能包括整个工程的网 络或者是工程的一部分子网络。子 网络对于整个项目网络图的编制是 十分有用的，一个项目可能包括若 干个相同的或者是相近的部分，它 们就可能用类似的子网络加以描述。 工作相互关系确定的最终结果 工作相互关系确定的最终结果是要得到 一张描述项目各工作相互关系的 项目网 络图 以及 工作的详细关系列表 。 项目网 络图通常是表示项目各工作的相互关系 基本图形 ， 通常可由计算机或手工绘制 ， 它包括整个项目的详细工作流程 。 工作 列表包括了项目各工作的详细说明 ， 是 项目工作的基本描述 。 东方公司办公楼建设项目 网络计划工作表 制表单位：亚华建筑工程公司 编号： P07 任务编码 任务名称 紧前工序 编码 紧后工序 编码 时间估计 （天） 负责人 110 招标 无 120 20 项目经理 120 设计 110 130 20 项目经理 130 地勘 120 140 15 项目经理 140 主体工程 130 150 90 项目经理 150 安装工程 140 160 30 项目经理 160 装修工程 150 无 30 项目经理 序号 工作代号 工作名称 1 A 拆开 2 B 准备清洗材料 3 C 电器检查 4 D 仪表检查 5 E 机械检查 6 F 机械清洗组装 7 G 总装 8 H 仪表校准 案例讨论 仪表检测工作 第六步：绘制网络图 网络图的绘制主要是依据项目工作关系 表，通过网络图的形式将项目工作关系 表达出来，主要有两种方式： 单代号网络计划图 双代号网络计划图 A Susan 3 B Susan 10 C Susan 20 D Susan 5 F Steve 10 E Steve 2 G Andy 12 H Susan 2 I Steve 65 J Andy 5 K Jim 7 L Jim 8 M Jim 10 单代号网络计划 -某饮料市场研究项目单代号网络图 1 2 3 4 5 7 9 8 6 10 11 12 13 A 3 B 10 C 20 D 5 E 2 F 10 G 12 H 2 I 65 J 5 K 7 L 8 M 10 双代号网络计划 -某饮料市场研究项目双代号网络图 网络图绘制案例讨论 某软件系统开发网络图绘制 序号 工作名称 紧前工作 1 问题界定 2 研究现有系统 1 3 确定用户需求 1 4 逻辑系统设计 3 5 实体系统设计 2 6 系统开发 4,5 7 系统测试 6 8 转换数据库 4,5 9 系统转换 7,8 网络图绘制案例讨论 (续 ) 假设上述工作关系中，存在如下搭接关 系： “ 3.确定用户需求”工作开始 4天之后，“ 4. 逻辑系统设计”工作才可以开始。 “ 7.系统测试”工作完成 6天之后“ 9.系统转 换”工作才可以完成。 在网络图中如何表示上述信息呢？ 序号 工作代号 工作名称 紧前工作 延续时间 1 A 拆开 2 2 B 准备清洗材料 1 3 C 电器检查 A 2 4 D 仪表检查 A 2 5 E 机械检查 A 2 6 F 机械清洗组装 B， E 4 7 G 总装 D， C， F 2 8 H 仪表校准 D 1 案例讨论 绘制网络图 第七步：工作时间估计 作用： 工作延续时间的估计是项目计划制定的一项 重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网 络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。 若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧 张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使 整个工程的完工期延长。 观念 ：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延 续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客 观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时， 不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在 考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把 工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考 虑，不可顾此失彼。 工作时间的估计主要依赖的数据基础 工作详细列表 项目约束和限制条件 资源需求 ：大多数工作的时间将受到分配给该工作 的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况 ， 比 如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来 说将会增加一倍 。 资源能力 ：资源能力决定了可分配资源数量的大小 ， 对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人 力及材料资源的明显影响 ， 比如说一个全职的项目 经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职 的项目经理处理该事情的时间 。 历史信息 ：许多类似的历史项目工作资料对于项目 工作时间的确定是很有帮助的 ， 主要包括：项目档 案 、 公用的工作延续时间估计数据库 、 项目工作组 的知识 确定工作时间的主要方法 专家判断 ：专家判断主要依赖于历史的经验 和信息 ， 当然其时间估计的结果也具有一定 的不确定性和风险 。 类比估计 ：类比估计意味着以先前的类似的 实际项目的工作时间来推测估计当前项目各 工作的实际时间 。 当项目的一些详细信息获 得有限的情况下 ， 这是一种最为常用的方法 ， 类比估计可以说是专家判断的一种形式 。 确定工作时间的主要方法（续） 单一时间估计法 ：估计一个最可能工作 实现时间，对应于 CPM网络 三个时间估计法 ：估计工作执行的三个 时间，乐观时间 a、悲观时间 b、正常时 间 m，对应于 PERT网络 期望时间 t (a+4m+b)/6 示例 某一工作在正常情况下的工作时间是 15 天，在最有利的情况下工作时间是 9天， 在最不利的情况下其工作时间是 18天， 那么该工作的最可能完成时间是多少呢？ 正常工作时间 t=(9+4 15+18)/6=14.5天 工期估计示例 任务名称 资源名称 工作量（工时） 资源数量（人） 工期（天） 100 电动自行车 110 总体方案 111总体框架 工程师 1600 20 112单元定义 工程师 1600 20 120 车体 121车体设计 工程师 1600 10 122车体试制 工人 3200 20 123车体试验 试验人员 800 10 130 电动机 131电动机研究 工程师 2400 20 132电动机设计 工程师 2000 10 133电动机试制 工人 4800 40 134电动机试验 试验人员 3200 20 140 电池 141电池研究 工程师 1600 10 142电池设计 工程师 1600 10 143电池试制 工人 3200 20 144电池试验 试验人员 2400 20 150 总装与测试 151总装 工人 1600 20 152测试 试验人员 1600 20 工作时间估计结果 各项 工作时间的估计 基本的估计假设 工作列表的更新 项目计划工作列表 任务编码 任务名称 紧前工作 (或紧后工作 ) 时间估计 （天） 负责人 项目负责人审核意见： 签名： 日期： 公路桥项目工序一览表 紧前工序 工序编号 工序名称 工序所需要时间 A #1桥墩和路面开挖 5 A B #2桥墩和路面开挖 5 G C #1桥墩回填 5 C,H D #2桥墩回填 5 A E #1桥墩打桩 4 B,E F #2桥墩打桩 5 E G #1墩身砼 21 F,G H #2墩身砼 21 G G #1墩顶二期砼与支承板 28 H H #2墩顶二期砼与支承板 28 C,G,H I 安装钢梁 3 I J 桥面砼 26 D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18 第八步：进度安排 目标 ：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的 起始终止时间，作为项目控制的有效手段 依据 ：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺 序、工作延续时间的估计结果 人员 ：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能 部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门 可拟定本部门的项目进度计划 形式 ：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的 形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相 互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调 与控制 进度安排所依赖的有关资料和数据 项目网络图 工作延续时间估计 资源需求 资源安排描述 ： 什么资源在什么时候是可用的 ， 以 及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源 ， 是 项目计划安排的基础 。 当几个工作同时都需要某一种 资源时 ， 计划的合理安排将特别重要 。 日历 ： 明确项目和资源的日历是十分必要的 ， 项目 日历将直接影响到所有的资源 ， 资源日历影响一个特 别的资源 。 限制和约束 ： 强制日期或时限 、 里程碑事件 ， 这些 都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素 。 2.项目进度安排的工具和技术 关键线路法 CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早 、 最迟开始和结束时间 ， 通过最早最迟时间的差额可以分析每 一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度 ， 这种最早和最 迟时间的差额称为机动时间 ， 机动时间为零的工作通常称为 关键工作 。 关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工 作 ， 以保证实施过程中能重点关照 ， 保证项目按期完成 。 计划评审技术 PERT： PERT的形式与 CPM网络计划基本相同， 只是在工作延续时间方面 CPM仅需要一个确定的工作时间， 而 PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间 a、最可能 时间 m及最长时间 b，然后按照 分布计算工作的期望时间 t。 PERT通常使用的计算方法是 CPM的方法。 (1) 数学分析 网络计划时间参数计算 最早开始时间 ES 最早结束时间 EF 最迟开始时间 LS 最迟结束时间 LF 总时差 TF 自由时差 FF 关键线路法 最早时间参数计算 最早开始时间 ES ES MAX紧前工作的 EF 最早结束时间 EF EF ES工作延续时间 t A Susan 3 B Susan 10 C Susan 20 D Susan 5 F Steve 10 E Steve 2 G Andy 12 H Susan 2 I Steve 65 J Andy 5 K Jim 7 L Jim 8 M Jim 10 0 3 3 13 13 33 33 38 38 40 38 48 38 50 38 40 48 113 113 120 120 128 128 138 50 55 最早时间参数计算示例 1 2 3 4 5 7 9 8 6 10 11 12 13 A 3 B 10 C 20 D 5 E 2 F 10 G 12 H 2 I 65 J 5 K 7 L 8 M 10 0 3 3 13 13 33 33 38 38 40 38 48 38 50 38 40 48 113 50 60 113 120 120 128 128 138 最早时间参数计算示例 A 3 E 8 C 7 F 6 D 4 B 2 G 5 代号 时间 示例： 最早参数计算 (练习 ) 最迟时间参数计算 最迟结束时间 LF LF MIN紧后工作的 LS 最迟开始时间 LS LS LF工作延续时间 t A Susan 3 B Susan 10 C Susan 20 D Susan 5 F Steve 10 E Steve 2 G Andy 12 H Susan 2 I Steve 65 J Andy 5 K Jim 7 L Jim 8 M Jim 10 0 3 3 13 13 33 33 38 38 40 38 48 38 50 38 40 48 113 113 120 120 128 128 138 50 55 138 128 128 120 120 113 113 48 113 108 48 46 48 38 108 96 108 106 38 33 33 13 13 3 3 0 最迟时间参数计算示例 1 2 3 4 5 7 9 8 6 10 11 12 13 A 3 B 10 C 20 D 5 E 2 F 10 G 12 H 2 I 65 J 5 K 7 L 8 M 10 0 3 3 13 13 33 33 38 38 40 38 48 38 50 38 40 48 113 50 60 113 120 120 128 128 138 138 128 128 120 120 113 113 48 113 108 108 106 108 96 48 38 48 46 38 33 33 13 13 3 3 0 最迟时间参数计算示例 A 3 E 8 C 7 F 6 D 4 B 2 G 5 代号 时间 示例： 0 3 3 5 3 10 3 7 10 18 10 16 18 23 最迟参数计算 (练习 ) 时差 (机动时间 )计算 总时差的计算 总时差 LFEF 或 总时差 LSES 自由时差 自由时差 minES(紧后工作 ) EF A 3 E 8 C 7 F 6 D 4 B 2 G 5 代号 时间 示例： 0 3 3 5 3 10 3 7 10 18 10 16 18 23 23 18 18 12 18 10 12 8 10 3 10 8 3 0 时差 (机动时间 )计算 (练习 ) 搭接网络的时间参数计算 结束 开始 (FTS): 最早时间 : ESj =EFi +FTS EFj =ESj +Dj 最迟时间 : LFi =LSj FTS LSi =LFi Di i FTS j 自由时差 : FFi =ESj FTS EFi 搭接网络的时间参数计算 (续 1) 开始 开始 (STS): 最早时间 : ESj =ESi +STS 最迟时间 : LSi =LSj STS 自由时差 : FFi =ESj STS ESi i STS j 搭接网络的时间参数计算 (续 2) 结束 结束 (FTF): 最早时间 : EFj =EFi +FTF 最迟时间 : LFi =LFj FTF 自由时差 : FFi =EFj FTF EFi i FTF j 搭接网络的时间参数计算 (续 3) 开始 结束 (STF): 最早时间 : EFj =ESi +STF 最迟时间 : LSi =LFj STF 自由时差 : FFi =EFj STF ESi i STF j 搭接网络的时间参数计算 (续 4) 混合搭接 : 最早时间 : 最迟时间 : LSi =LSj STS 自由时差 : i STS j FTF ESj =ESi +STS EFj =ESj +Dj EFj =EFi +FTF Max ESj =EFj Dj Max LFi =LSi +Di LFi =LFj FTF Min LSi =LFi Di Min 按各种搭接网络的计算规则取最小值 有搭接情况的网络参数计算 设计 1 10 建造 2 30 安装与调试 3 20 FS 5 SS 15 有搭接情况的网络参数计算（续） A 1 30 B 1 20 C 1 10 FF 5 SF 15 设计 1 10 建造 2 40 安装与调试 3 20 FS 5 SS 15 有搭接情况的网络参数计算 (练习 ) 设计 1 10 建造 2 40 安装与调试 3 20 FS 5 SS 15 有搭接情况的网络参数计算 (练习答案 ) 0 10 15 55 30 50 55 35 55 15 10 0 0 0 5 5 0 0 A 1 30 B 2 20 C 3 10 FF 5 SF 15 SS 15 有搭接情况的网络参数计算（续） (练习 ) A 1 30 B 2 20 C 3 10 FF 5 SF 15 SS 15 有搭接情况的网络参数计（续） (练习答案 ) 0 30 15 35 30 20 35 25 35 15 30 0 0 0 5 5 0 0 A 3 E 8 B 2 F 6 D 4 C 7 G 5 SS 4 FS 8 FF 3 有搭接情况的网络参数计算 (练习 ) 0 3 3 10 3 5 11 15 7 15 A 3 E 8 B 2 F 6 D 4 C 7 G 5 SS 4 FS 8 FF 3 15 21 15 24 24 19 21 15 19 11 15 11 11 9 15 7 3 0 0 4 6 0 4 0 0 0 0 4 0 2 0 0 19 14 有搭接情况的网络参数计算 (练习答案 ) ES 最早开始 NO 活动编号 D 持续时间 LS 最迟开始 FF 自由时差 LF 最迟完成 TF 总时差 EF 最早结束 IPMP认证考试单代号网络图图例 A 2 B 4 D 2 E 1 C 3 SS 1 FF 1 FS 1 IPMP认证考试单代号网络图练习 A 2 B 4 D 2 E 1 C 3 SS 1 FF 1 FS 1 0 2 1 5 5 8 3 5 8 9 9 8 8 6 8 5 5 1 4 0 0 0 3 0 0 0 0 3 0 0 2 IPMP认证考试单代号网络图练习答案 计划评审技术 计划评审技术 （ PERT） 是一种双代号非确定型网络分析方法 一 . PERT时间分析的特点 三种时间估计值 : 即对活动持续时间 t做出 to 、 tm 、 tp 三个估计值 。 其理 论依据是将 t视为一个连续型的随机变量 （ 1） 乐观时间 （ optimistic time， to） （ 2） 最可能时间 （ most likely time， tm ） （ 3） 悲观时间 （ pessimistic time， tp） 假定三个估计均服从 概率分布 （ beta probability distribution） 。 在 这个假定基础上 ， 由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算 一个期望 （ 平均或折衷 ） 工期 （ te） 和方差 2 。 期望值 : 6 40 pm e tttt 方差 : 22 ) 6( op tt 例 1: 一项活动的乐观时间为 1周 ， 最可能时间为 5周 ， 悲观时间为 15周 ， 这项活动的期望工期和方差为： 66 15541 et 其 概率分布如图所示 : 1 t0 5 tm 6 te 15 tp 概率 时间 二 . 有关参数的计算 1. 活动的工期和方差的估计 44.5)6 115( 22 例 2: 另一活动的乐观时间为 10周 ， 最可能时间为 15周 ， 悲观时间为 20周 ， 这项活动的期望工期为： 156 2015410 et 其 概率分布如图所示 : 10 to 15 te 20 tp 时间 概率 78.2)6 1020( 22 曲线的峰值代表了每项活动各自的最可能时间 。 期望工期 （ te） 把 概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分 概率分布曲线下 50 的面积在 te的左边 ， 50 的面积在 te的右边 。 对于正态分布 ， 期望值两边一个标准方差的范围内 ， 曲线下面积约 占总面积的 68 ；两个标准方差范围内 ， 曲线下面积约占总面积的 95 ；三个标准差范围内 ， 曲线下面积约占总面积的 99%。 68% 平均值 1 2 3 +1 +2 +3 95% 99% 标准差是衡量分布离散程度的尺度 下图给出了两个正态分布 : a中的概率分布比 b中的概率分布更宽 ， 这样 ， a中分布就有较大的 标准差 。 然而 ， 对于任何两个正态分布 ， 在其平均值两侧的一个标准差范围 内部包含了各自总面积的 68% 1 +1 （ a） 1 +1 (b) 网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布 ， 其均值等于各项活动期望工期之和 ， 方差等于各项活动的方差之 和 . 例 3: 考虑简单的网络图 ， 假定项目的开始时间为 0,并且必须在第 40 天之前完成 。 每项活动工期的概率分布如图所示 : B 1 2 3 4 A C 246 51315 131835 (1) 期望工期计算： 活动 A： 46 6442 et 活动 B： 126 151345 et 活动 C： 206 3518413 et : 分开计算 ,后加总 把这三个分布值加总 ， 可以得到一个总平均值 ， 即总的 te： 总 te = 36 6 5635420 在第 36天之前完成项目的概率为 0.5， 在第 36天之后完成项目的概 率也是 0.5。 总 te = 4+12+20=36 : 先加总 ,再计算 活动 to tm tp A 2 4 6 B 5 13 15 C 13 18 35 总计 20 35 56 (2) 活动方差的计算： 活动 A : 444.0) 6 26( 22 活动 B : 778.2) 6 515( 22 活动 C: 444.13) 6 1335( 22 总分布是一个正态分布 ， 它的方差是三项活动的方差之和 ， 即 : 总分布的标准差是： 08.4666.162 总方差 = 0.444+2.778+13.444 = 16.666 1 1 2 3 2 3 23.76 27.84 31.92 36 40.08 44.16 48.24 2. 总概率分布曲线及其标准差解释 在 范围内即在 31.92天与 40.08天之间包含了总面积的 68%； 在 27.84天和 44.10天之间包含了总面积的 95 ； 在 23.76天与 48.24天之间包含了总面积的 99%。 概率分布可以解释如下： 在 23.76天到 48.24天之间完成项目的几率为 99%（ 概率为 0.99） 。 在 27.84天到 44.16天之间完成项目的几率为 95 （ 概率为 0.95） 。 其中： 在 27.84天到 36天之间完成项目的几率为 47.5%（ 概率为 0.475） 在 36天到 44.16天之间完成项目的几率为 47.5 （ 概率为 0.475 ） 在 31.92天到 40.08天之间完成项目的几率为 68%（ 概率为 0.68） 其中： 在 31.92天到 36天的之间完成项目几率为 34 （ 概率为 0.34） 在 36天到 40.08天之间完成项目的几率为 34 （ 概率为 0.34） 1 1 2 3 2 3 23.76 27.84 31.92 36 40.08 44.16 48.24 在 27.84天到 31.92天之间完成项目的几率为 13.5 （ 概率为 0.135） 在 40.08天到 44.16天之间完成项目的几率为 13.5%（ 概率为 0.135） 在 23.76天之前完成项目的几率为 0.5 （ 概率为 0.005） 在 48.24天之后完成项目的几率为 0.5 （ 概率为 0.005） 1 1 2 3 2 3 23.76 27.84 31.92 36 40.08 44.16 48.24 47.5%34% = 13.5% 47.5%34% = 13.5% 50%49.5% = 0.5% 50%49.5% = 0.5% 三 . 项目在要求完工时间之前完成的概率 公式： t EFLFZ 式中 LF项目的要求完工时间 （ 最迟结束时间 ） ； EF项目最早期望结束时间 （ 正态分布的均值 ） ； t 沿最长 （ 花费最多时间 ） 路径完成项目各项活动的 总分布的标准差 。 例如 : B 1 2 3 4 A C 246 51315 131835 总 te = 36 08.4666.162 EF=36天 ， LF=42天 47.108.4 608.4 3642 t EFLFZ 通过查正态分布表求得概率 =0.42922 42天之前完成项目的概率等于在 36天之前完成项目的概率加上在 36天至 42天之间完成项目的概率： 0.50000+0.42922 0.92922 在项目的要求完工时间 42天之前完成项目的概率为 0.92922， 几 率为 92.922 36 42 (2) 费用和工期的优化 工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项 目工期的一种特殊情况 ， 通常是由于遇到一 些特别的限制或者是其他进度目标的要求 。 延续时间压缩的技术主要包括： 费用交换 ：在进度和费用之间往往存在一定 的转换关系 ， 这里的目的是寻求压缩进度所 需追加的最小费用 ， 或者在最佳费用限额确 定下如何保证压缩的工期最大 ， 寻求工期和 费用的最佳结合点 。 工期优化 时间一成本平衡法 时间 成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来 缩短项目工期的方法 . 该方法基于以下假设： （ 1）每项活动有两组工期和成本估计： 正常时间（ normal time）是指在正常条件下完 成某项活动需要的估计时间。 应急时间（ crash time）是指完成某项活动的最短 估计时间。 正常成本（ normal cost）是指在正常时间内完成某 项活动的预计成本。 应急成本（ crash cost）是指在应急时间内完成某项活 动的预计成本。 （ 2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正 常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来 实现 （ 3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不 可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。 （ 4）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至 应急时间时，必须有足够的资源作保证。 （ 5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本 的关系是线性的。 时间一成本平衡法 缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算： 应急时间正常时间 正常成本应急成本 例 : 开始 A N=7： 50000美元 C=5： 62000美元 B N=9： 80000美元 C=6： 110000美元 D N=8： 30000美元 C=6： 42000美元 C N=10 ： 40000 美 元 C=9： 45000美元 结束 注： N=正常估计； C=应急估计 时间一成本平衡法 开始 A N=7： 50000美元 C=5： 62000美元 B N=9： 80000美元 C=6： 110000美元 D N=8： 30000美元 C=6： 42000美元 C N=10： 40000美元 C=9： 45000美元 结束 如果仅考虑正常工期估计 A B: 工期 :16; 费用 :130000 C D: 工期 :18; 费用 :70000 关键路径 : C D 项目周期 : 18 总费用 : 200000 时间一成本平衡法 如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成 开始 A N=7： 50000美元 C=5： 62000美元 B N=9： 80000美元 C=6： 110000美元 D N=8： 30000美元 C=6： 42000美元 C N=10： 40000美元 C=9： 45000美元 结束 A B: 工期 :11; 费用 :172000 C D: 工期 :15; 费用 :87000 关键路径 : C D 项目周期 : 15 总费用 : 259000 时间一成本平衡法 用时间 成本平衡法压缩那些使总成本增加最少 的活动的工期，确定项目最短完成时间。 开始 A N=7： 50000美元 C=5： 62000美元 B N=9： 80000美元 C=6： 110000美元 D N=8： 30000美元 C=6： 42000美元 C N=10： 40000美元 C=9： 45000美元 结束 关键路径的工期决定着项目的总工期 关键路径 : C D 加速每项活动的每周成本是： 活动 A： 6000美元周； 活动 B： 10000美元周； 活动 C： 5000美元 周； 活动 D： 6000美元周。 时间一成本平衡法 为了将项目的工期从 18周减至 17周，首先必须找出关键路径 C D。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周 成本被加速。 活动 C： 5000美元 周； 活动 D： 6000美元周。 开始 A N=7： 50000美元 C=5： 62000美元 B N=9： 80000美元 C=6： 110000美元 D N=8： 30000美元 C=6： 42000美元 C N=10： 40000美元 C=9： 45000美元 结束 9/45000 关键路径 : C D 项目周期 : 17 总费用 : 205000 时间一成本平衡法 活动 C： 5000美元 周； 活动 D： 6000美元周。 开始 A N=7： 50000美元 C=5： 62000美元 B N=9： 80000美元 C=6： 110000美元 D N=8： 30000美元 C=6： 42000美元 C 修 =9： 45000美元 C=9： 45000美元 结束 关键路径 : C D 项目周期 : 16 总费用 : 211000 为了再缩短一个时间段，从 17周缩短至 16周，必须再次找出 关键路径，两路径的工期分别是 AB为 16周， CD为 17周， 因此关键路径仍是 CD，它必须再次被减少。 虽然活动 C比活动 D每周加速成 本低，但活动 C已达到它的应急 时间 9周了。因此，仅有的 选择是加速活动 D的进程 . 7/36000 A B 时间一成本平衡法 再次将项目工期缩短 1周，从 16周降至 15周。有两条关键路 径。为了将项目总工期从 16周减至 15周，必须将每个路径都 加速 1周。 开始 A N=7： 50000美元 C=5： 62000美元 B N=9： 80000美元 C=6： 110000美元 D 修 =7： 36000美元 C=6： 42000美元 C 修 =9： 45000美元 C=9： 45000美元 结束 A B 活动 A： 6000美元周； 活动 B： 10000美元周； C D 压缩 A 压缩 D 6/56000 6/42000 活动 D： 6000美元周。 关键路径 : C D 项目周期 : 15 总费用 : 223000 A B 从 15周降至 14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同 时加速 1周。 开始 A 修 =6： 56000美元 C=5： 62000美元 B N=9： 80000美元 C=6： 110000美元 D 修 =6： 42000美元 C=6： 42000美元 C 修 =9： 45000美元 C=9： 45000美元 结束 路径 C D，均已达到它们的应急时间。加速路径 AB的进程 会毫无意义 时间一成本平衡法 时间 成本平衡 项目工期（周） 关键路径 总项目成本（美元） 18 CD 200000 17 CD 200000+5000 = 205000 16 CD 205000+6000 = 211000 15 CD， AB 211000+6000 = 223000 项目总工期减少 l周，项目总成本将增加 5000美元； 项目工期减少 2周，项目总成本将增加 l1000美元； 项目工期减少 3周，项目总成本将增加 23000美元。 时间一成本平衡法 工期优化 强制缩短法 调整工作关系 关键线路的转移 强制缩短法 采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时 间尽可能缩短 顺序法 :即按关键工作开始时间确定 ,先开 始的工作先压缩 加权平均法 :即按关键工作持续时间长短 的百分比进行压缩 选择法 :即计划编制者有目的地选择某些 关键工作进行持续时间的压缩 调整工作关系 根据项目的可能性，将某些串联的关键 工作调整为平行作业或交替作业 粉刷房间的项目 (讨论 ) 要求：有三个房间要求粉刷，其中包