《蓝海战略》概要

1、作者的两个发现:）没有永远卓越的公司；2)没有永远卓越的行业；2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即葱花给定构造下的定位选择向变化市场构造自身的转变。蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新,是基与对既有市场现实的重新排序和构建而不是对将来市场的猜想和预测；既可以出目前既有产业疆域之外,也可以萌生在产业既有的“红海”之中。蓝海战略鼓励公司去冲破布满血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。3、老式的迈克尔波特公司竞争战略五力构造和三种战略选择：五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。三种战略选择:成本领先、差别化、专业化4、开创蓝海的作用： 开创蓝海对利润和增长的影响86%14%62%38%61%38%新业务项目收入上的影响利润上的影响 红海项目 蓝海项目 、开创蓝海的急切性与日俱增：1）科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务,达到前所未有的纷繁多样:在越来越多的产业中,供应超过了需求;2）全球化的趋势使状况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球；基于以上因素,产品和服务加速“货品化”，价格战越来越剧烈，利润率不断下降。并且，根据对世界重要品牌的研究证明一种趋势:多种品牌已经变的越来越相似,这使得人们越来越基于价格做出选择。、战略行动（straece）,而非公司或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘体现的最佳分析单位。一种战略行为，涉及着推出一桩开辟市场的重要业务目的所波及的一整套管理动作和决定。7、价值创新：蓝海战略的基石(1）:公司的战略行动,才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素。身陷红海的公司采用的都是常规的措施，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位,竞相去击败对手。令人吃惊的是，蓝海的开创者主线就不以竞争对手为标杆,而是采用完全不同的一套战略逻辑,也就是我们说的价值创新(valuinnovtio）。在价值创新的指引下,你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和公司自身发明价值奔腾上，并由此开创新的无人争夺的市场空间，彻底甩脱竞争。价值创新对“价值”和“创新”同样注重。只重价值，不重创新,就容易使公司把精力放在小步递增的“价值发明”上；只重创新，不重价值,则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行,或一味追求新颖怪异,成果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。只有公司把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。、价值创新与“竞争的战略思想”(P15)：价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本之间的权衡取舍关系。常规觉得，一家公司要么以比较高的成本为顾客发明更高的价值，要么用比较低的成本发明还算不错的价值。这样，“战略”也被看作在“差别化”和“低成本”之间作出选择。9、红海战略和蓝海战略之比较：红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争夺的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发既有需求创新和获取新需求在价值和成本之间权衡取舍打破价值和成本之间的权衡取舍按差别化或低成本的战略选择协调公司的全套系统为同步追求差别化和低成本协调公司活动的全套系统10、基于竞争的红海战略假设,产业的构造条件是给定不变的,而公司则被迫在期间互相竞争。这个假设的基本是学术界所说的构造主义观点。与之相反,价值创新所根据的观点则觉得,市场界线及产业构造并不是给定不变的,而是可觉得公司个体的行动和信奉所重新构造。我们把这种观点称为重建主义。11、本书构造框架:第一章：概要价值创新第二章：分析工具和框架战略布局图“剔除-减少-增长-创新”坐标格四步动作框架良好战略的三大特点制定蓝海战略的四大原则遵循合理的战略顺序：减少商业模式的风险超越既有需求：减少规模的风险注重全局而非数字：减少规划的风险重建市场边界：减少找寻的风险将战略执行建成战略的一部分克服核心组织障碍：引爆点领导法蓝海战略的执行结论：蓝海战略的可持续性及更新蓝海战略的动态变化战略制定原则各原则减少的风险因素重建市场边界减少找寻的风险注重全局而非数字减少规划的风险超越既有需求减少规模的风险遵循合理的战略顺序减少商业模式的风险战略执行原则各原则减少的风险因素克服核心组织障碍减少组织的风险将战略执行建成战略的一部分减少管理的风险12、战略布局图(蓝海战略分析工具一）:战略布局图既是诊断框架也是分析框架,用以建立强有力的蓝海战略。它能扑捉住已知市场的竞争现状：这可以使你明白竞争对手正把资金投向何处，在产品、服务、配送等方面，产业竞争正集中在哪些元素上,以及顾客从市场既有的互相竞争的商品选择中得到些什么。战略布局图的横轴体现的是产业竞争和投资所注重的多种元素，纵轴表达数量的高下、多少。13、四步动作框架(蓝海战略分析工具二):为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，我们开放了一套四步动作框架。其中，为了打破差别化和低成本之间的权衡取舍关系,发明新的价值曲线，有四个问题对挑战产业既有战略逻辑和商业模式而言至关重要:1） 哪些被产业认定为理所固然的元素需要剔除？2） 哪些元素的含量应当被减少到产业原则如下?3） 哪些元素的含量应当被增长到产业原则之上？4） 哪些山业从未有过的元素但愿发明?增长哪些元素的含量应当被增长到产业原则之上？创新哪些山业从未有过的元素但愿发明？减少哪些元素的含量应当被减少到产业原则如下？新价值曲线剔除哪些被产业认定为理所固然的元素需要剔除？14、“剔除-减少增长创新”坐标格(蓝海战略分析工具三):作为四步动作框架的辅助分析工具，敦促公司不仅提出四步动作框架所规定的四个问题，并且要在四个方面都采用行动，发明新的价值曲线。它予以公司四种立竿见影的好处:1） 它增进公司同步追求差别化和低成本，以打破价值与成本的权衡取舍关系；2） 它可以及时提示公司,不要只顾增长和发明两方面,而提高了成本构造,把产品和服务设计得过了头。3） 它容易理解，让各级经理都能明白，从而在战略实行中能在公司上下获得高度的参与和支持;4） 填妥坐标格绝非易事,这促使公司去严格考量产业中每一种竞争元素,从而去发现产业中隐含的假设,竞争中的公司往往无意间把这些假设当作想固然的事情了。“剔除-减少-增长创新”坐标格剔除1、2、3、4、5、增长1、2、5、减少、2、3、4、5、创新、2、3、4、5、1、良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服这三个特点可以被用作蓝海创意的商业可行性的试金石。1、目前的公司战略的六条主线性假设：)人云亦云地为产业定界,并一心想成为其中最佳的；2)分析产业时，受制于已被人们广为接受的战略集团概念，并努力求取在各自的战略集团中技压群雄;3)只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是施加影响者;4）以雷同方式为产业中的产品和服务范畴定界；5)接受产业既有的功能或情感导向；6）在制定战略时，关注同一时段,且往往是现阶段的竞争威胁。17、重建市场边界的六条途径框架(蓝海战略的原则一）:1)跨越她择产业;2）跨越战略集团；3）跨越买方链；4）跨越互补性产品和服务项目;5）跨越针对买方的功能与情感导向;6）跨越时间。硬碰硬的竞争开创蓝海产业专注于产业内的对手跨越她择产业看市场战略集团专注于战略集团内部的竞争跨越产业内不同的战略集团看市场买方群体专注于更好地为买方群体服务重新界定产业的买方群体产品或服务范畴专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化跨越互补性产品和服务看市场功能情感导向专注于产业既定功能情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向时间专注于适应外部发生的潮流跨越时间参与塑造外部潮流8、她择品(lenatis）与替代品(sub-situtes):形式不同但功能或核心效用相似的产品或服务，往往是替代品;她择品的概念要比替代品更广，涉及功能与形式都不相似而目的却是相似的产品或服务，例如去看篮球比赛和去电影院看电影。1、如何协调战略规划过程,做到注重全局,并在绘制战略布局图时用到各条途径所提供的创意，以制定蓝海战略？注重全局而非数字0、战略视觉化的四个环节：1、视觉唤醒、视觉摸索3、视觉战略展览会4、视觉沟通通过绘制你的现时战略布局图，将你的业务项目和对手的进行比较。看看你的战略何处需要变化走入基层实地摸索开创蓝海的六条途径。观测她择产品和服务的独特优势。看看你需要剔除、发明和变化哪些元素。在实地观测所获感悟的基本上绘制你将来的战略布局图。听取顾客、竞争对手的顾客以及非顾客对你绘制的多种战略布局图的反馈意见。吸取反馈意见，构建最佳的将来战略。21、PMS方位图(先驱者迁移者安于现状者方位图）先驱者：一家公司的先驱者是指那些提供前所未有的价值的业务项目。它们是你的蓝海战略单位，是获利增长的最有力的源泉。安于现状者:是价值曲线和产业曲线的基本形状相似的业务项目。它们属于“我也是”型业务。安于现状者基本上无助于公司的将来增长，她们深陷在红海中。“迁移者”的潜力介于两者之间。这样的业务项目对价值曲线上的各个元素进一步发挥,以更低廉的价格向顾客提供更多的东西，却不变化价值曲线的基本形状。这样的业务项目提供改善的价值,却不是创新性的价值,因此在战略上处在红海和蓝海之间。 检查一套业务组合的增长潜力先驱者迁移者安于现状者 目前 将来2、“超越既有需求”的目的就是通过新产品的服务统合最大的需求,减少了开创新市场合波及的规模的风险。3、两种常规做法:一种是只关注既有顾客;另一种是追求市场细分，满足顾客间的席位差别。实行蓝海战略的公司,需要反其道行之:她们不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客；她们不应着眼于顾客的差别,而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。这使公司可以超越既有需求，启动以往并不存在的新的大众顾客群。2、非顾客的三个层次：第一层次：徘徊在你的说边界上,随时准备换船而走的“准非顾客”在找到更好的选择前,只是最低限度地使用既有市场的产品和服务,一旦找到更好的选择，她们就会急切地换船而走。第二层次：故意回避你的市场的“回绝型非顾客”她们由于市场既有的产品和服务不可接受或超过她们的经济承受能力而不使用它们,她们用其她措施来满足自己的需要或干脆对需要置之不理。第三层次:处在远离你的市场的“未探知型非顾客”距离产业的既有顾客最远，一般,产业内的公司从未把这些人定为目的顾客或当作潜在顾客。这些人的需要以及与之有关的商业机会总是想固然地被觉得属于其她市场的。选最大的那一块！25、对的的战略顺序:公司需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序构建她们的蓝海战略:买方效用你的商业创意与否涉及杰出的买方效用？价格你的价格与否能让买方大众轻松偿付？ 成本你与否能达到成本目的以便在价格战略基本上获利？ 接受你在将蓝海创意付于实践的过程中会遇到哪些接受上的障碍？你与否从一开始就着手解决它们？一种商业上可行的蓝海战略 否重新思考 是 否重新思考 是 否重新思考 是 否重新思考 是26、买方效用定位图: 买方体验周期的六个阶段 1、购买 2、配送 3、使用 4、补充 5、维护6、处置顾客 生产率六简朴性个效用以便性杠杆 风险性趣味 和形象 环保性7、买方体验周期的六个阶段:购买 配送 使用 补充 维护 处置找到你需要的产品需要多久？产品配送需要多长时间?使用产品与否需要培训或专家协助你的产品与否还需要其她产品或服务做补充?产品的维护与否需要外部支持？产品的使用会不会产生废弃物？购买产品的地点与否有吸引力且容易达到?拆开包装并安装新产品有多难？产品闲置时与否容易保存?如果是，要花多少钱？维护和升级产品有多难?解决使用后的产品有多难?交易环境与否安全?买方与否需要自己安排配送,如果是的话,要花多少钱？产品的特性和功能与否强大？要花多少时间?要带给顾客多少不便与难处?维护和保养要花多少钱？在安全解决产品方面，有无法律或环境上的问题?完毕一次购买行为能有多快?产品或服务提供的功能和选择与否超过一般顾客所需?与否过于繁琐花哨?获得它们有多难?解决产品废弃物要花多少钱？2、发现买方效用障碍： 购买 配送 使用 补充 维护 处置顾客生产率：顾客生产率的最大障碍来自买方体验的哪个阶段?简朴性:简朴性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段?以便性：以便性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段?风险性：风险性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段?趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？环保性:环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？29、要为你的产品或服务获得强劲的收入流，你必须制定对的的战略价格。这一步保证买方不仅想买你的东西,并且肯定能买得起。诸多公司却反其道而行之,她们推出新商业创意时，先瞄准追求新潮、不在乎价格的顾客，来为新产品或服务投石问路。随着时间的推移她们才减少价格以吸引主流买方。然而,从一开始就懂得什么样的价格能迅速夺取目的买方的大众群体，已经越来越重要了。30、竞争性产品和非竞争性产品排她性是产品性质和法律体系性质的函数31、蓝海战略技术性工具：大众价格走廊协助经理人找到令人难以抗拒的产品或服务的合理定价。大众价格走廊的两个不同的,但却彼此关联的环节：第一步:找到大众价格走廊;第二步：在价格走廊内选定价格水准。2、第一步:找到大众价格走廊在定价时，所有公司都会先去参看那些在形式上与她们的创意最相近的产品和服务。一般,她们是在本产业内参看其她产品和服务。固然,这样的做法仍是必要的。但是,它局限性以吸引新顾客。因此在拟定战略价格时的重要挑战就是,要观测那些会把此产品或服务与众多外性各异、由老式竞争对手以外的商家提供的产品和服务相比的人,弄清晰她们对价格的敏感度如何。看向产业边界以外的一种好措施就是列出下述两种产品和服务:1、 形式不同，功能相似;2、 形式和功能都不相似,但总体目的相似。列出她择性产品和服务的群组使公司经理们能看到她们可以从其她产业或非产业挖过来的所有买方群体。这步后来,经理们就应标画出这些她择品的价格和数量。3、上限价格：高度的法律和资源保护，不易模仿;中段价格：有一定的法律和资源保护下限价格：法律和资源保护限度低,容易模仿。4、如果下面任何提条成立,那么公司最佳从一开始就把战略价格定在价格走廊的中段或下限：1、她们的蓝海产品或服务固定成本高，边际可变成本也高;2、对买方的吸引力严重依赖于网络外一溢效应;、成本构造能从规模经济和范畴经济大大获益。在这种状况下,数量带来的重大的成本优势,这使得恰当定价以增长销售量成为核心。3、三种杠杆实现目的成本规划:、简化运营,从生产到分销都引入成本创新。、谋求合伙伙伴3、变化产业的定价模式:出租模式、租赁模式、时间股（ime shre）、分切股(sli she)、VC投资；3、蓝海战略顾名思义就要挑战现状,因此也也许在公司的三种利益有关人之间引起畏惧和抵触，这三种人分别是雇员、商业伙伴和公众。37、蓝海创意指数表飞利浦CD-iMoto铱星电话DoCoi-moe效用你的产品和服务与否具有杰出的效用?与否有令人信服的理由促使买方去购买？-+价格你的价格与否能为买方大众轻松地承受?-+成本你的成本构造能满足目的成本吗？-+接受你与否从一开始就解决可接受上的障碍-+/-+通过此蓝海创意指数表对蓝海战略进行简朴而有力的系统性测试。38、在执行蓝海战略时面临的四种障碍：1、认知上的障碍：如何唤醒员工，让她们意识到战略变革的必要性。2、有限的资源:人们觉得战略上的转变越大，执行它所需要的资源也就越多。然而在诸多公司中,资源正被削减，而不是在增长。3、动力上的障碍：你如何鼓动核心人士迅速并执着地行动，以实现与现状的决裂?、组织政治上的障碍：认知障碍沉迷于现状的组织 动力障碍缺少干劲的员工资源障碍有限的资源政治障碍来自强大的既得利益者的反对9、引爆点领导法(pingpoint edersp)冲破认知障碍：不是靠数字去冲破认知上的障碍,而是具有超凡影响力的行为:让人们亲自看到并体验到严酷的现实。跨越资源障碍：热点、冷点、互通有无（将资源重新分派到你的热点上,从冷点调用资源、互通有无）跨越动力障碍：对准中央瓶，将中央瓶式人物置于鱼缸中，将任务微型化推动组织自我变革推倒政治障碍：管理高层要请个谋士，借助你的天使让魔鬼闭嘴40、公平过程如何影响到人们的态度和行为： 超过盼望自觉执行 自愿合伙“我会超越本职工作量，多做奉献”信任与忠诚“我觉得自己的想法有人听、起作用”公平过程邀请参与解释原委明确盼望 战略制定过程 态度 行为 战略执行41、公平过程的三E原则:邀请参与(Engagemnt）、解释原委(Explanio)和明确盼望(larityo epectaon）2、蓝海战略的可持续性来源于战略自身对模仿所设立的下列壁垒:1、以常规战略逻辑衡量、价值创新的战略行动毫无道理。冷嘲热讽之下，模仿行为便不易萌生。2、品牌形象上的冲突制止公司去模仿蓝海战略。3、当市场过摸无法支持多于一家的公司主体时，自然垄断便阻断了模仿行为；4、专利和法律许可证制止了模范行为。5、价值创新所发明的高销量带来的成本优势,使潜在的模仿者处在成本劣势地位。、网络外溢效应也使公司无法容易和有效地模仿蓝海战略。7、由于模仿战略规定公司对商业上的既有做法作出重大变化,公司政治常常介入其间,这也许使公司模仿蓝海战略的决心推后数年。8、当公司提供价值上的奔腾时,它在市场上不久就能获得品牌的口碑和忠实的拥戴者。雄心勃勃的模仿者虽然耗费大笔的广告费也难以超越价值创新者享有的口碑。