-以平衡计分卡为核心的绩效评价体系研究学士学位论文

辽宁科技大学毕业设计（论文） 第V页以平衡计分卡为核心的绩效评价体系研究摘要企业经营环境的变化、市场竞争的加剧，使得我国企业绩效评价体系的弊端日益显现。传统的绩效评价方法过多的关注财务指标，容易引发短期行为，难以满足企业长远战略发展的需要。卡普兰提出的平衡计分卡有效的解决了这一难题，并在国外获得了广泛的、成功的应用。我国一些企业曾尝试引进这一绩效评价方法，却遭遇不同程度的失败。针对这一现状，本文从平衡计分卡的理论内涵和发展历程入题，运用文献综合比较、定性与定量相结合的研究方法，结合实践经验的启示，通过大量案例对比分析，在可行性框架的范围内，探寻真正适合我国企业推广运用平衡计分卡的途径，并提出了引进平衡计分卡的具体设想，以期对我国企业绩效评价中平衡计分卡的应用有所启示。关键词 平衡计分卡(BSC)；绩效评价关键；绩效指标；战略绩效管理 AbstractThe changing of business environment and the intensifying of marketing competition made the defects of enterprise performance evaluation in our country become more and more obvious. Traditional methods of enterprise performance evaluation concern too much on the financial statements, easy to trigger short-term behavior, unable to meet the needs of long-term strategic development. Kaplans Balanced Scorecard solved this problem effectively, and have got a wide range of successful applications at abroad. Some domestic enterprises have tried to introduced this method, but encountereddifferent degrees of failure. In view to the present situation, this paper chooses the theoretical contents and development of the Balanced Scorecard as beginning, integrates the comparison of literature and the combination of qualitative and quantitative research methods, with the practical experiences and enlightenments, through comparative analysis of large amount of cases, looks for ways to promote the use of Balanced Scorecard suiting to Chinese enterprises in feasible framework. In the end, proposes specific ideas of introducing Balanced Scorecard with a view on enlightenment to the Balanced Scorecards applying in Chinas enterprise performance evaluation.Key words Balance score card；Performance evaluation；Key performance Indicators；Strategic performance management 毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得 及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。作 者 签 名： 日 期： 指导教师签名： 日期： 使用授权说明本人完全了解 大学关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。作者签名： 日 期： 学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名： 日期： 年 月 日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权 大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。涉密论文按学校规定处理。作者签名：日期： 年 月 日导师签名： 日期： 年 月 日目录摘要IAbstractII第1章 绪论11.1 选题背景及目的11.1.1 选题背景11.1.2 选题目的11.2 国内外研究的基本现状21.2.1 国外研究的基本现状21.2.2 国内研究的基本现状3第2章 基于平衡计分卡下的业绩评价52.1 平衡计分卡的核心思想52.2 平衡计分卡基本内容52.3经营者业绩评价的演变62.4 基于平衡计分卡的绩效评价系统构建72.5平衡计分卡绩效评价系统的特点10第3章 平衡计分卡在国有企业绩效评价中的应用113.1 平衡计分卡在我国国有企业的绩效评价中的应用113.1.1 运用平衡计分卡对企业进行绩效评价113.1.2 平衡计分卡的内部逻辑联系133.2 平衡计分卡在我国国有企业应用中应该注意的问题143.3 我国企业实施平衡计分卡业绩评价体系的建议15结论18致谢19参考文献20附录21 辽宁科技大学毕业设计（论文） 第31页第1章 绪论1.1 选题背景及目的1.1.1 选题背景这些年来，在企业绩效管理体系构建中，以传统财务指标为核心的绩效管理体系已经无法满足企业发展的需要，更无法适用当今资讯飞速发展时代。传统企业在经营管理中过分注重财务指标的实现，导致短期化行为倾向严重，未能很好的考虑到全面发展的需要，国内很多企业已经意识到，要想生存和壮大，必须根据市场环境，及时调整战略方针，持续改善企业绩效，实现可持续发展，因此，企业迫切需要一套能够与其战略有效结合的绩效管理方法。正是这种不断变化发展的经营管理需求，激发了一系列绩效评价理论与工具的产生，从财政部颁布的几套企业绩效评价体系，到引进的经济增加值评价方法、关键绩效指标评价方法，尤其是近年来逐步为诸多知名企业所采纳的平衡计分卡理论，将企业绩效评价由单一的财务维度引向更为综合全面的更高层次。哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统，称之为“未来企业的绩效衡量方法”，开始将“财务、客户、内部流程、学习与成长”等四个构面，列入企业评量绩效的指标。即为：平衡计分卡的发展起源。1.1.2 选题目的传统的财务性绩效指标，如投资收益率与每股盈利等指标，会传达误导的信息，不利于企业持续地改善与创新。比如说，如果我们在绩效考核中只强调销售收入与利润目标，并与奖励制度相连结，则经营者就不会在研究与开发、员工培训、缩短营运周期、提高客户满意度方面多下功夫，而缺少了这些营运方面的持续改善与创新，就会削弱企业的竞争能力，不利于企业未来收益的增长。因此，如何在财务指标与营运指标之间求取平衡，是企业管理者煞费苦心的事情。 平衡计分卡能展示出财务业绩与业绩动因之间的因果关系，有助于员工对经营战略的理解和信任。同时，平衡计分卡从开始制定起就注重各部门之间的协调和沟通，它通过对学习与成长方面评价增加了企业上下交流的机会，使各部门在如何实施战略上达成共识。另外，平衡计分卡将企业战略目标及实施战略的措施具体化为各部门、小组和个人的业绩评价指标，实现了企业战略与各部门、小组、个人目标的结合。平衡计分卡要求所有评价手段最终必须与财务业绩联系起来，如果平衡计分卡所运用的各项非财务评价指标都达到了目标值，而财务业绩并没有明显改善，这就提醒经理们需要对制定战略依据的一系列因果假设进行质疑并进行调整，或根据当前的迹象对企业战略进行修正。平衡计分卡通过对业绩监督为企业提供了战略性反馈信息，经理们可据此更新战略。平衡计分卡的出现，正是满足了这种要求，它在保留传统财务指标的同时，成功地引入了非财务指标，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标对企业的业绩进行全面、综合的评价。平衡计分卡己经跳出了财务核算的范围，它与传统的业绩评价系统最大的区别就在于它所具有的战略性，有关战略的制定、沟通、执行和调整均可借助这个工具有效的完成。平衡计分卡理论的出现，在国外引起强烈反响，并迅速加以推广和应用，取得了一系列实实在在的成功经验。与此同时，平衡计分卡理论自身也逐步发展完善，由一种绩效评价工具发展为一套完整的战略绩效管理体系。近年来，国内部分知名企业尝试在绩效评价中引进平衡计分卡，然而由于文化、历史、环境、方法等诸多因素，未能取得较好的成效。有人因此质疑，平衡计分卡理论究竟适不适用十中国企业？我国企业引入平衡计分卡不成功的原因究竟在哪里？应该如何引进才能够满足他们的实际需求？本土企业应该如何实施平衡记分卡才能够起到战略绩效管理的效果？本文尝试从绩效评价的理论根源、平衡计分卡的内涵以及诸多实际案例经验中探寻和回答以上问题，争取为国内企业找到一条科学、有效的途径，帮助其在绩效评价中引进平衡计分卡这一先进的管理理论和方法。1.2 国内外研究的基本现状 1.2.1 国外研究的基本现状在国外，最初绩效管理的含义侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统的绩效管理集中在财务指标上，但资本市场上多次出现了公司年报盈利状况很好、之后业绩出现重大滑坡的案例。为了对财务指标好与投资价值低这一偏差做出合理解释，大卫诺顿和罗伯特卡普兰提出了平衡计分卡理念”。大卫诺顿、罗伯特卡普兰发表“平衡计分卡企业绩效的驱动”的文章，提出“评估什么，就得到什么”的管理理念。认为企业在设立绩效评估指标时，应兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先（驱动）与滞后（结果）等指标之间的平衡，这也就是平衡计分卡中“平衡”两字的含义。平衡计分卡除包含反映过去营运结果的财务指标，同时还以客户、内部流程、学习与成长等营运性指标来弥补财务性指标的不足。将许多看似零散的竞争要素放在一张管理报告中，有助于高层经理将注意力集中于少量关键性的指标，重视企业长期性的管理问题，并统一考虑所有重要的营运指标，防止顾此失彼的情况发生。平衡计分卡希望企业从多个层面来设立绩效评估指标，以利于企业的持续改善与创新，从而获取长远的利益。 根据Gartner Group调查表明:在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法，并目平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用十员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。最著名的广为引用的平衡计分卡案例就是美国美孚营销精炼事业部（Mobil USM&R），1994年，美孚开始实施平衡计分卡项目，在1995年建立了第一个平衡计分卡，并对公司1994-1998年的经营做出成果报告：精炼营销和汽油运输方面的成本降低了20%;现金流量净额从原来每年的-5亿美元提高到了每年的+7亿美元，现金流量净额整整提高了12亿。该事业部在行业内的竞争地位由1993年的排名末位一跃而居1995-1998年间的年度第一位；绩效运作方面的提高表现在生产损耗降低了70%，安全意外(工作损失)降低了80%，环境事故降低了63%。平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务供应商，也有生产制造商;既有传统的金融服务企业，也有高科技企业，其中不乏诸如可口可乐(瑞典)饮料公司，沃尔沃汽车公司等世界著名企业。1.2.2 国内研究的基本现状 平衡计分卡 方法的蓬勃发展也逐渐引起了国内专家学者的关注，相关概念最早进入中国，是在1996年之后。当时，以上海东大门咨询有限公司为代表的几家大型国际咨询公司，开始引进BSC项目，并尝试为客户设计、实施基于BSC理论的组织变革，但当时还极少有公司真正将其付诸全面实施。 2001年后，BSC作为战略管理工具的理念和方法真正开始在我国受到重视和运用，逐渐成为管理理论界和实业界积极讨论和推广的热点之一。对于国内BSC研究和推广的进程，从已出版的相关书籍中便可窥见一斑。1998年8月王丙飞等（译）综合计分卡一种革命性的评估和管理工具 （Kaplan和Norton第一本BSC著作（1996）的简译本）；1999年11月李焰等(译)公司绩效测评Kaplan和Norton发表在哈佛商业评论上的三篇文章；2002年12月姜定维、蔡巍(著)奔跑的蜈蚣如何以考核促进成长本土实践BSC操作指南；2003年8月宝利嘉（编著）战略执行平衡计分卡的设计与实践主要内容来自Kaplan和Norton的两本著作（1996、2000），号称平衡计分卡的我国本土版；2003年8月胡玉明等（译）平衡计分卡战略经营时代的管理系统（保罗尼文的BSC著作（2002）；2003年9月Irv Beiman【美】、孙永玲（著）平衡计分卡中国战略实践推广、介绍BSC，解决了平衡计分卡在实施中遇到的问题；2003年10月林俊杰（著）平衡计分卡导向战略管理分析BSC与战略的关系，以平衡计分卡指标来评估业绩；2004年1月周大勇等（译）战略中心型组织：如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣（aplan和Norton的第二本BSC著作2000）；2004年9月姜定维、蔡巍（著）BSC，“平衡计分”保证发展阐述BSC精髓，理解BSC作用，指导BSC实践；2005年6月刘俊勇、孙薇译战略地图：化无形资产为有形成果，英文原作是Kaplan和Norton于2004年出版的巅峰之作；2005年7月吕嵘、冉斌编著拒绝短板：平衡计分卡战略实施论述如何围绕平衡计分卡来进行企业实践；2007年8月于泳泓、陈依苹（著）平衡计分卡导入与实施内容包括BSC理论、实践及未来发展方向，理论与实践相结合，深具本土化价值。此外，中国人民大学教授土化成在他主持的2000年国家自然科学基金企业业绩评价与激励研究的阶段性成果中，也对BSC的理论与实践做了一系列的阐述。与此同时，国内一批大型企业，如华润、中外运敦豪、上海东方有线、华为、苏泊尔、鲁能科技、宝钢、青岛啤酒、万科等等，都引入了BSC评价系统，并取得了很大的成效。然而，任何一种绩效评价方法都不是完美的，BSC评价指标的复杂性较高、指标设置(特别是非财务指标设置)难度较大等等都是其需要在实践中逐步弥补和完善的内在缺陷。第2章 基于平衡计分卡下的业绩评价2.1 平衡计分卡的核心思想上世纪90年代初，哈佛商学院的Rober Kaplan和诺朗诺顿研究所所长David Norton发展出一种全新的组织绩效管理方法：平衡计分卡。实际上，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。2.2 平衡计分卡基本内容平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。平衡计分卡中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。平衡计分卡中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。平衡计分卡中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，平衡计分卡的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善做出贡献。平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。平衡计分卡方法的优点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施平衡计分卡，提高组织整体管理水平；企业是若干契约的组合，是各种要素的投入者为了各自的目的而联结起来从而缔结的一种具有法人资格和地位的契约关系网络。而作为各种利益相关者代理人的经营者，被相关利益者赋予经营管理权后，必须保证组织效率，实现企业价值最大化。但在现代企业理论中，企业所有者与经营者的目标函数是不一致的，而且他们掌握的信息也极不对称。因此为了避免经营者的机会主义行为，确保企业价值最大化，必须建立有效的经营者约束与激励机制，这些约束与激励来自于相互联系的三个方面：市场、公司治理结构、业绩评价与报酬计划。而经营者的业绩评价是这一机制的前提和重要内容2.3经营者业绩评价的演变 经营者的业绩，即指经营者个体业绩，是经营者依据其自身知识、能力、经验、关系等素质合理调配企业内外部资源，对企业的生存、发展形成影响和最后结果体现。而业绩评价在不同的时期，根据企业生产经营特点及所处的社会经济环境不同，采用了不同的业绩评价方法及指标。从西方发达国家的业绩评价体系的发展来看，业绩评价大致经过三个阶段：成本业绩评价阶段、财务业绩评价阶段和综合指标评价阶段。成本业绩评价的出现是随着商品经济出现而随之萌芽的，其特点即为以“经营成本占总收入的比例”作为判断评价指标。20世纪初，随着从事多种经营的综合性企业的出现和发展，经营者业绩评价指标体系也得到了进一步的发展。由多个各自独立的单一经营公司合并创立的杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。随后，特别是进入20世纪90年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标体系。而企业价值主要是以企业账面价值、重置价值折现现金流量法、相关比较乘数法和期权定价法来确定的。在以企业价值为基础的经营者业绩考核方法中，由Stern Steward & Chew在1994年提出的经济增加值评价经营者绩效是全新的理念，但是以企业价值评价经营者绩效的前提是将企业价值作为经营者的绩效，而企业价值在很大的程度上反映了经营状况，却并不能完全且充分地反映非财务影响，没有区分绩效中哪些是可控因素而哪些是不可控因素造成的。最后，它也不能正确评价企业的发展潜力。因此，为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法，由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡应运而生。根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。2.4 基于平衡计分卡的绩效评价系统构建总的来说，构建平衡计分卡绩效评价系统是以实施平衡计分卡为前提的，而平衡计分卡的实施过程与战略管理过程有着密切的关系，因此必须结合战略管理过程和平衡计分卡实施过程来进行平衡计分卡绩效评价系统的构建。 （1）战略管理过程。所谓战略是企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握；而战略管理则是指企业在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，针对战略目标的实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并对其进行控制的一个动态过程，战略管理过程一般包括如下三个阶段。 第一阶段战略形成。战略形成阶段的任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置，具体任务包括：确定企业愿景和使命；分析外部环境特征和变化趋势，找出企业在特定环境下取得成功的必备要素；评价内部能力，依据企业的资源潜力和核心能力，明确企业的相对竞争优势与劣势；依据上述关于外部环境和内部能力的分析，确定企业总体战略目标。 第二阶段战略实施。战略实施阶段的任务是：对战略目标进行具体描述和分解，并制定相应的具体目标和行动方案；依据行动方案进行资源配置，并对组织结构、管理制度、企业文化进行相应的变革；将分解后的具体目标在战略期间进行规划，化为各责任单位的阶段性目标，并以年度、季度和月度计划或预算的形式确定短期目标；各责任单位执行战略并对其执行情况进行追踪。 第三阶段战略控制与评价。这一阶段的任务是：对战略的执行情况进行评价；依据评价结果，发现战略执行的差异，对战略实施过程进行领导、指挥和控制，以保证战略目标的实现；依据内外环境的变化和战略评价结果，对战略进行实时调整。 （2）平衡计分卡的实施过程。平衡计分卡的实施过程本质上讲就是战略管理过程，只是这时战略管理的许多技术性环节都是以平衡计分卡为工具进行处理的，因此平衡计分卡实施过程是更具体、更具操作性的战略管理过程，是战略管理过程一般理论的具体应用。 平衡计分卡的实施过程概括起来共分7个步骤： （1）战略分析并确定战略目标 这一步的主要任务是通过环境分析，结合企业愿景和使命，确定企业的战略目标，这里应用的主流分析工具是波特五力模型、波士顿矩阵、价值链等，但也有学者提出，大部分在某一行业里打拼的公司，战略上大同小异，因此在做环境分析时，可以利用平衡计分卡框架去比较组织效能和分析一家公司的内部能力。 （2）将战略转换成平衡计分卡 这一步是实施平衡计分卡的关键，主要包括以下环节： 第一环节绘制战略图 战略图即以图形的形式形象地表达一个公司简化而全面的战略思想，并对战略进行有效讨论、沟通的工具。一个完整的战略图应该能够表明公司所选定的这个战略将会把公司带向哪里，这个过程需要多久，应该采取什么样的行动计划，并且还要让员工觉得这个战略的实现是可以信任的。在战略图中，清楚地指出了企业取得战略成功的具体路径，以及价值创造过程；同时，战略图还能确保平衡计分卡所确定的目标和所选择的指标与战略保持一致。构建企业战略图通常是由上至下进行，即从财务维度依次到客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。但是，这些维度之间的因果驱动关系则是从下至上的，即学习与成长维度推动和保证内部流程目标的实现，内部业务流程维度的改善和创新保证客户满意并实现客户维度的目标，客户维度目标的实现才使得企业的终极目标财务维度目标得以实现。 第二环节将战略演绎成目标和行动。要根据战略图中所描述的战略目标及实施战略的重要因素，寻找实现战略目标的关键成功因素和相应的关键绩效指标，这项任务的完成可能需要企业各个领域的专业人士经过多次广泛的会议讨论才能完成，历时也可能很久，但这是值得的，它是平衡计分卡成功实施的关键。因为战略是经过定性分析产生出来的描述性的假设，这些假设需要一些能够量化的东西才能衡量。“衡量什么，得到什么”，如果没有关键绩效指标就没有具体的目标去执行，无法引导企业向战略目标方向发展，也就无法控制和评价战略，同时战略执行也落不到实处；而确定关键绩效指标的前提是寻找关键成功因素，因为关键绩效指标不可能对战略目标的方方面面都进行衡量，现实的做法是仅对那些对实现战略具有关键影响的因素进行描述，因而寻找关键成功因素是订立关键绩效指标的前提。第三环节通过逐降过程将战略引入预算。预算是用价值形式将企业行动计划定量化，它是实际行动的标准，将平衡计分卡的目标和指标转换为企业组织的预算，是通过平衡计分卡实施战略管理与控制的关键环节。在战略管理模式下，预算是在企业战略边界内，调用和配置企业组织稀缺资源的工具，从而保证预算、资源与战略需求相匹配。 （3）战略目标与计划的分解、落实或开发部门、个人平衡计分卡在确定了平衡计分卡的具体目标与指标并将之引入预算后，接下来需将这些指标与企业组织的层级系统嵌套起来，形成既与企业战略保持一致，又与企业组织体系相协调的平衡计分卡体系。为此，企业组织需要按照组织层级体系将平衡计分卡进行分解，形成企业总体层面、经营单位层面、部门层面和个人层面的不同层级的计分卡。这一过程确保了企业组织的各个层级及其员工个人都能清楚的理解和了解战略与具体的目标和指标的关系，在观念上形成共识，进而让每个人都能很好的了解他们自己在企业总体战略中的位置和所能做出的贡献，使员工能够把握自己应追随的战略方向，并在实现企业战略目标的过程中受益。 （4）责任单位执行行动计划。这一步很容易理解，即是各部门具体执行分解后的战略目标与计划、预算或部门与个人的平衡计分卡。 （5）执行过程追踪。这一过程主要是监控与记录行动计划执行状况，主要关注关键绩效指标的执行状况，为下一步的评价与控制工作提供信息支持。 （6）绩效评价与控制。评价与控制就是监控企业的实际活动与绩效结果的过程，通常是将实际绩效与预期绩效进行比较，从而确定有无差异、差异的性质与原因、采取何种措施进行改进等。因此，评价与控制过程就是对追踪过程所得的数据进行处理和分析的过程，这一过程其实就是传统意义上的绩效评价过程：确定评价主体、客体、目标、原则；建立评价指标和评价标准；选择评价方法，对照评价标准进行绩效评价；输出评价结果。 （7）评价结果应用及反馈与调整。根据系统理论，无论什么管理模式都有需要反馈，因为反馈是系统理论流程中重要的输入环节之一。将战略性绩效评价与控制的结果在战略层面上进行反馈，是战略形成的输入之一，它是战略调整或制定新战略的依据之一；同时，依据评价结果进行差异分析和偏差纠正，便于企业改进短期经营计划，为决策提供依据。2.5平衡计分卡绩效评价系统的特点平衡记分卡绩效评价系统是以相关者利益最大化为目标导向的，它追求利益相关者多元目标的平衡，具体来说，平衡计分卡绩效评价系统具有如下特点： （1）与企业战略相链接平衡计分卡绩效评价系统的评价指标根源于企业的战略目标和竞争需要，正因为如此，其评价指标的构建过程是非常复杂的；它通过顾客、内部流程、学习与创新方面的绩效评价来补充传统的财务指标，并使管理者将注意力集中到战略愿景上来； （2）评价指标强调平衡观这种平衡主要体现在：结果指标与动因指标的平衡；财务指标与非财务指标的平衡；长期目标与短期目标的平衡；企业内部与外部利益相关者的平衡； （3）以实现企业整体目标为导向它强调企业整个价值链的协调统一，而非局部利益最大化；它把所有重要的绩效评价指标放在一起考虑，以帮助企业有效地建立跨部门的团队合作； （4）动态的评价系统这种动态性体现在其评价过程和评价指标上，它的评价指标随着战略目标的变化而变化，评价工作也随着战略管理的需要而实时的进行； （5）突出智力资本的作用知识经济时代，智力资本已成为企业发展最重要的推动力；平衡计分卡引入学习与创新等方面的指标，以全面、本质地评价企业智力资本的优劣和大小，并利用它来引导企业的经营管理活动。第3章 平衡计分卡在国有企业绩效评价中的应用3.1 平衡计分卡在我国国有企业的绩效评价中的应用3.1.1 运用平衡计分卡对企业进行绩效评价 作为对以往业绩衡量方法的补偿，平衡计分卡为了衡量未来业绩的驱动因素，从四个方面来考察企业的业绩：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。 （1）财务方面-对出资者利益的强调。企业各方面的改善只是实现目标的手段。企业的所有改善都应当通向财务目标。提高财务绩效是任何企业生存与发展的基础，国有企业也不例外。企业财务管理目标是企业价值最大化，而对企业价值目标的计量是离不开相关财务指标的，因此平衡计分卡将财务目标作为所有目标评价和衡量的焦点。 财务目标要与企业经营战略联系起来，同样，财务评价也应当与企业经营战略紧密相连。企业的经营战略包括三个部分：收入的增长；降低成本，提高生产率；加强资产的利用和减少风险。收入增长在于建立新市场、新顾客、新产品的收入机制，通过扩大销售、加深与现存顾客关系以增加价值；生产率提高，在于通过减少直接或间接费用改善企业成本结构和通过减少给定水平项目的流动和固定资金以高效利用资产。另外，针对国有企业存在的大量潜亏挂账的问题，还需要考核企业不良资产比率及当期对遗留问题的消化处理程度，客观准确地反映出企业的资产管理水平和资产质量状况。企业处于不同经营战略阶段，其财务评价的侧重点也不同，例如，处于成长阶段的企业，其财务目标侧重于销售收入增长率，以及目标市场、顾客群体和地区销售额增长等；处于维持阶段的企业，大多采用与获利能力相关的财务目标，如经营收入、毛利、投资回报率和经济附加值等；处于收获阶段的企业，更注意现金流动，以使现金流量达到最大化。因此，采用相同的财务目标计量评价就显得不大适宜。为此，平衡计分卡的编制开端，需要总负责人和财务负责人就本单位的具体财务类别和目标进行充分讨论，并选择合适的指标向出资人展示。 （2）客户方面-向市场导向转型。国有企业必须实现从“高投入、低产出”的粗放型模式向效益型模式的转变，这要求企业经营观念的改变，以顾客为导向，提高经济效益。企业的战略由其选择的市场部分和客户群体来界定，因此，客户方面并不是指向顾客满意那样泛泛的目标，而是集中在企业战略上更加具体的行为。 平衡计分卡要求企业决策层将顾客服务的声明转化为具体可行的测评指标，要能真正反映与顾客相关的各种因素。包括五个标准：市场份额、客户获得率、客户留住率，顾客满意度和从客户处所获得的利润率。从三个典型的不同方面：经营优势、顾客亲密关系、产品领先，来衡量对客户价值的重视程度。五个标准有着内在的联系，留住客户与获得客户都是为了保持和增加市场份额，都要通过提高顾客满意度来实现，但最终的目的是要从客户处获得利润。平衡计分卡运用这些指标就能够从客户方面对企业收入的主要来源及盈利能力加以系统评价，从而使企业的经营战略转变为以客户和市场为依据的具体目标。（3）内部业务流程类指标反映的是产品生产和提供服务过程的一系列业务流程，主要涉及与内部价值链相对应的三个过程：改良、经营和售后服务，它们对于提高顾客满意度和实现组织的财务目标有重大意义。通常，企业在制定了财务和客户计划之后再制定经营进程计划。改良程序。改良过程中，企业首先要确立和培育新市场、新客户和原有客户所显露的或潜在的需要，然后设计和开发新产品或提供服务。改良程序强调的重点是，把大量精力放在、设计和开发程序上。评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等。经营程序。即从接受客户订单开始，到将产品或服务提供给顾客为止，强调对现有客户及时、有效、连续地提供产品和服务。这一重复过程是传统业绩评价体系中所强调的，过去对这一过程的考评是通过财务指标（如标准成本、预算、差异等）来完成的，可以管理技术进行控制与监督。然而，也不易将精力过分集中于劳动力效率、机器效率和购销价格差异上，否则会导致管理上高度的职能失调行为。评价企业生产经营业绩的指标，主要是产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等。售后服务程序。售后服务包括：提供担保、对产品进行修理和帮助客户完成结算的过程。所有这些活动的开展都增加了客户对企业产品或服务的使用价值。评价企业售后服务业绩的指标，主要有企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。 （4）与成长方面-潜在的长远利益。学习与成长类指标反映的是一个组织为创造和保持长期的成长和所必需的基础性投资的状况，这类指标涉及员工的能力和态度、信息系统能力、激励机制三大部分。国有企业中很多经营者往往仅凭一纸“认命书”上任，很少有专业性的考察，基本上也没有对经营者的约束和激励机制。普通员工亦是如此，工作懈怠，毫无积极性。因此，采用一定的科学，将管理水平高、实践经验丰富、有开拓创新精神的员工选拔到企业经营中，是国有企业亟待解决的重要。 平衡计分卡选择管理者和一般员工直接关注的重要因素对员工进行评价，包括：评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。 3.1.2 平衡计分卡的内部逻辑联系运用平衡计分卡应充分理解绩效评价指标之间的关联性。 （1）因果关系-多方面的平衡。平衡计分卡的四个方面中，财务方面以出资者利益为核心，把企业战略量化为一套被广泛认可的测评指标；客户方面将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来；内部经营方面实现公司业务计划与财务计划的一体化；学习与成长方面是反馈与学习，随时反映学习心得，使公司具有未来发展潜力。四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着实现企业战略所体现的因果关系，共同构筑了一个完整的评价体系，展示了业绩和业绩动因之间的关系。平衡计分卡的四个方面同时也实现了对各种关键性要素的协调与平衡过程，如国有资产出资者满意程度与客户满意程度之间的协调与平衡；内部经营过程、激励机制、员工学习和销售收入增长之间的协调与平衡；企业过去经营业绩评价与未来发展潜力评价之间的协调与平衡；财务评价与非财务评价之间的协调与平衡。（2）管理过程的实现-战略目标的具体化。平衡计分卡四方面的因果联系还说明了部门之间如何协作共同努力实现企业目标，而不是仅实现某一部门的目标，它把企业看成是一个有统一内部联系的系统。在平衡计分卡上每个员工都可以找到自己的位置，了解其工作是怎样影响财务指标的。不仅便于策略的传达，而且员工会有认同感和成就感，使积极性和主动性增强，企业凝聚力增强。 3.2 平衡计分卡在我国国有企业应用中应该注意的问题（1）信息披露质量需进一步提高 企业绩效评价的质量高低取决于评价基础数据的质量。而国有企业会计信息质量低下的问题还没有得到根本解决，做假帐的现象比较普遍，这会影响到企业实施平衡计分卡的效果。但问题的解决是一个渐进的过程，这就需要我们在设计业绩评价体系时，充分考虑国有企业会计信息质量的特点，科学设计指标，对受会计信息质量影响的要素予以修正或扣除，来真实反映企业绩效，并同时促进会计信息质量的提高。 （2）负担也应纳入评价体系 我国的国有企业既要面临激烈的市场竞争，又要承担安排就业、基础、提供社会性服务等社会义务。因此，评价体系中应该包括国有企业的社会贡献程度。另外，企业的安全生产问题、环境保护问题也应该纳入评价，来考察企业的安全和环保意识。然而,平衡计分卡的四个方面中没有将其包括进去。 （3）切勿照搬照抄其他企业的模式或经验 不同的企业有不同的背景和战略任务，即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。因此，其平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标也皆不同。另外不同企业的指标之间的相关性也不同，相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。因此，每个企业应该根据具体情况，开发具有自身特色的平衡计分卡，才能发挥平衡计分卡的功效。 对我国国有企业业绩评价系统的探索与实践，可以促进国有企业经营机制的实质性转换，从而有助于解决国有企业的发展动力问题。平衡计分卡在保留了传统的财务指标体系的基础上，引进大量能对未来财务业绩进行考评的非财务动因（包括客户、经营过程、学习与成长等），并融合于企业信息系统。利用平衡计分卡，作为出资人的国家利益得到保障，管理者可以计量有关经营单位是如何为现在和未来的客户创造价值、建立和提高内部生产力，以及如何为提高未来经营效率而对人员、系统和程序进行投资。这样的评价体系，使得企业的战略目标在各个环节得以落实。 3.3 我国企业实施平衡计分卡业绩评价体系的建议虽然平衡计分卡业绩评价系统在我国的实施存在着上述诸多障碍，但这些障碍并不能够成为许多企业不采用平衡计分卡业绩评价系统的理由。我们只要认清障碍并想办法去清除这些障碍，在实践的过程中不断地去摸索它、探索它，采取一些切实可行的措施，就能最大程度的保证平衡计分卡的成功实施。（1）获得高层主管支持高层主管主导实施平衡计分卡是成功的必要条件。在中国，企业战略的制定通常依靠高层主管的洞察力和直觉，因此，大多数中国企业要想成功实施平衡计分卡，需要高层主管全力支持，并带动管理团队将企业战略和目标具体落实到基层，使企业上下协同配合，让所有员工都充分理解并参与战略的执行工作。 （2）注意沟通和反馈在使用平衡计分卡时，要利用各种沟通渠道如刊物、信件、公告栏、标语、会议等，让各层管理人员知道企业的远景、战略、目标与业绩衡量指标，通过沟通了解员工对平衡计分卡衡量指标的意见，以便修正指标和企业战略。（3）与企业的激励机制挂钩企业中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强员工的积极性和责任感。为充分发挥平衡计分卡的实施效果，就必须和奖励制度挂钩，使企业的每个层次、不同部门员工的注意力集中在各自的工作业绩上，最终实现企业的战略目标。只有这样，平衡计分卡才具有现实意义。（4）与企业的预算结合起来预算是实现企业战略目标的有效手段。优秀的企业，一般都具有积极、先进的财务计划、业务计划和预算编制体系。从表面上看，预算的编制费时费力，但随着企业信息系统的完善，这些问题将得到解决。预算包括运营预算和战略预算。通过运营预算，企业确定为维持现有的生产和客户所需花费的成本。我国现行的预算基本上都是这种预算。在预算管理实践中，除了编制详细的运营预算，进行决策管理和决策控制外，更需要关注企业长远的发展状况和发展目标。而战略预算则是从一个长远的角度来编制预算，将企业的战略目标分解为具体的企业各期的预算任务，再通过企业当期预算的制定和分解来落实到每个部门和个人，利用预算控制，形成切实可行的战略部署。战略预算实际上是“预算中的预算”。通过这两种预算，企业一方面实现了同时对战略和战术的管理，另一方面，这些预算数字将成为企业成本控制、业绩评价和信息反馈的依据。（5）重视信息系统的选择与完善信息系统在帮助组织成功的实施平衡计分卡业绩评价系统的过程中起着极其重要的作用。但如果组织选择信息系统不当，信息系统不够灵敏，则无法满足组织使用平衡计分卡法来客观、公正的评价各项业绩指标的信息需要，那它会成为这个新的系统的致命之处。因此，组织在实施平衡计分卡的过程中应该根据自身的需要选择合理的信息系统。选择好了合适的信息系统，我们还必须根据组织内外环境的变化不断地完善它，从而使它紧密的与组织的战略结合在一起。（6）切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在运用平衡计分卡时都要结合自己的实际情况建立关键绩效指标体系。所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同;即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量;另外不同公司的指标之间的相关性也不同;相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。（7）各层面关键绩效指标的选取要分阶段，做到有的放矢、贵“精”不贵“多”公司、部门及员工二个层面关键绩效指标的选取应紧密结合平衡计分卡，目_各有侧重。关键绩效指标绝对不是越多越好，而是越能抓住核心、越能突出重点越好。关键绩效指标覆盖整个工作面，样样考核等十样样都没有考核，员工始终无法将精力放在核心工作上。具体来说，公司层面的关键绩效指标从公司平衡计分卡延伸出来，指标的选取要能突出公司的战略导向，是“产品领先”，还是“客户至上”或是“成本优势”;部门关键绩效指标的选取应在平衡计分卡的基础上结合部门职能，将众多职能中对公司战略实施有较大推动作用的作为重点，配以较大的权重，此外还应着重留意与其他部门工作关联度较高的职能;员工个人关键绩效指标的选取也是结合平衡计分卡和岗位说明书，与平常工作紧密挂钩。需要注意的是，有些关键绩效指标确实很重要，但是作为平衡计分 卡的起步阶段，可能并不太适应现状，“欲速则不达”，这时就需要把这些指标暂时放弃，列入下阶段考虑的指标范围。（8）平衡计分卡与薪酬管理的链接平衡计分卡绩效管理实行按绩效分配报酬，这被称为浮动薪酬，由基本工资、间接工资和浮动工资二部分组成，公司的使命、愿景、文化、价值观、业务状况和战略决定了这二部分的权重。平衡计分卡的目的就是要快速建立并不断提高企业战略的清晰度，突出战略实施的重点。提高战略清晰度需要清晰的描绘出企业的战略图、目标、目标值和行动方案。讨论、分析和计划可以暂时明确重点，运用浮动薪酬则可以持久的激励员工为实现这些目标而努力。（9）“量化”的同时“可验证”，才是业绩考核的真正目的 为了避免绩效管理的主观性，我们尽可能对将所选取的关键绩效指标加以量化。在实际工作中，一些有意义的绩效指标也可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须和可行的。（10）绩效管理过程中关键绩效指标的改进选定的关键绩效指标不是一层不变的。绩效管理是个不断循环的过程，通过绩效面谈来改进关键绩效指标的设定，始终将重点放在那些很重要，需要努力才能很好完成的工作上。（11）员工必须在设定绩效指标系统的过程中承担积极的角色 往往有人错误地认为绩效管理仅仅是管理人员对员工做的事情，员工在这一过程中只是被动的被评估者。如果持有这样的态度，在具体的操作中就会表现为管理人员将设定好的绩效指标和标准强加给员工，而员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触。因此必须让员工主动地参与到这一过程中，这样才能更好地实现绩效管理的主要目标，即:使员工绩效得到提高，并使管理人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。平衡计分卡因其科学、系统、全面的视角为企业的战略实施拓开了全新的视野，该理论受到国内外企业的广泛关注。我们可以预见在未来数年内，会有更多的企业接受平衡计分卡，并将之运用到企业的平常管理中。在此宏观背景下，以平衡计分卡为依托设立的绩效管理体系较之于其他绩效管理方案，将更加适用于企业的战略实施和长远发展。结论平衡计分卡是从财务、客户、内部，以及学习与成长四个方面来测量其战略行动的。但就总体来说，推行平衡计分卡评价系统只是一小部分,并且实行的时间也不算长, 这套系统还需要在实践中加以补充和完善。与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。而且，国企自身的弊病也决定了平衡计分卡要想在中国真正地推行，还有很长的路要走。在西方，平衡计分卡的理论研究与实践应用已经经历了十几年的时间，而在我国，其研究与应用还处于刚刚起步的阶段，需要进一步的探索。以战略为导向，通过绩效评价指标体系的建立，将企业战略目标分解为具体的、可执行的目标，已经成为企业绩效评价的未来发展趋势。随着经济全球化的进一步发展，市场竞争日益加剧，要在激烈的竞争中立足就需要企业树立长远的目标，运用战略的思维来提高企业的核心竞争力、提升企业绩效。而要达到这个目标，关键在于制定合理的战略目标，有效的执行战略，并将绩效与战略挂钩。传统的绩效评价方法由十过十注重财务指标、短期行为严重等问题，已经无法适应现代企业的发展要求。企业要在激烈的竞争中取胜就必须有一套科学、有效、可行的绩效评价体系来支持企业的运营和可持续发展。BSC方法通过引入非财务指标，将企业愿景、战略、流程、员工等各个方面加以整合，利用充分的沟通，选定合适的衡量指标，制定有效的行动方案，将企业绩效与战略有效的结合起来。 本文通过文献研究、运用定性分析的方法，分析了我国企业应用平衡计分卡的现状。在找出现有问题的同时，对我国企业