国际财务管理师(IFMSIFM)责任会计

2021/1/25 第六章 责任会计 1 第六章 责任会计 2021/1/25 第六章 责任会计 2 第一节 集权制与分权制 一切企业都存在业绩评价，但只有建立了 客观的业绩评价标准后，评价才有价值。 评价的过程取决于权利集中的程度。从理 论上说，集权与分权各有利弊，选择那种 管理方式应结合企业具体的情况和经济背 景。 2021/1/25 第六章 责任会计 3 一、集权的要点 权利分散并不适用于所有的情况，存在一个度的 问题。通常情况下，总部需要控制的核心权利包 括： 组织机构的控制权 包括组织机构的设置、职责定位、人员的设定等。 财务决策制度的控制权 包括公司财务战略、财务政策、基本财务制度、 重大融资、投资及分配方案的制定。 财务预算的编制、实施与监督控制 2021/1/25 第六章 责任会计 4 规划公司的最佳资本结构和资金来源渠道 做到既确保母公司对子公司的控制权，又能满足 实施战略预算计划对资本的需要。 对财务战略、财务政策、基本财务制度、财 务预算计划等情况实施检查与监督，建立业绩衡 量的标准化制度并实施业绩考核，将考核的结果 提交公司高层机构。 公司财务风险监测与财务危机预警 总之，信息技术的大发展使得集权式管理模式成 为可能，并最终促进企业管理制度由传统的 “ 金 字塔 ” 层层管理向 “ 扁平化 ” 管理演进，企业追 求最高管理当局可以直接控制最基层的经营。 2021/1/25 第六章 责任会计 5 二、集权管理的优缺点 （一）集权化控制的优点 集权控制有利于发挥资源规模优势，化解经营风险， 政策落实有力，保障公司总体战略目标的贯彻实施。 可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在财务 活动中的低效率重复、内耗。 可以把公司的闲散资金集中起来，实现最大的经济效 益。 统一规划公司的税收战略，使整个公司的税金合法地 降到最低。 利于发挥财务专家的智慧和才干，提高公司的财务管 理水平。 2021/1/25 第六章 责任会计 6 （二）集权化管理的缺点 要求总部高层必须具备很高的素质。 公司必须有一个能及时传递信息的网 络系统，提高了信息传递与过程控制的成 本。 下属机构的积极性与应变能力可能会 不断削弱。 2021/1/25 第六章 责任会计 7 三、分权的要点 分权管理要遵循的两个原则：一是，各组织责、 权、利对等原则；二是，不同组织在权限上立足 于决策权、执行权、监督权三权分离的原则。 授予权力 管理部门必须授予下属一些决策权力，包括必要 的职责授权和结构的控制权。 分配任务 管理部门需要将总部预算计划按照预算责任体系 逐级分解到各责任单位和具体责任人，并通过编 制责任预算加以具体化。 2021/1/25 第六章 责任会计 8 责任控制 在接受了授权任务后，下属部门就要承担一定的 责任，其中，最重要的就是将预算执行的进度与 效果向总部汇报。便于总部发现预算执行中存在 的问题 业绩评价与奖惩 将业绩报告与责任目标对照，可以确定各责任单 位、责任人的责任目标实现情况，及其对总体目 标的贡献差异，为奖惩提供依据。奖优罚劣是预 算计划具有激励与约束功能的基础。 2021/1/25 第六章 责任会计 9 四、分权的优缺点 （一）分权制的优点 及时地反馈信息。在市场份额发生变化时，地区经理 能提供及时的反馈信息，并做出决策，是企业的一个竞争 优势。 利于做出切合实际的决策 激励下属。人都有一定的责任心，如果地区经理对事 情从决定到执行负全责，则会有更高的工作热情。 培养管理人员。分权能为管理人员提供锻炼的机会。 有利于高级管理层。分权能使高级管理层从琐碎的日 常事务中解脱出来，专心于战略性决策和总体计划的制定。 2021/1/25 第六章 责任会计 10 （二）分权制的缺点 制定错误的决策。分权鼓励下属做出有利于 本部门的决策，但，有时下级部门的决定可能与 总体目标不一致，损害公司的整体利益。 重复决策。不同的权力层次可能会对相同的 问题做出重复决策，增加整个企业的成本。 损害公司的凝聚力。公司的一些经理人员会 视其他部门的经理为外部人员而不与他们分享有 利于公司发展的信息。 2021/1/25 第六章 责任会计 11 第二节 责任会计制度 责任会计是适应分权管理的要求，在企业内部建 立若干责任单位，对各责任单位权责范围内的生 产经营活动进行规划及业绩考评的内部控制制度。 责任会计是通过编制责任预算来实现控制作用的。 责任预算是全面预算的分解，全面预算是责任预 算的合成。 责任会计的关键是控制问题，成本被逐渐累积并 由各个管理层逐级上报，下级部门只对其可控成 本负责。 2021/1/25 第六章 责任会计 12 一、责任中心 责任中心是指承担一定的经济责任，并享 有一定权利和利益的企业内部单位。 一般来说，按责任单位所负责任的内容， 将责任中心划分为成本中心、利润中心、 投资中心。 2021/1/25 第六章 责任会计 13 （一）成本中心 成本中心是指对成本或费用负责的责任中心，即 只负责计量和考核发生的成本、费用，而不计量 和考核取得的收入、利润等的责任单位。 生产部门、管理部门、服务部门一般都是成本中 心。前者是标准成本中心（投入量与产出量之间 有密切的联系）；后两种是任意成本中心：投入 量与产出量之间没有直接联系，耗费的资源同其 所取得的成果之间不存在密切关系。 2021/1/25 第六章 责任会计 14 可控成本是成本中心进行业绩考评的基本依据。 可控成本是指该责任主体可以控制的成本。判断 成本是否可控，依据以下标准： 该责任中心是否可以有效地对该成本施加影 响； 该成本是否由责任中心控制的资产或劳务形 成； 责任中心的管理者是否可以直接管理该成本。 2021/1/25 第六章 责任会计 15 值得强调的是，成本的可控与否，是相对 而言的。从成本发生的空间范围来看，甲 部门的可控成本可能是乙部门的不可控成 本，某些成本对上级是可控的，但对其下 级单位而言是不可控的；某些成本从局部 来看是不可控的，但从全局来看是可控的； 从成本发生的时间界限来看，此时间范围 内的可控成本，彼时间范围内却为不可控 成本。 2021/1/25 第六章 责任会计 16 （二）利润中心 利润中心既要对成本负责也要对收入负责。 其往往处于企业内部较高管理层次、拥有 独立收入来源、能独立进行会计核算的责 任单位，如，分公司、分厂等。 利润中心按其产品或劳务的销售方式不同， 分为自然利润中心和人为利润中心。 2021/1/25 第六章 责任会计 17 自然利润中心是指可以直接向企业外部销 售产品或提供劳务的责任单位，它类似于 一个完整、独立的企业。 人为利润中心是指在本企业内部销售产品 或提供劳务的责任单位。 考核利润中心工作业绩的指标主要是可控 利润。 部门经理可控利润销售收入变动成本 部门经理可控固定成本 2021/1/25 第六章 责任会计 18 （三）投资中心 投资中心是既考核收入、成本、利润，又 考核资金及其利用效果的责任单位。 投资中心的考核指标： 投资报酬率利润 /投资额 资本周转率 销售成本率 成本利润率 剩余收益经营利润投资额或经营 净资产 预定最低投资利润率 2021/1/25 第六章 责任会计 19 二、成本信息流动 每个责任中心的成本都是上一级责任中心 成本的一部分。 2021/1/25 第六章 责任会计 20 三、共同成本的分摊 责任中心的核心是控制能力。控制能力是 指责任中心的管理人员在一定时期内有能 力影响成本、收入和利润发生或改变的程 度。 共同成本：是指同时与若干种或若干批产 品都有联系的有关成本。共同成本的分摊 叫做 “ 派定成本 ” ，这些成本项目是不可 控的。 2021/1/25 第六章 责任会计 21 在责任会计制度中，通常不分摊共同成本，但有些例外的情况： 存在影响的成本 若在一个责任中心中虽不能完全控制，但是，在一定程度上可以影 响某一特定成本，则该项成本也可以作为评估的依据。 某些特定成本 若一些成本有利于确定总部或其他部门提供给责任中心的资源数量， 则分摊这些成本也是可行的，但是，这种分摊必须与责任中心的资 源消耗量有一个合理的关系。 可比性的需要 还有一种情况可以进行共同成本的分摊，是因为可以将该责任中心 与拥有这些成本的公司相比较。 产品定价的需要 成本分摊在计算某一产品或服务的全部成本方面即在定价决策中也 是十分有用的。 当需要向责任中心分摊管理成本时，分摊成本应单独报告，并应该 按照一定标准进行报告 。 2021/1/25 第六章 责任会计 22 四、分部报告 分部是进行一定活动的组织，如，生产、 销售、服务等部门，即是一个责任中心。 责任会计制度要求特定的责任中心编制分 部报告。 （一）直接成本 直接成本可以直接分配给分部，直接成本 的发生与该分部的存在有直接关系。 2021/1/25 第六章 责任会计 23 可避免或不可避免成本 可避免成本：是指同某特定备选方案直接相关的 成本，其发生与否，完全取决于与之相关的备选 方案是否被选定。如特定经理的工资 不可避免成本：是指不同某一特定备选方案直接 相关的成本，其发生与否，并不取决于有关方案 是否被选定。如，分部经理这个岗位的工资。 只要分部边际贡献 分部不可避免固定成本，分 部就应该存续。 2021/1/25 第六章 责任会计 24 直接成本和可控成本 并非所有的分部直接成本都是分部经理可 以控制的，直接成本与可控成本并不完全 一致。如，分部经理的固定资产折旧是直 接成本，但折旧政策是公司总部规定的， 是分部的不可控成本。 2021/1/25 第六章 责任会计 25 分部评估的两种不同情况 对分部的业绩评估和对分部管理的评估是 不一样的。 分部 业绩评估 ： 分部边际贡献（收入直接成本：包 括变动成本、固定成本） 分部 管理评估 ： 分部收入分部可控直接成本 2021/1/25 第六章 责任会计 26 （三）部门边际贡献 部门边际贡献部门收入变动成本固定成本 部门边际贡献共同成本净收入 P126例题 实施责任会计应满足的条件（六条）： 明确分工，合理划分责任中心； 编制责任会计预算，确定各责任中心的考核 标准； 等 2021/1/25 第六章 责任会计 27 第三节 内部转移价格 一、内部转移价格的类别 内部转移价格：是企业的各部门之间相互 提供产品或劳务时，由于结算的需要而选 定的价格标准。 确定内部转移价格的方法有三种： 2021/1/25 第六章 责任会计 28 （一）以成本为基础的转移定价政策 完全成本、变动成本、实际成本、标准成本 这种方法简单易行，用成本来确定转移价格看起 来很合理，但它的缺点是以什么成本为依据？ 不同的成本对部门间的业绩衡量影响不同。 理论上说，采用 “ 标准成本 ” 好一些。此政策适 于成本中心的控制。 2021/1/25 第六章 责任会计 29 （二）以市场为基础的转移定价政策 确定市场价格 直接外销，可以直接确定市场价格，不外销，用相似产品 市场价格。 完全市场价格 市场是完全竞争的、无限制的，就用完全市场价格。 修正市场价格 若外部市场不是完全竞争，部门之间的交易可以节省广告 费，整个公司可以获益。 市场价格的前提：企业外部有充分竞争的市场 此法利于评价责任中心的经营业绩。但由于节约采购费用， 会使 “ 采购 ” 单位效益偏高。 2021/1/25 第六章 责任会计 30 （三）协商转移定价政策 当各个部门有一定自主权时可以采用这种 定价方法，且以市场价格和成本为基础进 行协商定价。 2021/1/25 第六章 责任会计 31 二、内部转移价格的选择 （一）各种方法的比较 以成本为依据 以成本为依据定价看起来合理，但可能导致购买 和销售部门不一致的行动。因此应该采用标准成 本。 以市场价格为依据 理论上，这是一种公平的方法。但购买部门可能 会不愿以和外部相同的价格来购买内部产品。 协商定价。赋予部门更多的自主权和独立性。 2021/1/25 第六章 责任会计 32 （二）内部转移价格的制定 选择内部转移价格的标准 （）实现各责任中心与企业整体之间目标一致。 （）具有激励作用 内部转移价格的最高与最低限制 最高价：市场价格； 最低价：变动成本 内部转移价格变动成本边际贡献 （三）内部转移价格对公司的影响 由于合并财务报表，内部转移价格不会对公司整 体造成任何影响。 2021/1/25 第六章 责任会计 33 三、双重价格法 这种方法下， “ 销售 ” 部门以一种价格如 成本加成记录销售， “ 购买 ” 部门以另一 种价格如标准变动成本记录购买成本，可 以协调购销矛盾。 实际中，双重价格法不常用，一防复杂的 税收问题，二不利于激励销售部门的管理 人员控制成本。 2021/1/25 第六章 责任会计 34 四、国际转移价格 国际转移价格除了汇率风险外，还要考虑： 所得税率 关税 定价限制。一些国家规定，如果国外 产品的转移价格过高，即使现金已拨往国 外，但会计利润不许减少。 转移价格应该制定的公平合理 2021/1/25 第六章 责任会计 35 第四节 业绩评价 一、业绩评价体系设计的原则 明晰战略目标 企业应该跟踪评价那些影响企业长期发展的关键 因素。如，无形资产 关心核心能力 要选择那些能够评价企业核心能力及其最终结果 的业绩指标。 专著于关键的因素 企业必须明确那些确实能影响企业全面成功的关 键性指标。如，客户满意度 反映企业的发展方向（讲义） 2021/1/25 第六章 责任会计 36 与激励与薪资体系相协调 业绩评价体系的最终目的是帮助企业成功。故 应考虑： （）激励效应 激励员工采取与企业目标一致的行动是企业成功 的重要因素。 （）薪酬制度 如果员工对公司的进步做出了贡献，他们就应该 得到回报。员工的加薪、职务提升等奖励都必须 和企业的关键业绩指标挂钩 2021/1/25 第六章 责任会计 37 三、投资收益指标评价 杜邦公司采用净资产收益率 净资产收益率税后利润 /平均净资产 （ 资产 /资产） 总资产净利率 权益乘数 （ 收入 /收入） 营业净利率 总资产周转率 权益乘数 2021/1/25 第六章 责任会计 38 投资收益指标的局限性 重视短期收益 鼓励不思进取的思想（利润不变时， 随分母资产净值的减少，分式的值变大） 缺少部门间的可比性。因为不同部门 的资产由于位置和时间问题，其经营的基 础是不平等的。 2021/1/25 第六章 责任会计 39 三、经济增加值指标评价 （一）剩余收益（ p135例题） 剩余收益经营利润投资额或经营净资产 预 定最低投资利润率 （二）经济增加值 经济增加值 (EVA)税后营业收益加权平均 资本成本 （总资产流动负债） EVA方法的最大优点是，管理人员必须 “ 为资本 付费 ” ；不易提供可供比较的标准，股市用的不 广。 2021/1/25 第六章 责任会计 40 （三）平衡计（积）分卡 多方面业绩考核指标的应用 在考核过程中，仅仅依据一个考核指标是不可取 的。 （）非财务评价指标：劳动生产率；客户满意 度 （）综合形象 （）强调总体业绩 （）合适的决策。这种决策通常提升公司长期 的整体利润，而不是提升单个指标值。 2021/1/25 第六章 责任会计 41 平衡计分卡的应用 （）战略。企业战略是指高层管理者决 定企业如何发展才能达到企业的目标。 （）层次结构 战略计分卡将财务指标与非财务指标有机 地结合起来，从财务、客户、内部商业流 程和学习与提高方面，较综合、全面地对 企业的战略业绩进行评价。 2021/1/25 第六章 责任会计 42 平衡积分卡的优点