企业集团财务管理直播辅导课

1 企业集团财务管理 直播辅导课 四川电大 涂捷 2 第二章 集团组织结构与财务管理组织 3 本章重点与难点 1、 财务组织结构 3、财务决策管理权责界定 4 财务组织与决策制度 财务组织与决策制度 机 构 设 置 人 员 配 置 职 能 定 位 权 限 划 分 决 策 的 程 序 安 排 5 财务组织与决策制度 在集权与分权相互糅和的财务管 理体制下，企业集团财务决策管理过 程通常涉及到四个不同层面上财务主 体或财务管理机构： 母公司董事会 - 集团财务总部 -内部结算中心或财务 公司 -子公司财务部。 在设有中间层 的事业部组织结构体制的企业集团里， 集团财务总部往往还设有财务派出机 构 -事业部财务部。 6 财务管理特征 母公司董事会及财务权限 母公司董事会不属 于财务管理的专职机构，而 是整个集团经济活动的最高 决策领导核心，其决策职责 不单单囿于财务范畴 三方面 ， 还包括业务、总务、人事以 及对内、对外的各个方面。 7 财务管理特征 集团财务总部及职责权限 集团财务总部通常就是 母公司财务部，它是集团日常财 务管理的直接发动者、组织领导 者与最高负责者。但母公司财务 部本身并不具有法人地位，而是 母公司的职能部门。作为集团日 常财务管理的总部，母公司财务 部的职能与权限主要包括 八方面 。 8 财务管理特征 财务公司或结算中心职责权限 财务结算中心企业集团母公 司设置的、专司母公司（及其分公 司）、子公司及其他成员企业现金收 付及往来业务款项结算的财务职能机 构。如果兼有内部信贷职能的话，财 务结算中心也可以叫作内部银行。财 务结算中心隶属于母公司及其财务部， 本身不具备法人地位。在有的企业集 团里，母公司财务部直接就是集团的 财务结算中心。 9 财务管理特征 子公司财务部及职责权限 子公司财务部是否单独设 置，取决于集团的规模、业务的复 杂程度以及空间跨度等。无论子公 司财务部是否单独设置，有两点是 必须明确的，一是必须遵循或维护 子公司作为独立法人的权利与地位， 特别是财务方面的合法权益；二是 子公司必须遵循总部的财务战略、 财务政策，将子公司自身的财务活 动纳入集团的财务一体化范畴。 10 财务管理特征 事业部财务机构及职责权限 事业部财务是强化 事业部管理与控制的核心部 门，在财务职责权限方面， 主要包括五个方面。 11 财务控制制度 财务控制制度 目 标 定 位 责 任 预 算 财 务 报 告 制 度 财 务 总 监 委 派 制 度 12 财务管理特征 财务控制目标定位 实施财务控制的宗旨首先是 为了更好地发挥激励机制的功能效应 ， 决不应纯粹地为了控制而控制。企业 集团财务控制制度与控制措施有效与 否， 判断的基本标准 就是：是否有助 于成员企业及其员工积极性、创造性 与责任感的增强，并因此在集团整体 上带来更高的财务资源配置效率。 13 财务管理特征 责任预算制度 战略是目标与方向，政 策是推进战略贯彻实施的行为规 范与判断取向基准， 预算控制则 是将战略目标与政策规范落实为 具体的行动方案，并使之实现的 保障条件与基础。 三者相辅相承、 依存互动，构成了企业集团管理 与控制的主线条。 14 财务管理特征 财务管理报告制度 财务报告是最为核心的信息 报告载体与来源途径。要充分发挥财 务信息的决策价值与控制功能，总部 必须以制度的形式从信息质量标准、 报告标准、内容结构以及组织程序等 方面确立一整套明晰的、可操作性的 信息报告规范， 包括财务信息质量标 准、财务信息报告标准、财务信息报 告结构内容、财务信息报告组织程序 等。 15 财务管理特征 财务总监委派制度 财务总监委派制 是母公司为 维护集团整体利益，强化对子公司经 营管理活动的财务控制与监督，由母 公司直接对子公司委派财务总监，并 纳入母公司财务部门的人员编制实行 统一管理与考核奖罚。依据财务总监 的职责范畴，通常可有 三种类型 ：财 务监事委派制、财务主管委派制和财 务监理委派制。 16 财务总监委派制度的类型 实施财务监 督与财务决策的 双重职能。 以总部管理 者身份，通过行 政任命方式派出， 总理子公司的财 务事务，直接介 入管理决策层。 母公司以所 有者及控股者身 份派出，实施监 督职能。 财务监理 委派制 财务主管 委派制 财务监事 委派制 17 财务管理特征 财务总监委派制度 不同类型的委派制度， 财务总监的 职责权限各有差异 。 其中财务监事委派制旨在塑造一 种财务 监督机制 ；财务主管委派 制则有助于建立一种财务 决策机 制 ；财务监理委派制则期望能够 确立起财务监督与财务决策的 双 重机制 。 18 财务管理特征 财务总监委派制度 由于不同类型的委派制 度固有的“人治”性弊端，使得 在运用中往往会带来一系列 矛盾 或问题 。因此要使财务总监委派 制度发挥应有的功能效应，事先 必须对各种可能的问题作出估计， 并采取相应的先决对策或作出相 应的制度安排。 19 案例分析 -巴林银行 1763年，巴林银行创建于伦敦，是世界首家“商 业银行”。由于经营灵活，富于创新，很快获得了巨 大成功。 20世纪初，巴林银行获得了特殊客户：英国 皇室，巴林家族先后获得了 5个世袭爵位。 原为摩根银行职员的里森于 1989年到巴林银行工 作，并由于出色表现于 1992年到新加坡期货与期权交 易部任总经理。由于错误账号的单独建立，里森可以 隐藏错误。到 1993年 7月，里森终于弥补了亏损。之 后，为了争取日经市场上最大客户，里森一天内损失 便高达 170万美元，并继续隐瞒失误。 1995年 1月 18日， 日本神户大地震，其后数日东京日经指数大幅度下降。 最终于 1995年 2月 23日，损失达到 86000万英镑的高点， 造成世界最老牌的巴林银行终结。