2团队项目管理

1主主 讲：李讲：李 伟伟时时 间：间：2002 2002 年年234 特定的目标和成果特定的目标和成果 非例行性、非重复性非例行性、非重复性 结合人力与各项资源共同推动一个结合人力与各项资源共同推动一个“暂时性暂时性”的组的组 织目标织目标5678910111213141516项目识别项目论证 制定基准计划（进度计划、预算）项目开始执行在每个报告期内搜集有关实际绩效的资料 （进度计划、成本）把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）测估近期的项目进度（计划、预算、预测）分析目前状况并与基准计划做比较（进度计划、预算）需要采取纠正措施吗？等到下一个报告期 内部总结评估确定纠正措施并制定相关的纠正内容17使用者使用者项项 目目 管管 理理项项 目目 的的 进进 行行项项 目目 目目 标标人力人力 品品 质质 金金 钱钱 时间时间需需 求求规规划划发发 展展 修修 订订整合项目计划整合项目计划 实实 施施分分派派检检讨讨定定 义义 差差 异异现现 况况 报报 告告收收 集集 资资 料料定定期期反反馈馈18资源资源合同合同目标目标1/21/219人 力领导领导沟通沟通/协调协调动动 机机建立团队建立团队决策决策方 法 工具工具 模型模型 时间安排时间安排文 化 价值观价值观 信念信念/态度态度 行为行为 传统传统组 织 权威权威 责任责任 信任信任规 划 定义计划定义计划 选择策略选择策略 安排工作安排工作讯 息 过去趋势过去趋势（成本、进度（成本、进度 品质）品质）控制 依计划检依计划检 查进度查进度 校正行动校正行动 监督品质监督品质201 1、目标、范围没有定义清楚目标、范围没有定义清楚2 2、事前规划缺乏考量多元的要素；事前规划缺乏考量多元的要素；3 3、对人力及成本的计算及沟通产生差异；对人力及成本的计算及沟通产生差异；4 4、无法取得团队成员共识，自己花很多心力自己负责；无法取得团队成员共识，自己花很多心力自己负责；5 5、对质量的要求不够明确；对质量的要求不够明确；6 6、实施中缺乏定期检讨及反馈机会；实施中缺乏定期检讨及反馈机会；7 7、对变化及风险缺乏预估及备援；对变化及风险缺乏预估及备援；8 8、对需求作持续性的掌握；对需求作持续性的掌握；9 9、事先没有评估成员的技术及能力水平；事先没有评估成员的技术及能力水平；2122232425262728293031323334兵力：兵力：15000人人兵力：兵力：5000人人攻城方式：古代兵器攻城方式：古代兵器353637383940甘特图（范例）414243任务任务A A任务任务B B任务任务C C成果成果2 2成果成果1 1成果成果3 3成果成果4 4441 1、帮助管理者在期限内完成计划、帮助管理者在期限内完成计划 2 2、了解各项目的缓冲时间，以作为人力、资、了解各项目的缓冲时间，以作为人力、资 源的调度与分配源的调度与分配 3 3、引导管理者焦点在关键路径、引导管理者焦点在关键路径4546最早开始时间最早开始时间最早结束时间最早结束时间工期估计工期估计活动序号活动序号负责人负责人47A1A1A2A2A3A3P PC CB BD1D1D2D2（1 1）A1A1、A2A2、A3A3为为P P的先行作业；的先行作业；（2 2）B B为为P P的并行作业；的并行作业；（3 3）D1D1、D2D2为为P P的后续作业；的后续作业；（4 4）C C为为P P的中途作业的中途作业48图图1 1图图2 2A A B B C C D D A A B B C C D D 49A15A15B15B15F15F15C15C15D3D3E15E15G7G750C3C3D2D2A5A5B10B10E5E5总工作时间：总工作时间：20天天0 01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20A AB BE ED DC C注：注：部分表示任务缓冲时间部分表示任务缓冲时间515253545556一、项目概述一、项目概述二、项目目标二、项目目标三、项目范围三、项目范围四、项目管理控制的方法四、项目管理控制的方法五、使用的技术、方法及工具五、使用的技术、方法及工具六、工作项目六、工作项目57七、交付项目七、交付项目八、验收标准八、验收标准九、项目时程九、项目时程十、项目组织和职掌十、项目组织和职掌十一、变更控制程序十一、变更控制程序十二、项目风险评估十二、项目风险评估十三、付款方式十三、付款方式5859606162STEP I STEP I：分解工作（：分解工作（WBSWBS）至可清楚估算程度）至可清楚估算程度 以功能、程序或模块以功能、程序或模块 以阶段工作形态（如分析、编写、文件化、管理等）以阶段工作形态（如分析、编写、文件化、管理等）STEP II STEP II：引出所有估算假设，并做完整的记录文件，有时：引出所有估算假设，并做完整的记录文件，有时 需做上下线两者的估算。需做上下线两者的估算。设计及项目成员的技术水平设计及项目成员的技术水平 使用的工具及科技使用的工具及科技 用户允许的时间用户允许的时间 63STEP III STEP III：使用两个以上估算方法，可互相验证：使用两个以上估算方法，可互相验证 以不同两人，用不同方法估算，不是同一个人来估算两次以不同两人，用不同方法估算，不是同一个人来估算两次 个别估算需彼此调和并相互负责个别估算需彼此调和并相互负责STEP IV STEP IV：所有估算程序完整以文件记录：所有估算程序完整以文件记录 可由外来人审核的细节可由外来人审核的细节 另一人若用相同方法，可达到相似的结果另一人若用相同方法，可达到相似的结果6465项项 目目成成 果果成成 果果阶阶 段段阶阶 段段活活 动动活活 动动任任 务务任任 务务66676869701 1、协调确认项目最终的目的与成果、协调确认项目最终的目的与成果2 2、将项目的各个分工项目以合理化逻辑方式呈现、将项目的各个分工项目以合理化逻辑方式呈现 出来（非时间性）出来（非时间性）3 3、协助项目沟通的管道、协助项目沟通的管道4 4、若将各分工项目填入负责人姓名，则可以看出、若将各分工项目填入负责人姓名，则可以看出 权责的分配权责的分配5 5、成本估计的根据、成本估计的根据6 6、表示控管系统的阶段、表示控管系统的阶段7 7、项目管理报告的结构、项目管理报告的结构71项目一：降低管理运营成本项目一：降低管理运营成本项目二：全员质量管理项目二：全员质量管理项目三：全面提升组织气氛指数项目三：全面提升组织气氛指数721 1、减少成员行政或非急要的工作、减少成员行政或非急要的工作2 2、确保合适的资源及支援（如：顾问、打字等）、确保合适的资源及支援（如：顾问、打字等）3 3、安排密集工作场合、安排密集工作场合4 4、安排加班时间、安排加班时间5 5、缩少工作范围、缩少工作范围6 6、缩短其他工作时间以弥补执行项目超出的时间、缩短其他工作时间以弥补执行项目超出的时间7 7、将工作分开来，委派给另一成员（工作必须可分）、将工作分开来，委派给另一成员（工作必须可分）8 8、将工作重新委派给更具经验的成员、将工作重新委派给更具经验的成员73使用者使用者项项 目目 管管 理理项项 目目 的的 进进 行行项项 目目 目目 标标人力人力 品品 质质 金金 钱钱 时间时间需需 求求规规划划发发 展展 修修 订订整合项目计划整合项目计划 实实 施施分分派派检检讨讨定定 义义 差差 异异现现 况况 报报 告告收收 集集 资资 料料定定期期反反馈馈7475修修订订的的计计划划比较原始计划与实际操作的差异比较原始计划与实际操作的差异行动计划行动计划项目规划程序项目规划程序 现现 况况 分分 析析 管管 理理 76 1 1）我们目前在哪里？）我们目前在哪里？2 2）我们要达到哪里？）我们要达到哪里？3 3）我们如何达到那里？）我们如何达到那里？4 4）我们是不是在走向那里？）我们是不是在走向那里？777879（1 1）定义问题）定义问题（2 2）决定该问题对整个项目的影响）决定该问题对整个项目的影响（3 3）发展行动计划）发展行动计划（4 4）与项目小组成员沟通该计划，获取其建议）与项目小组成员沟通该计划，获取其建议（5 5）评估效果，若效果不仅理想，则重新定义问题）评估效果，若效果不仅理想，则重新定义问题8081828384858687881 1）现状资讯）现状资讯 完成状态完成状态 成本实际发生状态成本实际发生状态2 2）本期完成事项）本期完成事项 具体成果报告具体成果报告 与原计划做实际比较与原计划做实际比较893 3）为解决问题或进行的障碍）为解决问题或进行的障碍 与上一层责任分担所需要的帮助与上一层责任分担所需要的帮助 每一个问题同时推出一建议方案每一个问题同时推出一建议方案4 4）下一期目标）下一期目标 下个月欲达成的里程碑下个月欲达成的里程碑 下个月需要协助的问题下个月需要协助的问题90（1 1）项目目前进行的状况）项目目前进行的状况（2 2）未来预定进度：预估项目未来的发展）未来预定进度：预估项目未来的发展（3 3）关键任务的进行状况：项目经理应该特别注意）关键任务的进行状况：项目经理应该特别注意 关键路径上任务的进度，特别是具有高技术性关键路径上任务的进度，特别是具有高技术性 或是外包的工作。或是外包的工作。（4 4）风险评估）风险评估（5 5）与其他项目有关的资讯）与其他项目有关的资讯（6 6）评估的有限性）评估的有限性91活动讲解：活动讲解：1 1）分组（四）分组（四/五人一组）；五人一组）；2 2）起组名；）起组名；3 3）小组成员：）小组成员：CEOCEO、财务、销售、生产；、财务、销售、生产；4 4）组织性质）组织性质建筑公司（造大楼）；建筑公司（造大楼）；5 5）讲师角色）讲师角色银行、供应商、客户；银行、供应商、客户；92活动讲解：活动讲解：6 6）市场标准（建筑物售价评核标准）：）市场标准（建筑物售价评核标准）：A A 高度高度:每造每造1CM1CM，费用赢利，费用赢利4040万美金；万美金；*最高可砌最高可砌50CM50CM高；高；B B 稳度：移动稳度：移动 2020万万/1CM,/1CM,在在3030秒内秒内(挪动建筑物挪动建筑物)；*最大可移动最大可移动 30CM=60030CM=600万万;C C 外观外观:第一名第一名400400万万;第二名第二名370370万万340,310340,310 93活动讲解：活动讲解：7)7)操作操作:A A 起先无息贷款起先无息贷款10001000万美圆万美圆(每个组每个组););B B 投标投标,最低起标最低起标150150万（暗标投注）万（暗标投注）;C C 共投标共投标6 6次次:*第第1/21/2次次 各买一块材料各买一块材料;*第第3/43/4次次 各买两块材料各买两块材料;*第第5/65/6次次 各买三块材料各买三块材料;D D 投标，高标优先选则，由投标，高标优先选则，由 CEOCEO看标看标;F F 贷款贷款:*第第1 1次上缴次上缴10%(10%(利息利息););*共六次共六次,每次上缴利息递增每次上缴利息递增10%;10%;活动讲解：活动讲解：948)8)还款还款(余款打七折还予老师余款打七折还予老师,):,):9)9)砌建筑物砌建筑物(由由1212块积木拼出一个建筑块积木拼出一个建筑););10)10)看谁的利润高看谁的利润高;95 小组讨论，选派代表发表讨论结果小组讨论，选派代表发表讨论结果 影响项目成功的关键问题是什么影响项目成功的关键问题是什么 如何改善如何改善96 t te=e=（t to+4o+4t tm+m+t tp p）6 6t te et to ot tm mt tp p期望工期期望工期乐观工期乐观工期最可能工期最可能工期悲观工期悲观工期9798知识知识经验经验创造和谐人际关系创造和谐人际关系99 知识面广，思维敏捷，善于发现和处理问题知识面广，思维敏捷，善于发现和处理问题 具有一定的经验和判断决策能力具有一定的经验和判断决策能力 善于公关，具有一定的组织和领导能力善于公关，具有一定的组织和领导能力100 计划计划 组织组织 控制控制101 完全自我中心完全自我中心 独裁者独裁者 领导者领导者 对模糊性处之泰然对模糊性处之泰然 良好的面对面交流良好的面对面交流 不害怕复杂不害怕复杂 胸怀全局胸怀全局 急于求成急于求成 没有自我中心倾向没有自我中心倾向 代表者代表者 管理者管理者 纠缠于精确性纠缠于精确性 良好的书面交流良好的书面交流 喜欢让事情保持简单喜欢让事情保持简单 注重细节注重细节 耐心耐心102 计划计划 组织组织 控制控制103 责任分工责任分工 授权授权 落实资源落实资源 营造环境营造环境104 定期召开项目工作评论会定期召开项目工作评论会 建立定期的书面汇报制建立定期的书面汇报制 注意控制、协调好项目间的工作衔接注意控制、协调好项目间的工作衔接 坚决贯彻项目成员的工作标准坚决贯彻项目成员的工作标准 对不可控问题制定防范措施对不可控问题制定防范措施105 领导能力领导能力 人才开发能力人才开发能力 沟通协调能力沟通协调能力 决策能力决策能力 创新能力创新能力106 指导能力指导能力 授权能力授权能力 激励能力激励能力1071081091101111121131141151）避免先入为主观念2）做好澄清与确认工作3）以文件保护团队利益4）销售者与谈判者5）懂得说“不”1）用户需求诠释与功能2）简报及表达功能3）辅导与教练技巧4）情绪与冲突管理5）懂得创造“是”116117118119120商人正准备关灯下班，一个男子出现商人正准备关灯下班，一个男子出现向他索钱，店主打开收银机，东西被向他索钱，店主打开收银机，东西被掏空后，便逃走了，警察局的人掏空后，便逃走了，警察局的人1515分分钟后感到现场。钟后感到现场。121122123124125126127128129130131 1 1）流畅性）流畅性 2 2）变通性）变通性 3 3）独特性）独特性132133134135136137138139 了了 解解 外外 部部 环环 境境分分析析内内部部环环境境 行销行销 制造制造 技术技术 财务财务人力人力 资源资源政治政治/经济经济/竞争者竞争者/社会变迁社会变迁法律法律/产业产业/供应商供应商/技术趋势技术趋势Strength长长处处弱弱点点WeaknessOpportunityThreat机机 会会威威 胁胁以长处赢以长处赢取机会取机会克服克服/规避规避弱点弱点规避规避/降低降低威胁威胁克服危机克服危机或撤退或撤退140141成功的项目管理成功的项目管理 （美国杰克（美国杰克吉多吉多詹姆期詹姆期著）著）怎样当好项目经理怎样当好项目经理 （美国琼（美国琼努特森）努特森）组织机构中的项目管理组织机构中的项目管理 （美国（美国JDJD弗雷姆）弗雷姆）142 Microsofe Project Microsofe Project Project Scheduler Project Scheduler project Planner project Planner poroject Alert poroject Alert143 www.Towson.deu/clements www.projectnet.co.uk 144