目标管理对企业的重要性

目标管理对企业的重要性企业要设立目标，实行目标管理，更要根据目标之间的关 联关系建立目标体系，健全的目标管理制度必须有完善的目标 体系，才能加强彼此之间的联系，发挥出整体力量。目标管理 是用系统的方法，将庞大复杂的事情和行为整理为关键性的可 控制目标的管理活动，激励所属成员高效实现组织目标的方法。目标管理对企业的重要性体现在以下几个方面：1. 是实现企业经营目的、落实经营决策的根本途径企业方针目标的确定大致经过这样几个环节:第一，要调查 企业所处的内外环境，分析面临的发展机会和威胁。第二要 分析企业现状与期望值之间的差距。在弄清经营问题基础上， 确定企业中长期经营方针目标。第三，要研究确定实现经营方 针目标的可行性方案。2. 是调动职工参加管理积极性的重要手段方针目标管理的理论基础是系统原理和行为科学;指导思想 是从过去的以物的管理为中心转变为以人的管理为中心。企业 在推行方针目标管理中，必须以目标来统一全体员工的意志。 每个部门、每个成员应根据企业总目标，设立本部门、本岗位 的目标，即自我设立目标，实行自我管理，使企业成就和个人 成就有机统一起来。因此，方针目标管理制订和实施的过程， 就是发动群众参与管理、调动群众的积极性投身管理、依靠群 众开展XX管理的过程。3. 是提高企业整体素质的有效措施方针目标管理通过建立目标管理体系，在规定时期内把企 业的力量相对集中起来，为完成当期的企业方针目标进行一系 列组织协调和指挥工作;通过全企业自上而下层层保证，形成 纵横交织的伞状组织网络通过pdca循环，以责、权、利相结 合的经济责任制作为考核手段，确保方针目标管理全过程的实 现。这样做，使企业各项管理工作有很强的向心力和凝聚力， 有利于克服条块分割的现象，使企业经营目标明确、重点突出、 措施具体、进度落实，使管理处于有序的受控状态，实现高效 化、系统化和标准化，促使企业的整体素质不断提高。怎么建立目标管理一、确标定责，建立有效的目标管理体系工作实践使我们体会到，现代企业的经营活动是由总目标、 部门目标和岗位目标联系起来的整体。只有把总目标和部门目 标有机地结合起来，使之成为一套完整的目标管理体系，才能 把企业各个方面的工作合理地组织起来，把企业上下的力量充 分调动起来，形成一个为实现企业的总目标密切协作，有组织、 有战斗力的群体。对此，在目标管理的确立上，我们重点搞好 “三化”。1. 总体目标合理化。结合公司实际，科学合理地制定本企业 的卷烟销售、利润任务、省产烟销售、固定资产增值、流动资 金充实、费用水平、资金周转、商品库存及专卖管理、安全保 卫、精神文明建设等项指标，作为本企业年度总目标，并打印 成册，发至所有部门，使广大职工心中有数，目标明确，共同 为实现这个总目标尽职尽责。2. 部门目标指标化。把总目标层层分解变成时效明确的小指 标落实到所属部门。针对各个部门的不同特点，分别采取了五 种目标管理形式：一是对单纯经营的四个批发部实行以“利润 定额，完成有奖，超额按比例分成和约束指标只罚不奖”为内 容的考核办法，上不封顶，下不保底;二是对既有业务经营任 务，同时又兼有管理职能的业务科，实行双向考核办法，既考 核利润和省产烟销售指标完成情况，又将其对基层“服务、协 调、监督”等项职能进行量化作为约束指标加以考核，只罚不 奖;三是对以发展第三产业为主的综合经营部，实行资产承包， 核定承包上交基数，超收全留，欠收自补的办法;四是对公司 办公室、财务科、专卖科和安保科实行“百分双挂”考核办法, 将其各自担负的管理职能进行分解量化，变成硬性指标，并与 公司的经济效益挂钩，即60%与分管的工作实绩挂钩，40%与 全公司的经济效益挂钩，五是对公司运输车辆实行“单车核算, 包死基数，费用自理，超额分成，欠收自补”的考核办法。这 样，就使各个部门都有了明确而较为合理的量化指标，为总目 标实现奠定了良好的基础。3. 岗位目标具体化。根据烟草行业的特点，结合我们的实际 确立了 “以岗定人，以岗定责，以责定标，以标定奖”的岗位 目标管理考核办法，本着科学、实用、便于操作的原则，按照 工作性质和岗位类型，共划分了经理、主任、科长、开票员、 保管员等25个岗位，并具体制定了上至经理、下至每个职工， 各岗位的职责，上岗条件、考核办法、岗位待遇，共计11大 类、198条，达到了岗位明确，标准具体，考核量化，做到了 人人有事干，事事有人管，有章可循，奖罚严明，实现了目标 系统化、工作规X化、运行程序化。二、健全机制，促进目标体系的顺利实施管理目标确定之后，组织好实施便成为决定性的环节。我 们围绕总目标的实施，建立健全了企业各项运行机制，重点抓 了选用干部、提高全员素质和兑现奖惩三个环节。1. 选好用好干部。目标一经确定，选好用好干部便成为保证 目标顺利实施的关键。为此，我们在中层干部的选用上本着 “能者上、平者让、庸者下”的原则，打破干部职工界限，不论资历深浅，凭党性选干部，看实绩用干部，把那些责任心强， 工作正派，不胡来，懂经济会管理，勇于创新的同志选拔到中 层领导岗位，并与他们签“军令状”，与其利益直接挂钩。完 成任务的，按该部门奖金总额的5%提取作为职务津贴;完不成 任务的，在本部门人均下浮工资比例的基础上再下浮10%，使 他们感到目标明、奖罚清，自觉把压力变动力，努力工作，积 极进取。2. 提高全员素质。培养干部职工过硬的业务素质和思想素质 是实现企业目标的基础。几年来，我们坚持“以人为本”的管 理思想，在提高全员素质上舍得下功夫，花本钱。一方面坚持 实行择优上岗，对每个岗位都实行公平竞争，严格考核，优胜 劣汰，使在岗职工争着干，积极进取，努力向上，以保持不被 淘汰，改变了过去“人在岗位心在外”的状态。另一方面，强 化全员培训。根据工作性质和人员类别，定期举办培训班。对 聘用的中层干部，每年坚持培训两次，重点学习烟草专卖 法、领导艺术、经营管理学等方面知识，增长才干, 提高他们驾驭管理企业的本领;对重点岗位重点人员进行专业 培训，采取以会代训、专题讲座、现场观摩等形式，提高他们 的专业知识;对在岗的一般职工，每年进行一次岗位轮训，使 他们熟练掌握本岗位的基本技能，胜任本职工作。此外，公司还组织人员外出参观学习，使干部职工拓宽视野，沟通信息， 增长见识。3. 严格兑现奖惩。我们对目标管理所确定的任务指标严格考 核，把兑现奖惩作为保证目标顺利实施的有效手段。经营单位 凡完成利润任务90 99%的不奖不罚，89%以下的按少完比例 下浮工资。完成任务基数后，超额部分按三个档次奖励。各职 能科室，按量化指标和公司效益计分，满100分的享受全公 司奖金平均数的95%,少完1分罚3元，超1分奖5元，采取 “逐月考核、季度预发、年终结算”的办法。真正做到把职工 的劳动成果、工作实绩与其经济收入密切联系起来。去年，第 三批发部和业务科，大胆管理，开拓经营分别超额完成任务的 85%和64%,公司按照规定给予了重奖。有个批发部只完成任 务指标的40%,按比例如数扣罚了主任及职工的工资。三、强化监控，保证总体目标落到实处我们在目标机制的运行中，区别不同时期，不同层次，不 同对象有选择、有针对性地加以监控。1. 宏观监控。我们建立了以经理为中心，统一领导，各部门 协调联动的指挥系统，做到令行禁止，政令畅通，保证总体目 标落到实处。为便于操作监控，公司将各部门指标分别按月进 行了横向分解，并采取疏导办法搞好宏观监控。一是运用图表 法，将各部门一个时期的计划及其完成情况绘制图表，一目了 然地反映各项工作进展情况，通过开展比比看，采取激励措施, 促进各部门争先恐后完成目标要求。二是定期召开调度会，对 目标实施情况坚持一月一调度，听取部门的工作汇报，对出现 的问题及时进行环节上的调整。三是检查指导。公司领导不定 期地深入各部门，了解目标实施情况，进行指导。做到放权不 撒手，指导不干预，发现问题，及时解决。2. 反馈监控。为及时、真实地掌握各部门目标机制的运行情 况，我们充分发挥会计、审计等“仪表”作用，搞好反馈监控。 一是实行会计委派制。下属四个批发部的财会人员属财务科编 制，由公司派遣，实行垂直领导，交叉管理，在搞好基层财务 管理和商品核算的同时，及时地向公司真实、准确地反馈该部 门经营状况及资金使用情况，为领导实施有效的监控提供了可 靠的依据。二是搞好审计监督。公司组织审计小组坚持每季对 经营单位进行以“五查五看”为内容的审计，即查库存结构， 看适销率是否达到要求，查卷烟销售，看是否符合专卖政策； 查费用开支，看是否有违犯财经制度现象;查应收应付款，看 资金占用是否合理;查上缴利润，看是否上缴及时。通过审计， 发现问题，及时纠正，把问题解决在萌芽之中，保证了业务经 营的健康开展。去年一年，审计发现问题16起，仅资金占用 不合理一项达12.5万元。公司及时制订措施，很快使问题得 到了解决。三是开展卷烟售后监督。公司制定了卷烟销售报表 制度，要求各批发部将卷烟销售数量、品种价格、销售去向等 内容，每三日向公司填报一次，使公司既了解了卷烟的销售情 况，又杜绝了以烟谋私、卖大户等问题的发生，推动了企业各 项工作的顺利开展。3. 随机监控。企业的经营活动是一个复杂多维的整体，各种 情况都可能随时发生。因此，必须根据变化了的情况，随时进 行调控。我们在目标基本不变的前提下，一方面依市场需求、 行情变化、风俗民情为“晴雨表”，调整部门不同时期的计划 结构，使之更趋向于符合实际，另一方面对所属部门出现的营 业场地搬迁、人员调整、设施更新等情况，进行部门之间的目 标调整，最大限度地调动各部门的积极性，以保证总目标的顺 利完成。企业如何建立目标管理：科学建立总体目标企业总体目标是企业业绩管理的核心，建立科学的总体目 标是企业目标体系建设的关键。把握基本原则。一是企业年度总体目标源于企业的战略目 标。企业的战略目标是企业中长期的发展规划，要保证战略目 标的实现，必须将战略目标分解到每个年度去完成，只有这样, 企业的战略目标才具有实际意义。年度目标是企业未来一年内 的核心工作内容和努力方向，缺乏目标在一定程度上就意味着 缺乏核心，可能会导致管理上出现种种问题，诸如管理无序、 不负责任、推诿扯皮等。二是总体目标的内容要科学、全面， 反映企业的关键业绩指标。企业总体目标核心内容在于投资收 益率，实现资产增值。与之相联系的有利润指标、产值或销售 收入指标、成本指标、费用控制指标、风险控制指标以及企业 文化建设指标等。企业总体目标既要包括现实工作指标，同时 也要体现产品研发、市场开发、人力资源开发等保证企业未来 发展的指标。三是目标的制定必须是明确的，具有方向性和引 导性。如果指导方针不明确，下级主管人员就没有制定出合理 目标的依据。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励 下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。细化设置步骤。一是管理高层预定目标。这是一个暂时的、 可以改变的目标预案，既可以上级提出，再同下级讨论，也可 以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。 领导必须根据企业的长远战略，估计客观环境带来的机会和挑 战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的 目标做到心中有数。二是重新审议组织结构和职责分工。目标 管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此，在预定目 标之后，需要重新审查现有组织机构，根据新的目标分解要求 进行调整，明确目标责任者和协调关系。三是确立下级的目标。 首先明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论 中上级要帮助下级制定与总目标发展方向一致并支持总目标实 现的分目标。分目标要具体量化，便于考核，要层次分明、突 出重点，既要有挑战性，又要有可行性。每个员工和部门的分 目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的整 体实现。四是制订实现目标后的奖惩方案。分目标制定后，上 级要授予下级相应的资源配置权力，实现权责利的统一。同时 制订出目标完成的奖惩方案，作为目标绩效测量结果的兑现依 据。合理分解总体目标总体目标制定后，首先要做的就是分解，即将总体目标在 纵向、横向或时序上分解到各层级、各部门、各岗位以至具体 工作人员，形成目标体系。目标分解是明确目标责任的前提， 是使总体目标得以实现的基础。目标分解是否得当，关系到企 业行动力、执行力的落实结果。明确分解要求。目标分解的原则是“纵向到底，横向到 边”，要求每个目标纵向都要逐层落实到具体责任人，横向都 要覆盖到相关部门，不能出现盲区，要将总体目标进行适当的 分解。一是目标分解应按照分合原则进行，将总体目标分解为 不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合要体现总体 目标，并保证总体目标的实现。二是分目标要保持与总体目标 方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。三是在目标 分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人 力、物力、财力和协作条件、技术保障等。四是各分目标之间 在内容与时间上要协调、平衡、并同步发展，不影响总体目标 的实现。五是各分目标的表达要简明、扼要、明确，有具体的 目标值和完成时限要求。制定分解方法。将一级目标（总体目标）分解，就是将实现一 级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级分解下去， 从而形成一个“目标一手段”链条。同时，自上而下又是逐级 保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也能落到 实处。目标分解过程应遵循SMART原则。“S”即Specific，指 明确性，尽可能量化为具体数据，不能量化的目标尽可能细化， 同时将细化与配套的处理措施或方案制订出来，这样，下级的 目标才能更有效地支撑上级目标的实现。“M”即 Measurable，指可衡量性，要把目标转化为指标，指标可以按 照一定的标准进行评价。“A”即Attainable，指可达成性， 要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标， 保证目标是可以达成的。“R”即Relevant，指相关性，各项 目标之间有关联，相互支持，符合实际。“T”即Timebound ，指时限性，各项目标要订出明确的完成时间或日期， 便于有效监控评价。实现目标过程管理有了目标，才有行动，目标是行动的指南，完成目标主要 靠执行者的自我控制。目标确定后，上级主管人员即可将下级 目标实现的控制权力交给下级成员，同时对下级目标的实现过程进行指导，提出问题，提供信息并提供支撑目标实现的相关 资源。实现目标过程的管理，要有以下几个基本条件：要有思想基础和科学管理基础。要教育员工树立全局观念 和长远利益观念，正确理解公司和个人之间的关系。各项规章 制度要比较完善，信息传递比较畅通，能够比较准确地度量和 评估工作成果，这是推行目标管理的基础，需要长期的培训和 教育才可以逐步建立起来。领导要注重发挥引领作用。领导对各项指标要心中有数， 如果领导工作不深入，缺乏专业知识，不了解下情，不熟悉生 产，不会经营管理，则难以保证目标制定的科学性、合理性， 也难以保证对目标实现过程的控制力。在目标设立过程和执行 过程中，领导要善于沟通，使大家的方向一致，目标之间相互 支持，并授予下级相应的支配人、财、物的权力，充分发挥下 属的主观能动性，使目标得以实现。要逐步推行、长期坚持。推行目标管理有许多相关配套工 作，如提高员工的素质，健全责任制，做好其他管理的基础工 作，制定一系列的相关政策等，这些都是企业的长期任务，因 此目标管理只能逐步推行，而且要长期坚持，不断完善，才能 达到良好的效果。要确定好目标。一个好的目标是切合实际的，是可以通过 努力实现的，必须具有关联性、阶段性，并兼顾结果和过程， 还需要数据采集系统、差距检查与分析、及时激励制度的支撑。 这些量化管理方法与目标管理相辅相成，可以帮助上级主管在 激发员工的主动性和创造性的同时，还能及时了解整个团队的 工作进度，不折不扣地完成任务。要注重信息管理。目标管理体系中，信息的管理扮演着举足轻重的角色，确定目标需要获取大量的信息为依据，信息工 作是目标管理得以正常运转的手段。