中国汽车业并购重组系列案例

2010中国汽车业并购重组系列案 吉利并购沃尔沃吉利并购沃尔沃林聪林聪 黄晶黄晶 广汽收购吉奥广汽收购吉奥陈嘉治陈嘉治 杨学祥杨学祥 腾中收购悍马腾中收购悍马郝晓琛郝晓琛 黄笳剑黄笳剑 总体分析总体分析 朱欣健朱欣健 邢根荣邢根荣小组成员及分工20012010年我国汽车业并购重组事件2010汽车行业并购总体分析腾中收购悍马 广汽收购吉奥吉利并购沃尔沃吉利收购沃尔沃吉利收购沃尔沃的背景吉利收购沃尔沃的方式与过程吉利收购沃尔沃成功分析总结 背景12吉利选择沃尔沃的原因福特选择吉利的原因吉利选择沃尔沃的原因（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求 吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。渴望技术作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。提升品牌（2）民营企业走出去的一种方式（3）学习系统的市场营销规模（4）李书福个人性格因素福特出售沃尔沃及选择吉利的原因福特出售沃尔沃（1）战略性出售：发展福特品牌（2）经济压力：沃尔沃成为烫手的山芋（3）继续持有风险更高。（4）沃尔沃历史使命已完成福特选择吉利（1）吉利的尊重（2）福特担心技术为竞争对手所用（3）看中中国车市场收购过程2008年1月，吉利向美国福特提及收购沃尔沃的意向。2008年12月1日，福特宣布考虑出售沃尔沃。2009年1月，底特律车展上，福特高层会晤吉利汽车管理层。2009年3月，国家发改委相继批准奇瑞、吉利参与收购沃尔沃。2009年3月中旬，吉利聘请英国洛希尔公司竞购沃尔沃。2009年12月23日，双方就出售沃尔沃轿车项目一事达成框架协议。2010年3月28日，吉利与福特签署最终股权收购协议。2010年6月-7月，吉利控股收购沃尔沃相继通过了美国和欧盟的反垄断审查。2010年7月15日，吉利宣布李书福将担任沃尔沃轿车公司董事长。2010年7月中下旬，吉利收购沃尔沃通过国家发改委的审批。2010年7月26日，吉利收购沃尔沃通过了商务部的审批。2010年8月2日，吉利和福特在伦敦签署交割协议，沃尔沃成吉利合资子公司。吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权包括了9个系列产品，3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系收购成功分析1、收购双方的销售市场互补，无重叠、收购双方的销售市场互补，无重叠 沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档 车而发家的，直到现在吉利一车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。了更强、更全面的销售整体。2、吉利对此次收购作了充分准备、吉利对此次收购作了充分准备聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。吉利的掌控范围内。3、吉利收购后的运营整合方案符、吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求合福特方面要求凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有5%5%的的中国中国B B级车市场份额即可实现全球市场规级车市场份额即可实现全球市场规划目标。广阔的发展前景，详尽的运营方划目标。广阔的发展前景，详尽的运营方案对沃尔沃来说无疑有很大诱惑力案对沃尔沃来说无疑有很大诱惑力 。4、吉利有两次国际并购案的经验、吉利有两次国际并购案的经验在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：跨国并购案：20062006年年1010月控股英国锰铜，月控股英国锰铜，20092009年年3 3月全资收购全球第二大的澳大利月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。亚自动变速器公司。5 5、吉利拥有职业的收购运营团、吉利拥有职业的收购运营团队 以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200200多人多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘 6 6、低成本优势巨大、低成本优势巨大 中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实.其中中国的劳动力其中中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉成本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉 价资源，价资源，虽然我国劳动力成本上涨，但对比其他国家仍有明显的优势。而且吉虽然我国劳动力成本上涨，但对比其他国家仍有明显的优势。而且吉利公司在利公司在20072007年之前，公司的发展战略就是年之前，公司的发展战略就是“造老百姓买得起的好造老百姓买得起的好车车”，这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。，这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。由吉利汽车成功收购案例看中国企业的收购前景：由吉利汽车成功收购案例看中国企业的收购前景：1.要积累足够的国际经验，目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。在生疏的环境实施收购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。2.要建立宽容的企业文化，中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范。3.要有互补的共赢条件。成功收购要创造出价值，实现整合价值大于总价值的溢出效应。收购并不是为了打击被收购对象，而是为了实现价值创造，这需要双方具备互补的共赢条件，才能一起创造价值。总结广汽收购吉奥广汽收购吉奥 政策背景 汽车产业调整振兴规划细则指出，拟通过兼并重组，形成2家至3家产销规模超过200万辆的大型企业集团，培育出4家至5家产销规模超过100万辆的汽车企业集团，产销规模占市场份额90%以上的汽车企业集团数量由目前的14家减少到10家以内。鼓励上汽集团、一汽集团、东风汽车集团、长安汽车集团(总称“四大集团”)在全国范围内实行兼并重组，支持北汽集团、广汽集团、奇瑞汽车、中国重汽(总称“四小集团”)实施区域兼并重组。背景 广汽看重的是吉奥的微车和SUV资源。微车向来被看作车企扩大规模的法宝，特别是在汽车下乡政策的刺激下，其销量填充作用更加明显。此前，因缺少微车项目，广汽成为与上汽、一汽、东风相比盈利能力最强、市场份额最少的汽车集团。广汽真正觊觎的是浙江完善的零部件产业链。浙江提供的价格最低、质量可靠的整车零部件，对于即将涉足自主品牌的广汽而言，是相当诱人的战略资源。广汽为何收购吉奥广汽为何收购吉奥 1.填补微车市场空白 广汽集团旗下产品主要以中高档乘用车为主，自主品牌亦处于投入期，与微车市场的快速发展不相对应的是，广汽并没有自己的微车产品。今年以来，在做大做强汽车产业的背景下，作为“四小”之一的广汽凭借雄厚的资金实力，四面出击，成功收购主要依靠微车、SUV和皮卡“三条腿”走路的吉奥。2.布局华东市场 广汽重组吉奥不仅填补了广汽在微车项目上的空缺，为后续发展奠定了销量基础，更为重要的是，在走出广东、走进湖南之后，广汽又将走进浙江和长三角地区。对于一心要做“大广汽”的广汽而言在全国布局的意义更为重大 3.享受汽车下乡政策 作为“汽车下乡”的直接受益者，今年我国微车市场出现爆炸式的增长。据统计显示，国内微车生产企业今年上半年的累计销量超过110万辆，已经超过历史上最高水平。广汽选择杰奥的具体原因 吉奥汽车董事长助理俞兆洪去年7月曾表示，国有企业和民营企业之间的合作，首先要有开放的心态。吉奥能继续保持在成本控制上的优势，也希望在品牌和管理上得到提高，这对双方来说是互补性的。吉奥虽然去年取得了28%的同比增长，但也只有3.2万辆的销售量。吉奥有三个基地，皮卡系列是在台州基地，微面是在杭州基地，SUV系的是在山东基地，总体产能达到30万，全国服务网点已经建到了500多家。吉奥对自己提的目标是：“做皮卡的领导者、SUV的挑战者、微面的跟进者”，坚持“技术往上升，市场往下走”，特别重视二三线城市、重视农村市场。特别是微面一定要走下去。为了使自己做大做强，和广汽合作必然是一个很好的选择。杰奥选择广汽的具体原因收购过程 广汽集团以现金方式出资持有51%的股权；吉奥控股以其持有的杭州吉奥汽车有限公司等相关资产出资，持有49%的股权。全新的广汽吉奥企业品牌、形象和车型将在2010年广州（国际）车展期间发布 新公司注册资本12.6亿元 广汽吉奥注册资本为人民币12.6亿元。合资公司成立以后将对吉奥控股原有整车资产和业务进行整合，逐步形成50万台整车生产能力，累计投资60亿元人民币。合资公司注册地位于萧山经济技术开发区。保留吉奥现有经营管理层 广汽集团将以货币为主出资，吉奥汽车以其汽车产业相关资产出资，整合成为一家广汽集团与吉奥汽车股比为51:49的合资公司。广汽集团副董事长曾庆洪明确表示：“广汽集团将保留吉奥现有经营管理层。看好农村市场高速发展前景 保持原有模式的灵活性，维持原有管理团队的稳定性，充分发挥原有管理团队及管理模式的优势，充分发挥原有模式和管理方式在经济型汽车及城镇、农村、海外新兴市场等领域的竞争优势。收购重组方式 根据书上的知识，这是一起典型的横向并购，也是一强一弱企业并购的典型案例。通过有效磋商，双方在很短时间内就完成了并购案，使得双方实力都得到了加强。总结腾中重工收购悍马一 企业背景二 收购原因三 收购过程四 失败原因 2005年，公司收购四川长电电力公司并改名为腾中电子有限公司。四川长电电力公司于1965年成立。2006年，腾中电子有限公司更名为四川腾中工业有限公司企业背景 同年，腾中重工收购了于1958年成立的广元建筑机械集团2007年，公司于四川省新津创立一个生产基地，公司更名为四川腾中重工有限公司。2008年，腾中重工从中国交通建筑公司收购了新津筑路机械厂，现为新津腾中筑路机械有限公司一 企业自身 悍马将使腾中重工迅速进入国际高端越野车制造行业。这与腾中重工的企业发展策略相吻合。据腾中重工对外公关公司工作人员介绍，此次收购悍马，正是填补其乘用车领域的空白。从业务链上看，腾中重工涉及特种车生产，但缺少高端越野车品种，收购悍马可对其业务进行补充。收购原因二 专家猜测 不论是悍马汽车原来工作人员的支出，还是债务之外的一些法律问题，这些整合成本可能会比收购的1亿美元更多。这些都是腾中收购以后不得不考虑的问题。腾中重工收购悍马存在三种可能：收购原因1.转卖：因为悍马与腾中在业务上并没有太多重叠之处。2.对悍马的技术再利用：腾中是一个机械企业，虽然产品已经达到不错的水平，但是与悍马在核心技术方面还是差距较大的。3.延伸产业：作为一家特种车及机械制造企业，腾中要想向汽车行业延伸必须选择一条好的途径，而收购悍马在他们眼里可能是不错的桥梁。收购原因 自2008年10月左右通用抛出悍马竞标书在全世界寻找买家后，数家意向性买家进行了回应。进入最后谈判程序的意向性买家有三家，除腾中重工外，还有一家印度企业和一家新加坡企业。2009年6月2日报道，通用汽车公司已将旗下军用越野品牌车-悍马出售给四川腾中重工业机械有限公司。但悍马生产厂的出售并未包括在交易中收购也不涉及任何军方车辆的出售或军方技术的转让。收购过程 2009年7月中旬，腾中重工通过四川省发改委向国家发改委递交收购方案。国家发改委表示，腾中重工上报的收购报告中，没有说在国内生产悍马，也没有说收购悍马的有形资产和股份，仅仅说收购悍马的品牌。2009年10月9日，腾中重工与通用在未获审批或相关承诺的情况下签署最终协议，规定腾中重工将获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权收购过程 2009年10月15日，商务部明确表示，腾中重工对外交易中所涉及的交易的内容、交易的结构、交易的方式都没有准确的信息。2010年美国东部时间2月24日，通用汽车宣布，由于 腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项交易失败。2010年2月25日，腾中重工也发表声明称，由于在双方商定的期限内未能获得中国相关监管机构对悍马交易的批准，决定停止推进交易的相关行动，并终止2009年10月签署的最终协议。收购过程一 有悖国家法规 首先，作为一个企业，它按照应当的既定的程式要求进行申报针 对腾中重工收购悍马失败一事，商务部新闻发言人姚坚重申：商务部没有收到腾中收购悍马的申请。他还重申了商务部支持中国企业走出去的立场，但要求企业按市场规律来展开合作,商务部将会依法进行审批。失败原因 “未收到申请”的说法是商务部一种含蓄的说法，表示不支持腾中收购悍马。许多美国业内人质疑，“程序疏漏”成了这起始于去年六月的收购案的终结原因。长期在商务部工作的专家向表示，腾中收购悍马要经过四川省，商务部和发改委三方审批才能生效，其申报过程较为复杂，很难说在其中那个环节可能出了纰漏。失败原因二 有违“绿色”原则 悍马收购和中国总汽车产业发展策略相左，特别是绿色汽车的发展方向。目前我国正在国际社会树立节能减排的大国形象，在这个转型期，一个高耗能项目被中国的企业收购，中国无疑会成为国际舆论关注的一个焦点，使我国在废气减排等一系列国际谈判中处于不利地位，对国家利益会产生负面影响失败原因三 融资渠道限制 根据腾中和通用达成的协议，腾中将在支付大约1.5亿美元之后才能够拥有悍马的部分所有权，而我国现在公司并购大部分只能通过银行贷款取得。现阶段，仅有少数几家银行（像中国开发银行等）能够为我国公司海外并购提供足够的资金支持。在此次并购过程中，由于各家银行考虑到此次并购的风险性，腾中并购所需的资金始终没有得到相关金融机构的支持，这也就直接限制了交易的进程。失败原因 根据书上的知识，这同样是一起典型的横向并购，也是一强一弱企业并购的典型案例。这起并购之所以会失败，根本上的原因是并购的策略与国家相关法规相违背。同时，这起并购也不符合国家汽车行业的发展战略，得不到国家的支持，这必然会导致并购的失败。总结2010中国汽车业并购重组总体分析一、动力分析一、动力分析二、注意问题二、注意问题国内汽车业重组并购的动力分析国内汽车业重组并购的动力分析1.重组并购是世界汽车业发展的潮流（1）从国外汽车业的发展史来看，重组并购是产业发展的必经之路，也是汽车业结构调整的重要表现 企业积极进行重组并购，做大做强，是实现战略目标的重要措施之一。（2）从产业层面来看，我国汽车业急需通过产业结构调整提升国际竞争力。中国汽车业发展多年，虽然在政府和市场轮流主导下经历了两次重组浪潮，但行业整体散、乱、差的局面仍未得到质的改观，仍需通过兼并重组淘汰落后企业，提高行业集中度。（3）从全球汽车业的发展进程来看，我国汽车业仍处于产业发展的低级阶段，企业数量过多，投资分散，同质化竞争严重。2.政府相关政策助力重组并购2004年，汽车产业发展政策、规定，今后国家支持大型汽车企业集团做大做强；支持现有汽车企业以资产为纽带进行联合、兼并和重组。2006年底，关于汽车工业结构调整意见的通知，扶持骨干汽车企业以产权为纽带、以产品为主线、以规模经济为目的进行联合重组。2007年，中国汽车工业“十一五”发展规划中提出，到2010年中国汽车产业要形成12家年产200万辆以上的大型汽车生产企业，形成几家年产100万辆以上的骨干汽车生产企业。2009年，汽车产业调整和振兴规划明确支持大型汽车企业集团进行兼并重组，规划指出，汽车产业结构调整重在提升行业集中度，提升自主品牌的市场地位，通过兼并重组形成23家产销规模超过200万辆的大型企业集团，培育45家产销规模超过100万辆的汽车企业集团，产销规模占市场份额90%以上的汽车企业集团数量由目前的14家减少到10家以内。3.中国汽车业的发展现状要求重组并购（1）产能过剩已成汽车业的痼疾。截至2008年，中国的汽车整车企业有130多家，销量排名前10位的企业销售782.01万辆，占汽车总销量的83%，其余100多家企业一共才卖出159.5万辆汽车，其中不乏“零产量”企业（据中国汽车工业协会统计，有近10家企业是 零产量），常常出现“有公告，无产品”的怪现象。（2）企业散、小、弱，缺乏完整的产业链条，致使汽车生产成本过高。绝大多数车企产业配套能力弱，就连国内许多配套能力强的合资车企，也需进口特殊钢材和零部件，导致中国生产一辆汽车的成本比工业化国家高出许多。（3）各自为政、力量分散、中国的汽车整车企业有130多家，目前地方汽车产业各自为政，汽车企业为当地贡献了大量GDP和税收、就业，都把汽车产业作为地方经济发展的支柱产业，加上前几年兴起的造车热，使得汽车业非常混乱，山头林立。（4）技术含量低 创新能力不强。目前一些关键汽车零部件国内仍不能生产，不得不依赖进口，严重地制约了汽车业的发展壮大。同时，国内企业自主创新能力弱，严重制约了汽车业强国的实现。4.国际金融危机为行业整合提供了历史契机 2008年下半年开始的国际金融危机，汽车行业受到的冲击逐渐显现，据业内有关人士介绍，2008年全国6070%的汽车企业亏损，由此导致部分汽车企业价值缩水和市价回归，甚至在经营方面出现暂时的困难。在成本管理一时难以奏效的情况下，企业希望联合其它同行做大规模、降低成本、以抵御风险的意愿增强。充分利用此次金融危机的特殊时期，全面开展国内车企的联合重组，不仅是关乎车企自身发展的问题，也是实现汽车产业发展战略和提升国际竞争的重要手段。5.兼并重组是提高企业竞争力的重要途径 兼并重组是提高企业竞争力的重要途径，是企业实现快速扩张的有效方式，许多企业通过并购在短短几年内实现飞速增长。企业通过重组并购可突破资金、技术、销售渠道的壁垒，同时通过并购产业链上、下游的企业，也可获得相应的成本优势。企业在开拓市场过程中经常会面临营销渠道不畅、市场信息不足等困难，通过并购可有效降低这种障碍。1.1.企业兼并重组必须遵循市场导向原则企业兼并重组必须遵循市场导向原则 从目前汽车业的重组态势分析，市场原则必须占据主要位置。换句话说，就是必须由“市场推动+政府推动”所决定，其中的比例原则上应该是“八二”开，即市场导向必须占据主导地位。重组并购属于企业的自主行为，应遵循市场规律，遵循市场导向的原则，政府部门可通过法律、法规和政策加以规范和引导。2.2.企业兼并重组需要创造性地解决地方政府利益问题企业兼并重组需要创造性地解决地方政府利益问题 国内汽车企业重组并购往往无法避开地方政府的利益，尤其是跨地区重组。对于地方政府而言，汽车企业不仅可以给当地带来丰厚的税收，解决就业问题，还可以带动其它相关产业的发展，所以多数地方政府不愿意本地汽车企业被其它地区的企业控制。因此，企业兼并重组必须创造性地解决地方政府的利益问题，以减少兼并重组的阻力。国家应出台汽车企业重组并购的相关政策及实施细则，在人员安置、资产划拨、财税分配等方面给予政策性支持，兼顾地方政府的相关利益。3.3.企业兼并重组需要考虑企业文化的融合企业兼并重组需要考虑企业文化的融合 中国地域大，地区差异大，且企业体制成分复杂，因而造就了不同的企业文化，这就要求在兼并重组过程中，要特别考虑企业文化的融合问题 应避免不经过科学的评估和论证，强势的一方将自己的文化强加到弱势的一方，导致员工产生抵触心理，从而降低企业的创新能力，影响兼并重组的效果。汽车企业兼并重组需要注意的问题汽车企业兼并重组需要注意的问题9、静夜四无邻，荒居旧业贫。23.3.823.3.8Wednesday,March 08,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。3:10:563:10:563:103/8/2023 3:10:56 AM11、以我独沈久，愧君相见频。23.3.83:10:563:10Mar-238-Mar-2312、故人江海别，几度隔山川。3:10:563:10:563:10Wednesday,March 08,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。23.3.823.3.83:10:563:10:56March 8,202314、他乡生白发，旧国见青山。2023年3月8日星期三上午3时10分56秒3:10:5623.3.815、比不了得就不比，得不到的就不要。2023年3月上午3时10分23.3.83:10March 8,202316、行动出成果，工作出财富。2023年3月8日星期三3时10分56秒3:10:568 March 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。上午3时10分56秒上午3时10分3:10:5623.3.89、没有失败，只有暂时停止成功！。23.3.823.3.8Wednesday,March 08,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。3:10:563:10:563:103/8/2023 3:10:56 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。23.3.83:10:563:10Mar-238-Mar-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。3:10:563:10:563:10Wednesday,March 08,202313、不知香积寺，数里入云峰。23.3.823.3.83:10:563:10:56March 8,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年3月8日星期三上午3时10分56秒3:10:5623.3.815、楚塞三湘接，荆门九派通。2023年3月上午3时10分23.3.83:10March 8,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023年3月8日星期三3时10分56秒3:10:568 March 202317、空山新雨后，天气晚来秋。上午3时10分56秒上午3时10分3:10:5623.3.89、杨柳散和风，青山澹吾虑。23.3.823.3.8Wednesday,March 08,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。3:10:563:10:563:103/8/2023 3:10:56 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。23.3.83:10:563:10Mar-238-Mar-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。3:10:563:10:563:10Wednesday,March 08,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。23.3.823.3.83:10:563:10:56March 8,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年3月8日星期三上午3时10分56秒3:10:5623.3.815、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2023年3月上午3时10分23.3.83:10March 8,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023年3月8日星期三3时10分56秒3:10:568 March 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。上午3时10分56秒上午3时10分3:10:5623.3.8MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis 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