天麟房地产未来组织设计方案课件

1战略控股治理结构直线职能式组织健全职能在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能2天麟公司未来组织的设计总体思路天麟公司未来组织的设计总体思路战略控股治理结构直线职能式组织支持战略健全职能中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理天麟天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能按照天麟公司3年发展战略的要求设计新的组织构架3类类 型型目目 标标 收益最大化 不区分业务领域 红利/资金回收 投资于企业的高质量典型集团典型集团总部功能总部功能 财务/司库 法律/预收 集团财务 参股管理 战略资源优化配置 协调的管理 集团与子企业间的衔接管理 经营者队伍管理 财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展总部各部门 所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化 市场份额增长 集团安排管理管理者队伍 财务/财会 中央采购 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 技术中心财务导向财务导向业务部门业务部门服服务务战略导向战略导向操作导向操作导向根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可组合使用不同的控股管理元素集团总部可组合使用不同的控股管理元素中远房地产对天麟的管理目前是介于战略导向与操作导向之间4领导的需求领导的需求需要的领导功能需要的领导功能人员规模人员规模财财 务务管管 理理战战 略略管管 理理 组合战略/参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理/司库 参股管理/报告制度 投资导向/投资审查5060人人 集团战略计划/控制 参股计划/M+A项目 通过委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人事基本问题/管理能力的发展 需要时设立中央服务/专业功能操操 作作管管 理理100120人人 操作控制/预算管理 中央管理功能/系统 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调功能功能增加增加中央部中央部门人员门人员中远房地产应积极培养天麟公司独立操作的能力，通过中远房地产应积极培养天麟公司独立操作的能力，通过实施权力下放与外包的方式，使得中远房地产既能进行实施权力下放与外包的方式，使得中远房地产既能进行战略控制，又能保持机构的精简战略控制，又能保持机构的精简中远房地产应定位于战略控股5战略控股主要表现在领导战略控股主要表现在领导和发展导向的功能和发展导向的功能中远房地产对天麟公司实施战略型控股，主要对其战略中远房地产对天麟公司实施战略型控股，主要对其战略及财务指标进行控制及财务指标进行控制 人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设 收购和兼并 战略计划/控制，亦即集团发展以及在财务型控制以及在财务型控制管理中已有的功能管理中已有的功能 财务 参股控制这些同时也具备了战略这些同时也具备了战略的意义的意义对房地产开发控股公司来讲，这些功能可以列为中央功能和服务功能协调项目组许可证法律融资6中远房地产未来对天麟公司的控制主要是战略控股方式中远房地产未来对天麟公司的控制主要是战略控股方式战略控股方式的特点中远房地产与天麟的控制关系及天麟现状投资子公司的目的 出于本公司的战略目的，通过投资与外部资源整合，产生协同效应 天麟作为中远房地产境外资本市场的对接平台，借助外部资本资源扩大公司实力控制的方法 通过控制董事会，控制子公司业务战略，依据业绩和战略的执行情况考核运营层 中远房地产是主要控股股东，来自与天麟的关系从行政管理关系向战略控股关系转变对运营层的要求 能独立地执行董事会的战略决策 天麟的管理班子已经基本具备了独立的项目公司的运作能力并入18页7天麟公司未来组织的设计总体思路天麟公司未来组织的设计总体思路战略控股治理结构直线职能式组织支持战略健全职能中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理天麟天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能按照天麟公司3年发展战略的要求设计新的组织构架8合资后，天麟公司应按章程建立完全的现代化的的治合资后，天麟公司应按章程建立完全的现代化的的治理结构理结构董事会监事会薪酬委员会项目投资委员会总经理总工程师财务总监营销副总经营副总行政总监查中国前10名房地产公司的组织构架，如：华远、万科、华润等看天麟公司的公司章程9有效的公司治理结构对天麟的发展具有重要意义有效的公司治理结构对天麟的发展具有重要意义有效的治理结构关键是理清公司各层级的责权利最大的发挥各方的资源和技能保证公司运作的高效率获取高额投资回报有效控制重大决策风险清晰界定的责权利有利于促使各方充分发挥各自的资本资源，社会关系资源，品牌资源和运作技能清晰界定的责权利有利于激发公司运营层以及员工的潜能，提高效率各方资源与技能的充分发挥和公司运作的高效率可以保证天麟公司高额的投资回报率清晰的责任分配会促使重大决策中对风险的审慎考虑10目前天麟公司治理结构是基于原中远房地产原成熟的管目前天麟公司治理结构是基于原中远房地产原成熟的管理体系理体系已经建立了成熟的原国有企业的行政管理体系新的股东结构对天麟公司的治理结构提出了新的要求建立完善的有限责任公司的治理结构满足上市公司与子公司之间的治理结构关系待完善天麟原治理体系新的股东结构要求列出中远房地产对天麟在行政、经营、财务、业务等各方面的连接访谈中海11法人治理结构规范化，职权利明确化，核心职能强化和人法人治理结构规范化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是力资源管理系统化是XXXX房地产公司组织变革的重点方向房地产公司组织变革的重点方向未来未来XX的组织特征的组织特征目前目前XX的组织状况的组织状况 法人治理结构不完善 职能界定不清晰 部分基本职能薄弱 部分业务流程设计不合理 人力资源质量和数量不容乐观123 规范的法人治理结构 合理的组织架构和集分权 清晰完整的部门职权界定岗职描述 精简的人员结构 严谨的监控体系 规范合理的业务流程 客户导向的业务流程 优胜劣汰的人力资源体系 与绩效挂钩的薪酬激励体系组织结构调整组织结构调整业务流程优化业务流程优化人力资源管理体系设立人力资源管理体系设立12由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的壮大直接导由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低，这一问题需要迅速得以致了管理效率和决策质量的降低，这一问题需要迅速得以解决解决目前的治理结构目前的治理结构规范的法人治理结构规范的法人治理结构集团总部的法人治理结构集团总部的法人治理结构董事会尚在筹建之中，董事会的职责全由*承担总经理由上级公司指派 审批决议集团的战略规划、经营计划、重大经营决策 审议集团及事业部的重大人事决定 审批决议集团管理机构和管理制度 审计监督集团公司的运行状况 总经理由职业经理担任 总经理负责企业的日常经营管理 总部职能部门直接向集团总经理负责董事会总经理职能部门上级公司采取操作式控股管理人员被动的责任厌恶的思维模式决策监督与执行分立保证责权对等和合理的制约机制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的决策体系保障决策质量13天图建议未来的天图建议未来的XXXX房地产公司控股公司总部建立规范的房地产公司控股公司总部建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构制定董事会章程和公司章程制定董事会章程和公司章程根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标,战略对策和管理原则战略对策和管理原则.批准和审核各事业部的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各事业部的业务经营情况批准和审核各事业部的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各事业部的业务经营情况和业务计划执行情况。和业务计划执行情况。负责决策公司重大投资计划负责决策公司重大投资计划负责监督控股公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总负责监督控股公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免控股公司副总经理，决定控股公司总经理、副总经理以及其它高级管理人经理的提名，任免控股公司副总经理，决定控股公司总经理、副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩。员的薪酬和奖惩。任免各事业部总经理，根据事业总经理提名，任免各事业部副总经理，决定各事业部总经理、任免各事业部总经理，根据事业总经理提名，任免各事业部副总经理，决定各事业部总经理、副总经理的报酬和奖惩。副总经理的报酬和奖惩。董事会的权力14职权内容职权内容董事会决定公司的经营计划和投资方案制订公司年度财务预算方案、决策方案制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案制订公司增加和减少注册资本的方案拟定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案决定公司内部管理机构的设置聘任或解聘公司总经理、副总经理及财务总监，决定其报酬事项制订公司的基本管理制度1.董事会由*名董事组成，董事长*名，副董事长*名15董事会的人员组成、资格和责任董事会的人员组成、资格和责任董事会的组成和资格董事会的组成和资格董事的责任董事的责任 2名外部独立董事：外部独立董事必须是愿意为XX的发展作出贡献，在中国房地产行业享有一定声望的人员或者是相关功能领域的专家，或者满足XX房地产公司权益所有人提出的资格要求 3名内部董事：内部董事可以是公司资产的所有者，代表公司资产所有人的利益，或者具有一定领导和经营能力，为资产所有者所信赖的高层管理人员 忠诚 勤勉 合理的谨慎和技能 广泛地吸取专家的建议 对整个集团未来的发展负有首要的、不可推卸的领导责任16成立合资公司后，除严格按照合资公司章程，国家及监管部门和相成立合资公司后，除严格按照合资公司章程，国家及监管部门和相应法规执行外，董事会与公司管理层之间应有明确的责权利分配应法规执行外，董事会与公司管理层之间应有明确的责权利分配董事会经营层责任权力利益提供资源（资本和社会关系）协助管理人员发展核准经营层提供的战略计划和财务预算完成业绩指标及时向董事会汇报制定企业发展规划制定预算监控子公司战略实施监控子公司财务和业务状况总经理的任免有权制定公司宏观制度要求董事会提供相应资源要求董事会给予相应授权公司运营的管理权（财务、人事）获取子公司运营利润获取相应的报酬获取个人发展机会参见后面的详细的薪酬分析继续分析、访谈17天麟公司采取总经理负责制，总经理和高层管理团队之天麟公司采取总经理负责制，总经理和高层管理团队之间应有明确的责权利划分间应有明确的责权利划分总经理副总及总监责任权力利益待完善天麟有工作职责但没有权力划分，参考别的公司18公司管理层与各职能部门的责权利分配公司管理层与各职能部门的责权利分配CXO部门经理责权利待完善19严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司在有效战略控制条件下，既不干涉天麟内部运营，又能在有效战略控制条件下，既不干涉天麟内部运营，又能充分提供极大的支持充分提供极大的支持明确的层级授权有力的支持资本支持品牌支持人力资源支持待完善股东与运营层之间建立职业化、专业化的商务关系积极寻找优势互补的机会明晰责权利，增加透明度20天麟公司未来组织的设计总体思路天麟公司未来组织的设计总体思路战略控股治理结构直线职能式组织支持战略健全职能中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理天麟天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能按照天麟公司3年发展战略的要求设计新的组织构架21天麟应沿用或加强现有的组织构架天麟应沿用或加强现有的组织构架定义直线职能制 按照职能设立部门，各部门向总经理或负责该部门的副总报告项目部制 按照每一个项目建立一个部门，实行项目经理负责制矩阵制 是直线职能制与项目部制的组合，在项目和职能两条线上建立利 职能清晰，各付其职 柔度性 既可以按照职能制进行专业管理，又可以拥有项目部制的灵活性弊 跨部门、跨职能运作较难 对项目控制能力较差，项目操作中专业性难以保证 需要高素质、具有二维管理才能的优秀管理人才 有系统的管理体系使用范围 适合单项目公司 适合2个以上项目相互交叉不多的公司 能同时操作多个项目 大型专业公司天图推荐22根据战略要求与天麟现状，天麟在下根据战略要求与天麟现状，天麟在下3 3年的组织结构应保年的组织结构应保持与加强持与加强总经理营销副总总工程师财务总监经营部经理客户服务部经理工程部预算部经理会计部经理人事部经理总经理助理业务发展部经理管理信息部经理行政总监行政部经理外协专员市场分析员项目计划员工程前期专员销售管理员文员2人9人会计出纳23组织调整中部门与岗位的变动情况组织调整中部门与岗位的变动情况部门变动情况具体情况完成时间新设合同预算部信息部新设人事部加强客户服务部加强经营部加强找地块、前期设计、制作可行性报告等营销部新设24增加合同预算部、信息部、营销部的必要性增加合同预算部、信息部、营销部的必要性25随着天麟战略的发展而逐步演变的天麟组织随着天麟战略的发展而逐步演变的天麟组织2001年2002年2003年1项目数项目间隔0组织上的配合健全职能221年1年 业务部门启动并管理第二个项目 转变于其他部门26集团公司与物业公司内部关系界定方法集团公司与物业公司内部关系界定方法房地产管理委员会 房地产置业公司房地产置业公司天麟房地产管理公司天麟房地产管理公司内部核算法则内部核算法则项目合同委托管理项目合同委托管理 目的用合同委托确定物业管理的法律地位划清工作范围及责任 内容明确管理范围确定责任、权利、义务确定前期介入时程及内容确定中期跟进时程及内容物业接收管理原则：按国家管理规范和标准进行接管 交房时间安排计划 资料移交 物业验收、交接物业交付原则：物业公司代表开发商向业主交房 交付日程安排 交付程序 实施交付物业管理内容物业委托管理收费标准及原则：物业交付业主前的收费标准、收费内容房屋维修专项基金转到物业公司代管完成合同委托转移：合同委托方由开发商转为业主委员会内部核算法则内部核算法则 目的用市场经济法则规范约束企业内部行为 内容明确企业管理目标 经济指标 管理指标明确授权 管理授权 财务授权 人事授权内部资产核算原则 资产性质核定 资产划拨程序及规定 资产占用费核算原则内部收费核算原则 物业使用按规定收费 物资、人力有偿使用 工程遗留问题 在物业公司能承担的前提下，实行合同委在物业公司能承担的前提下，实行合同委托托对外工作联系接口对外工作联系接口 目的目的明确各部门沟通渠道，加强信息交流，增强协作能力，接受集团管理指导。内容内容资产、资金管理：财务部工程问题 上接口：公司管理部 下接口：物管处工程部投诉 上接口：公司管理部品质管理下接口：物管处 客户部 指挥中心 投诉分类传递投诉分类传递 内部事务：行政人事部内部事务：行政人事部 物业使用及经营：经营发展部物业使用及经营：经营发展部投诉无效投诉有效投诉 情况不实 投诉内容超范围 法规限定外事务物业服务缺陷非物业服务缺陷 产品品质问题 工程遗留问题 配套设施问题 销售承诺问题上述投诉由物业公司转相应部门27目前国内房地产企业的发展策略基本上可以分为项目串联目前国内房地产企业的发展策略基本上可以分为项目串联式运作和项目并式运作和项目并联式运作两种思路联式运作两种思路项目串联式运作项目串联式运作一段时间内公司主要精力集中在一个项目上一般取得大面积土地，连片、分期开发在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时，开始滚动开发新的项目项目并联式运作项目并联式运作描述公司同时开发和运作多个房地产项目各个项目处于不同的区域市场各个项目的运作并行独立，自成体系组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司的形式存在更多强调自主开发各项职能的工作方向明确简单（单一项目）特点除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成为独立的项目公司或者项目部更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项目董事会各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展重庆龙湖例子北京万通中宏天28从天麟的资金实力及业务战略上出发，天麟未来从天麟的资金实力及业务战略上出发，天麟未来3 3年采用项目串联式年采用项目串联式的运作方式进行资产的稳步扩张，这种运作方式也更适合天麟现有的的运作方式进行资产的稳步扩张，这种运作方式也更适合天麟现有的组织基础组织基础项目串联式项目串联式项目并联式项目并联式 管理成本相对较高 资金压力大 风险以累计的概率呈现 品牌延续性较弱 对开发商组织结构的要求高(混合型或矩阵型组织结构)对土地获得的要求高(在逐步成熟的市场中,获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难)发展速度相对较慢 一次性风险集中 滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节 对一次性大面积土地获得的要求相对较低,在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张 更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场 在细分市场竞争过度时,更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险 品牌延续效应高 小区容易形成规模效应 资金压力相对较小 开发商的组织结构设置可以相对简单(功能型组织)管理成本低 物业管理便于集中管理29管理模式管理模式中高层经营管理人员的较小需要合理的授权以提高对市场和客户灵活迅速反应的能力组织结构组织结构需要建立起规范的法人治理结构约束总公司与子公司的决策,经营活动组织架构中的部分功能需要完善 需要建立有效的内部竞争机制业务流程业务流程一些重要的决策,计划,监控流程可以在组织中执行业务流程标准化和规范化业务流程在组织中不存在重复、脱节、互相扯皮的现象天麟房地产公司的组织设计是为了支持其战略目标的实天麟房地产公司的组织设计是为了支持其战略目标的实现现*资料来源XX公司，天图分析存在问题存在问题具体表现具体表现30天麟公司未来组织的设计总体思路天麟公司未来组织的设计总体思路战略控股治理结构直线职能式组织支持战略健全职能中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理天麟天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能按照天麟公司3年发展战略的要求设计新的组织构架31为了达到天麟的战略目标，现有组织架构中的一些基本为了达到天麟的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强功能有待补充和加强类别类别功能功能业务发展战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)相对独立的项目开发职能战略研究、市场分析、前期企划功能财务财务分析、预决算、控制、融资功能财务分析、融资营销策划营销策划功能其它销售合同管理等支持功能房地产事业部的设计管理功能其它32业务层次的部门职责需要明确的界定，避免纵向管理和横业务层次的部门职责需要明确的界定，避免纵向管理和横向协调的一系列问题产生向协调的一系列问题产生“职责界定不清导致部门人员工作目标不很明确，影响工作效率和质量，一段时间后就严重挫伤了工作积极性”“我们部门与其它部门之间总是协调很困难，内耗严重”“部门人员要么人浮于事，要么忙得不可开交”“公司对我的授权与实际责权不匹配，该做的决定不能做，长此以往容易使人养成思维的惰性，不愿意承担责任，反正有老板顶着”“我们感到工作没有重点，常常被其它部门的锁事干扰打断，一些部门应该具备基本职能很长时间无法得以提高”“工作中往往要么重复作业，交叉作业，要么工作脱节，总之效率很低”典型的现象典型的现象由于职能界定不清引发的问题由于职能界定不清引发的问题 上级部门无法依据下级部门的职责合理授权 上级部门对下级部门的监督和绩效考评缺乏依据 与绩效考评挂钩的薪酬激励体系长期无法建立 积级性不高，士气低落 企业向心力弱 员工责任厌恶、权力导向的思维方式 人员流动性过高 部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定-人浮于事-机构臃肿(因人设岗)-工作重点不明确-基本的职能无法加强 部门之间的无谓的协调工作大量增加，从而导致：-重复作业-配合不力-工作脱节-效率低下-部门本位主义加剧纵纵向向横向横向33天麟公司未来组织的设计总体思路天麟公司未来组织的设计总体思路战略控股治理结构直线职能式组织支持战略健全职能中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理天麟天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能按照天麟公司3年发展战略的要求设计新的组织构架34各部门职责说明书各部门职责说明书部门职责经营部市场部客户服务部工程部预算部会计部信息部人事部后勤部35战略发展部的使命是确立和保持集团未来的发展方向，同战略发展部的使命是确立和保持集团未来的发展方向，同时保持集团对各事业部的战略监控和协调时保持集团对各事业部的战略监控和协调战略发展部的部门结构与职能战略发展部的部门结构与职能使命使命 确立XX房地产公司未来的发展战略 保证集团各事业部的发展战略与集团总体战略保持一致 保持集团对各事业部的有效监控与协调 XX房地产公司目前的总体实施是建立在对各事业部有效控制的基础上 通过加强行业研究和资产运作的基础研究对现有战略加以明晰和调整，以规避风险 集团领导设想中对事业部进行财务管理和战略管理的管理模式对集团总部的规划和协调监控的功能提出较高的要求，将这两个功能列入战略发展部中有利于这两个功能的协同和达到机构精简的目的 新业务的拓展往往基于准确、全面把握其行业趋势和运作模式，因此将新业务的研究职能归入行业研究这一职能之中设计思路设计思路战略发展部战略发展部信科行业研究战略规划协调控制提高和强化楼宇智能化系统集成的核心能力和施工水平承接外部业务，扩大市场份额，提高盈利水平对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪对集团今后可能涉足的行业进行分析研究建立建全集团主导业务的行业信息数据库对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪建立集团内部信息网络系统新业务的研究和战略可能性、适用性分析制定集团中长期发展战略和年度规划制定集团年度规划与实施措施对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施集团总体经营状况及业务组合的分析与评估对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险审核事业部战略，提出战略调整方案建议审核事业部的年度计划建立健全事业部的评价体系，定期进行评估和分析对事业部的信息进行汇总对集团与事业部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议36各部门职责说明书各部门职责说明书-经营部经营部37各部门职责说明书各部门职责说明书-物业经营部物业经营部物业经营部：对工程已完工部分进行管理 制定物业经营管理制度及方案 设立*经营管理公司，并制订其经营管理计划，搭建其人事构架 设立保安部保障各类物业的安全 组织培训本部门工作人员38各部门职责说明书各部门职责说明书-新技术应用部新技术应用部 收集各类新技术、新材料的信息 研究开发各类新技术、新材料 协助工程部对各类新技术、新材料的应用 汇编各类新技术软件及新材料 对外联系相关业务39营销中心的核心使命是通过创造项目附加价值尽快实现营销中心的核心使命是通过创造项目附加价值尽快实现销售和资金回笼销售和资金回笼使命使命 创造项目附加价值 迅速实现销售资金回笼 提高集团房产品牌含金量 创立自身营销服务品牌 销售功能及销售支持遵循组织前区用户导向型的设计原则提高顾客的满意度 建议强化策划的人员配置和专业分工，提升目前的策划水平 建议对广告策划实施预算制管理 营销中心与各项目部之间按内部市场体系结算设计思路设计思路营销中心的部门结构与职能营销中心的部门结构与职能营销中心营销中心策划销售销售支持策划功能市场定位专项市场调研产品策略(定位)营销策划方案定价策略促销策略渠道策略市场信息反馈及产品策略建议(与企划部密切沟通和协调)销售员培训支持销售实施销售方式促销合作员工培训实施客户反馈分析市场反馈分析客户服务合同档案管理与销售相关的财务支持功能银行按揭销售合同房屋产权手续销售现场组织40各部门职责说明书各部门职责说明书-市场部市场部销售策划部：制定总体市场策略及操作方法 策划与操作各类市场推广活动 组织培训本部门工作人员 制订本部门工作制度和工作计划 进行市场调查研究与分析，提供公司决策依据41企划质量的高低很大程度上决定了项目最终的成败，其功企划质量的高低很大程度上决定了项目最终的成败，其功能应通过高素质的人员配备得以强化能应通过高素质的人员配备得以强化使命使命 为项目投资提供决策支持和前期实施 使项目的产品符合市场需求 为项目最终盈利奠定基础 企划部的操作模式逐步由先征地后策划（策划项目）向先策划荐后征地（项目策划）过渡 按策划与设计管理不同性质和目标的工作内容将企划部划分成两个组别，符合专业分工和协作的组织设计原则 企划职能的加强是构建XX在中高档住宅商品房市场竞争优势的关键因素之一，配备该职能的高素质人才是关键 物业管理公司应全面介入楼盘前期企划工作之中 将报建的职能归并入企划部的设计组之中可省却不必要的内部协调工作设计思路设计思路企划部的部门结构与职能企划部的部门结构与职能企划部企划部策划组设计组策划项目市场研究地块选征可行性分析项目策划企划数据库的建立重庆房地产市信息子数据库重庆市地块子数据库策划案子数据库其它设计管理设计单位评估、选择设计过程监督、管理地质勘察方案设计初步设计项目前期报建42职能分解表职能分解表 三级职能三级职能一级职能一级职能二级职能二级职能部门：部门：经营发展部经营发展部 经营策划经营策划业绩考核业绩考核管理管理制定公司经营方针根据行业特点制定公司经营范围经营发展研究收集整理各种市场信息并筛选对市场信息进行分析并形成经营专题报告市场调研对经营项目进行筛选确定织提供可行性分析报告项目策划、筛选经营管理经营管理签订经营合同制订经营管理制度监督控制管理项目招投标管理经营指标管理奖惩工作考核起草经营合同履行合同审核手续制订合同管理制度制订招投标管理规定建立健全管控机制定期对各项目进行考核评估代表公司对外进行投标工作代表公司组织招标工作提供确定经营指标的原始资料和依据确定各项目的经营指标，并汇总成公司的经营指标确定合理的奖惩办法根据业绩考核情况实施奖惩定期考核本部门及各项目的经营状况考核本部门及各项目的经营指标组织论证项目可行性分析报告制定项目实施方案组织讨论经营专题报告拟定经营战略推行计划签订经营合同制订本部门管理制度配合财务部对各项目的资金进行管控负责经营性物业出租外委工作监督完成经营指标提供各类考核报告43经营发展部部门职能说明书经营发展部部门职能说明书工工作作内内容容岗位名称岗位名称管理幅度管理幅度直属上级直属上级所属部门所属部门经营发展部副总2人经营策划经营发展研究 制定公司经营方针 根据行业特点制定公司经营范围 拟定经营战略推行计划市场调研 收集整理各种市场信息并筛选 对市场信息进行分析并形成经营专题报告 组织讨论经营专题报告项目策划、筛选 对经营项目进行筛选确定 组织提供可行性分析报告 组织论证项目可行性分析报告 制定项目实施方案经营管理签订经营合同 起草经营合同 履行合同审核手续 签订经营合同制订经营管理制度 制订合同管理制度 制订招投标管理规定 制订本部门管理制度监督控制管理 建立健全管控机制 定期对各项目进行考核评估 配合财务部对各项目的资金进行管控项目招投标管理 代表公司对外进行投标工作 代表公司组织招标工作 负责经营性物业出租外委工作业绩考核管理经营指标管理 提供确定经营指标的原始资料和依据 确定各项目的经营指标，并汇总成公司的经营指标 监督完成经营指标奖惩工作 确定合理的奖惩办法 根据业绩考核情况实施奖惩考核 定期考核本部门及各项目的经营状况 考核本部门及各项目的经营指标 提供各类考核报告44经营发展部经理经营发展部经理岗位说明书岗位说明书(1)(1)岗位名称岗位名称管理幅度管理幅度直属上级直属上级所属部门所属部门工工作作内内容容经营发展部经理经营策划经营发展研究 经营发展研究 根据行业特点制定公司经营范围 拟定公司经营战略计划市场调研 对经筛选的信息进行分析 对市场存在的经营机会形成专题报告项目策划 对项目进行筛选确定 提供项目可行性研究报告 制定项目实施方案副总经理经营策划部1人经营管理签订经营合同 制定经营合同 履行合同审核手续 签订经营合同制定经营管理制度 制定合同管理制度 制定招聘管理制度 制定本部管理制度监督控制管理 建立健全管控机制 定期对各项目进行考核评估 负责配合财各部各项目的资金管控项目招投标管理 代表公司对外进行投标工作 代表公司组织招标工作 负责经营性物业出租外委工作业绩考核经营指标管理 提供确定经营指标的原始资料的依据 确定各项目的经营指标 督促控制完成经营指标考核 考核各项目的经营状况 提供各类考核报告奖惩工作 确定合理的奖惩办法 根据业绩考核情况实施奖惩45经营发展部经理经营发展部经理岗位说明书岗位说明书(2)(2)权限权限人员要求人员要求考核指标考核指标对下属员工具有奖惩处置权对经营工作所需的相关费用具有 元以下审批权教育：本科或本科以上工作经验：具有3年的经营管理工作经验和担任过大型商业企业2年的中层管理职务的资历必要技能和素质熟悉物业经营要求的相关法律、法规及财务等知识具有较强的组织和协调能力具有市场营销理论和经营控制能力具有较强的语言表达能力和写作能力各项目的运行状况及经营业绩50%经营性物业出租业绩40%对各经营点的服务态度10%权重权重46经营发展部主管经营发展部主管岗位说明书岗位说明书(1)(1)岗位名称岗位名称管理幅度管理幅度直属上级直属上级所属部门所属部门工工作作内内容容经营发展部主管副总经理经营策划部经营策划策划 参与制定公司经营方针 参与制定公司经营范围 参与经营战略推行计划 参与实施经营战略计划市场调研 对市场信息进行收集和筛选 协助部门经理制定市场机会专题报告 协助部门经理制定项目可行性研究报告 协助部门经理制定项目实施方案经营管理协助部门经理签订经营合同协助部门经理制定经营管理制度协助部门经理建立经营监督控制管理体制协助部门经理对项目招投标管理业绩考核经营指标管理 为部门经理提供（收集）确定经营指标的原始资料和依据 协助部门经理确定各项目的经营指标 监控项目完成经营指标考核 协助部门经理考核各项目的经营状况 协助部门经理制定考核报告奖惩工作 协助部门经理确定合理的奖惩办法 协助部门经理根据业绩考核情况实施奖惩47经营发展部主管经营发展部主管岗位说明书岗位说明书(2)(2)权限权限人员要求人员要求考核指标考核指标教育：大专或大专以上工作经验：具有5年以上的经营工作经验和2年以上的经营策划资历必要技能和素质：掌握必要的物业经营要求的相关法律、法规及财务知识具有一定的市场营销理论知识具有较强的语言表达能力和写作能力，熟练操作电脑经营性物业出租业绩70%对各经营点的服务态度30%权重权重有权对经营管理提出意见在公司规定范围内，有权对经营项目谈判中的经营条件作适当的调整48各部门职责说明书各部门职责说明书-客户服务部客户服务部49各部门职责说明书各部门职责说明书-工程部工程部 组织各类工程招标、议标 组织管理各类工程 监督各类工程的进度、技术指标及质量 各类工程的验收及评议 进行各类工程图纸的设计、修改及评议 进行各类工程预算及决策 制定本部门工作制度和工作计划 组织培训本部门工作人员50各部门职责说明书各部门职责说明书-预算部预算部51各部门职责说明书各部门职责说明书-会计部会计部 办理各类财政事务 制定月、年度财政预决算文件 合理分配、核算、监督公司各种财政行为 制定各类财政制度 处理与各类金融机构的相关义务52财务部的使命是对项目部提供高质量的财务分析和预算财务部的使命是对项目部提供高质量的财务分析和预算管理来提高项目的运作水平管理来提高项目的运作水平财务部的总体职能描述财务部的总体职能描述使命使命设计思路设计思路财务部财务部财务会计 财务分析 -盈利分析 -成本分析 融资执行 事业部年度预算协调 预算执行审核，分析和偏差分析 审计会计出纳税务 财务分析的功能有待强化以为项目的 决策和运作提供及时准确的依据，降 低财务风险 对各项目部的预算执行情况进行定期 的审核，分析来降低成本财务部的使命是对项目部提供高质量的财务分析和预算管理来提高项目的运作水平53下属公司日常经营期间，相关财务人员将围绕财务预算下属公司日常经营期间，相关财务人员将围绕财务预算对下属公司财务运作进行管理对下属公司财务运作进行管理根据项目资金需求计划和融资计划，投资根据项目资金需求计划和融资计划，投资部财务顾问负责下属公司获取所需外部新部财务顾问负责下属公司获取所需外部新增资金，资金管理员负责下属公司获取所增资金，资金管理员负责下属公司获取所需内部新增资金需内部新增资金下属公司财务经理下属公司财务经理在年初制定年度财在年初制定年度财务预算，报集团财务预算，报集团财务部审批务部审批集团财务部集团财务部批准后的财批准后的财务预算将作务预算将作为日常财务为日常财务管理的重要管理的重要依据依据集团将根据经营情集团将根据经营情况，每季度对预算况，每季度对预算进行微调进行微调财务经理负责根财务经理负责根据预算进行下属据预算进行下属公司日常财务管公司日常财务管理理*各年度的预各年度的预算执行情况算执行情况将作为考核将作为考核财务经理的财务经理的重要依据重要依据*：原则上不允许总部与下属公司间发生预算外的临时资金流动，特殊情况下必须支付资金使用利息54各部门职责说明书各部门职责说明书-人事部人事部55行政人事部的核心使命是支持项目部及房地产事业部整行政人事部的核心使命是支持项目部及房地产事业部整经营目标的实现经营目标的实现使命使命通过事业部内人事行政工作高质量的完成支持项目部及事业部整个业绩目标的达成机构人员应尽可能精简以降低管理成本人事管理及行政总务工作可考虑由员工身兼二职(视具体工作量而定)事业部内部员工的招聘和培训是行政人事部的核心工作设计思路设计思路行政人事部的部门结构与职能行政人事部的部门结构与职能行政人事部行政人事部人事管理行政总务人事管理 招聘 人事档案管理 辅助绩效考评 培训文秘公关后勤劳动纪律考核56各部门职责说明书各部门职责说明书-董事会秘书董事会秘书 代表董事会对整个公司的管理运作进行监督 传达董事会的意见及建议 协调决策层与管理层之间的沟通与配合 协助董事会行使职权57目录目录 天麟公司的现行组织的分析 天麟公司未来组织设计建议 新组织指导下的岗位、责任、权力设计 组织演变与实施58关键岗位责任书关键岗位责任书总经理总经理 主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议 组织实施公司年度经营计划的投资方案 拟定公司内部管理机构设置方案 拟定公司的基本管理制度 制定公司的具体章程 聘任或者解聘应由董事会聘任或解聘以外的管理人员 对下属部分及人员进行指导及监督59总经理总经理岗位说明书岗位说明书(1)(1)工工作作内内容容岗位名称岗位名称管理幅度管理幅度直属上级直属上级所属部门所属部门总经理房地产管理委员会天麟房地产公司在房地产管理委员会领导下，负责管理委员会决策的贯彻执行，对管理委员会负责；全面负责公司的领导和管理工作，对实现管理目标负全责；遵守国家法律法规，努力经营好公司；在管委会战略目标指导下制定企业经营管理目标，确定公司年度工作计划，报管理委员会审定，并组织实施；组织制定公司管理制度及ISO质量管理系统，建立科学的管理体系；建立健全高效、精简、合理的公司组织构架；召集和主持公司重要会议，及时解决管理中的重大问题；7人组织协调并指导副总经理及各部门经理、各物管处主任的工作，保证公司各方面工作的顺利进行；分管财务部工作，负责组织编制公司年度财务预算、年度成本控制目标，对公司财务运行状态负责；负责部门副经理，管理处副主任以上职务人员的聘用、辞退工作，对副总经理、财务部经理人选提名交管理委员会审定；与社会各界人士建立和保持良好的公共关系，树立企业良好形象；定期听取员工及业主意见和建议，以身作则，关心员工，提高企业凝聚力，创立良好的企业文化氛围，形成优良的工作环境；对管理委员会进行年度工作述职报告，并随时对管理委员会提出的质询作出报告；60总经理总经理岗位说明书岗位说明书(2)(2)权限权限在管理委员会授权内对公司经营管理具有决定权；对公司副总经理、财务经理具有处置建议权，对其它公司人员具有聘用、提拨、奖惩、辞退权；对管理委员会财务授权内的资金具有调度使用权；在集团薪酬原则下，有权制定公司薪酬体系及激励机制。教育：本科或本科以上，企业管理类专业毕业工作经验：对物业管理理论具有深刻理解并具实践经验。有担任过大型企业（企业资产1亿元以上）副总经理职务5年以上经验。必要技能和素质：具有极高的职业道德和责任心；很强的领导组织能力；良好的人际沟通能力和团队精神；再学习能力强；熟悉现代管理理论，具备操纵和管理现代大企业的素质；逻辑思维清晰，具有战略眼光；口头和文字表达能力强，能将管理要素准确清楚地传递给上下级。人员要求人员要求目标成本控制成效 30%物业管理工作成效 30%资产利用成效 15%公司安全工作管理成效 15%各部门满意度 10%考核指标考核指标权重权重61关键岗位责任书关键岗位责任书总经理助理总经理助理 协助总经理的日常管理工作 代表总经理对管理层进行指导及监督 协调总经理与下属部门之间的沟通与配合 在总经理授权下，负责具体的管理工作62关键岗位责任书关键岗位责任书经营副总经营副总副总经理：在总经理的领导下进行公司的生产经营管理工作 协助组织、实施公司年度经营计划和投资方案 配合总经理完成公司内部管理机构设置方案 配合总经理拟定公司基本管理制度及规章 具体分管下属各个部门的工作 在总经理缺席时经总经理指派代替总经理职权63副总经理副总经理岗位说明书岗位说明书(1)(1)岗位名称岗位名称管理幅度管理幅度直属上级直属上级所属部门所属部门工工作作内内容容副总经理总经理天麟房地产公司协助总经理执行管理委员会的各项决议。协助总经理制定公司长远规划和年度计划，对公司的经营管理方针发表见解，供总经理参考。在公司经营管理目标下，负责组织编制分管业务的范围的年度工作计划，年度财务计划、年度成本控制目标，年度经营指标。负责分管业务部门的工作业绩达到公司的规定标准，并对这些部门的工作结果用量化的标准进行考核。遵守国家法律，负责公司物业经营的管理工作，组织、协调并指导分管部门的工作，保证各方面工作联系顺利进行。定期听取员工及业主意见和建议，以身作则，关心员工，创立良好的企业文化氛围。完成总经理分配的其他具体工作。3人64副总经理副总经理岗位说明书岗位说明书(2)(2)权限权限对分管部门负责人的任职资格进行考核，并提请公司行政会讨论其职务任免。对分管工作有关的事项有 元以下的审批权限。对分管部门工作业绩有考核权并按公司规定实施奖惩。教育：本科或本科以上，企业管理，市场营销或相关专业毕业。工作经验：具有丰富的市场经营经验，担任过大型企业副总以上职务5年经验。必要技能和素质：具有丰富的综合知识结构，熟悉物业管理、物业经营要求的相关法律、法规知识。具有较强的整体控制和协调能力。具有较强的语言表达能力和写作能力。熟悉市场营销理论，有市场经营操纵能力，思维敏捷，具有捕捉、发现市场机会的能力公司物业经营管理 成效 35%物业经营成本控制 成效 35%各经营部门协调管理成效 20%各部门满意度 10%人员要求人员要求考核指标考核指标权重权重65关键岗位责任书关键岗位责任书营销副总营销副总66关键岗位责任书关键岗位责任书总工程师总工程师67关键岗位责任书关键岗位责任书财务总监财务总监68关键岗位责任书关键岗位责任书经营部经理经营部经理69关键岗位责任书关键岗位责任书市场部经理市场部经理70关键岗位责任书关键岗位责任书客户服务部经理客户服务部经理71关键岗位责任书关键岗位责任书工程部经理工程部经理72关键岗位责任书关键岗位责任书预算部经理预算部经理73关键岗位责任书关键岗位责任书会计部经理会计部经理74关键岗位责任书关键岗位责任书信息部经理信息部经理75关键岗位责任书关键岗位责任书人事部经理人事部经理76关键岗位责任书关键岗位责任书后勤部经理后勤部经理77天麟与股东在组织上的关系天麟与股东在组织上的关系天麟香港公司股东中远房地产公司股东市场化运作78天麟应在提高组织中的跨部门协作天麟应在提高组织中的跨部门协作目前协作的问题改进方案 部门之间的职能有交叉，空隙，很难主动协调 职责、权力分配不清，有人为因素79财务管理提升和信息平台建设的行动计划财务管理提升和信息平台建设的行动计划