美世3P薪酬管理

3-P薪酬管理薪酬管理人力资源3P管理模式 2Mercer目录目录3P薪酬概述薪酬管理基础制定薪酬策略为岗位付薪为绩效付薪为能力付薪薪酬管理销售人员薪酬设计高管人员薪酬设计3-P薪酬概述薪酬概述 4MercerDefines and develops a human capital strategy by Identifying Defines and develops a human capital strategy by Identifying existing practices and needs across six dimensionsexisting practices and needs across six dimensions定义和开发的定义和开发的六维人力资本战略六维人力资本战略 People 人员人员Capabilities 能力Experience 经历Training&education培训及教育Demographics 人口学特征 Rewards 奖励奖励Monetary/non-monetary货币形式/非货币形式The work itself 工作本身Long/short term 长期短期形势Career progression 职业发展 Decision-marking 决策决策Vision/strategy 愿景/战略Decision-making accountability决策的责任Speed and quality of decision-making决策的速度和质量Participation 参与Decentralization 分散 Work processes 工作流程工作流程Work flows工作流程Sequencing of activities 工作顺序Division of labor分工Unit(inter)dependencies 单元的独立 Managerial structure 管理构架管理构架Roles and responsibilities角色和责任Job design岗位设计Reporting relationships and requirements汇报关系和要求Goal specification目标说明Performance management业绩管理 Information and knowledge 信息和知识信息和知识Communication mechanisms and flows沟通机制和流程Information exchange 信息交换Intellectual capital use/creation 知识资本的运用和创造Information systems 信息系统 5MercerHuman resources:the 3-p management model人力资源管理：人力资源管理：3p模型模型Role clarification岗位澄清Position evaluation岗位评估Performance review业绩评估Objective setting目标设定Compensation薪酬Person development人才发展 6Mercer美世的美世的3-P管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础美世的3-P管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面Pay for Position 为岗位付薪为岗位付薪同等职级的员工拥有相同的参考工资Pay for Person 为个人付薪为个人付薪任职者的能力决定了其相对参考薪资的实际付薪对市场上“供不应求”的技能（人才）支付一定的市场溢价Pay for Performance 为绩效付薪为绩效付薪绩效薪酬总是变动的绩效薪酬激励长、短期绩效绩效薪酬激励长、短期绩效总体薪酬总体薪酬为雇主控制薪酬成本，同时为员工提供最大化利益 7Mercer为为3-P付薪付薪 现金现金绩效浮动奖金职位参考工资通过职位评估通过绩效审核个人通过个人考核实际工资市场津贴长期激励 8Mercer为为3-P付薪付薪 非现金非现金职位绩效个人以职位为基础的福利通过职位评估通过绩效审核通过个人考核补贴特种福利非现金奖励 9Mercer3P薪酬管理薪酬管理内容对象何时如何多少岗位评估组织组织周期评估委员会 参考薪酬 年度参考薪酬的统一 调整无薪资范围人员评估能力能力周期从90到180-360评估小组相对于参考薪酬的实际付薪监控市场、支付市场溢价绩效评估业绩结果商业周期绩效计划+绩效评估讨论会短期和长期可变激励不作为个人调薪的主要依据不作为个人晋升的主要依据 10Mercer典型的薪酬体系典型的薪酬体系 职位薪酬体系职位薪酬体系技能薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构薪酬结构以市场和所完成工作为基础以市场和经过认证的技能为基础以市场和能力开发为基础价值评价对象价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块能力价值的量化价值的量化报酬要素技能水平能力水平转换方法转换方法赋予反映薪酬结构点值技能认证及市场定价能力认证及市场定价薪酬提升薪酬提升职位晋升技能的获得能力的开发管理者关注点管理者关注点员工与工作的匹配晋升与配置通过薪酬和预算控制成本有效地利用技能提供培训通过培训、认证和安排控制成本确保能力能够带来价值增值提供能力开发的机会认证和安排控制成本员工的关注点员工的关注点寻求晋升以增加个人收入寻求技能提高以增加个人收入寻求能力改善以增加个人收入程序程序职位分析职位评价薪酬调查技能分析技能认证薪酬调查能力分析能力认证薪酬调查优点优点清晰的期望进步的感觉据完成工作价值支付酬持续性学习灵活性人员精简持续学习灵活性水平流动缺点缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足问题潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高薪酬管理基础薪酬管理基础 12Mercer总体报酬概念总体报酬概念工作工作有趣的工作挑战性责任感奖励的机会成就感发展的机会工作环境工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作便利的通讯非经济性报酬非经济性报酬经济性报酬经济性报酬总报酬总报酬直接的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的间接的保险福利补助优惠 13Mercer薪酬设计目的薪酬设计目的 -薪酬推动行为薪酬推动行为 Purpose of Purpose of CompensationCompensation drives behaviorCompensationCompensation drives behavior吸引吸引Attract保留保留Retain激励激励Motivate加入加入To join工作工作To work改善企业绩效改善企业绩效To improve organization performance完完成成商商业业活活动动商业目标Business Objectives 14Mercer吸引和留用适合的和合格的员工在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇多种方式来吸引、激励、留住优秀人才确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系与公司、部门和个人的绩效相联系鼓励团队协作，共同分享公司的成功n多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性)支持公司的快速成长开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训简单易行，易于管理薪酬设计目的薪酬设计目的-薪酬推动行为薪酬推动行为 Purpose of CompensationCompensation drives behavior 15Mercer最佳薪酬策略是建立在人力资本战略基础之上的，并支持公司战略和目标最佳薪酬策略是建立在人力资本战略基础之上的，并支持公司战略和目标Human Capital员工满意和员工满意和员工归属感员工归属感公司战略公司战略经营环境经营环境个人和公司绩个人和公司绩效效-生产率生产率-员工流失率员工流失率-客户满意度客户满意度-质量质量-行业排名行业排名激励激励美世的方法论美世的方法论如何帮助设计适合公司的薪酬策略和薪酬如何帮助设计适合公司的薪酬策略和薪酬结构结构 16Mercer薪酬方案的目标薪酬方案的目标Compensation Program Objectives对内公平性对内公平性对外竞争性对外竞争性企业支付能力（经济性）企业支付能力（经济性）具有激励的作用（激励性）具有激励的作用（激励性）符合法规（合理性）符合法规（合理性）容易管理者掌握容易管理者掌握便于员工理解便于员工理解 17Mercer薪酬计划的有效性取决于：薪酬计划的有效性取决于：员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）对外竞争性和企业支付能力的平衡对外竞争性和内部公平性的平衡劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素风险导向：公司的决策和意愿负担能力：企业的承受能力沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解 18MercerConsideration in compensation design薪酬设计考虑的因素薪酬设计考虑的因素Pay philosophy 付薪政策Culture 文化Supply/demand 供应/需要 Organization size 机构规模Job nature 工作性质Location 地点Type of entity 机构类别Affordability 负担能力Expectation of employees 员工的期望 What motivates and what do not 激励的因素 19Mercer薪酬因素薪酬因素固定薪酬：基本工资固定薪酬：基本工资反映职位的水平、职责和角色反映任职人的技术和能力反映公司的风险承担能力变动薪酬：短期激励变动薪酬：短期激励以业绩为基础的付酬将短期目标的完成和薪酬相联系将员工的业绩与公司的业绩相联系提供变动的薪酬结构强调业绩结果和业务流程变动薪酬：长期激励变动薪酬：长期激励以业绩为基础的付酬将长期目标的完成和薪酬相联系将高管的历史贡献联系起来联系员工和股东的利益基于资产收益的工具直接薪酬：津贴直接薪酬：津贴作为薪酬的一种补充形式主要为高管层支付短期地“弥补”性支付未来的趋势：逐渐减少 20Mercer市场驱动总体薪酬构成总体薪酬构成基本工资+津贴现金总收入现金总收入+长期奖励总报酬区别区别沟通沟通基于绩效基本工资 21Mercerthe components of remunerationthe components of remuneration薪酬的构成薪酬的构成comp3comp1comp2变动奖金VariableBonus固定津贴FixedAllowance 基本薪资Base salary税前总现金Total cashcomp1comp2comp3comp4comp5基本 年度固 年度现 总现金 总现金薪资 定薪资 金总额 长期激 福利长 励 期激励 comp5：年度总薪资（comp4主要福利 项目的价值）comp4：总现金长期激励（comp3长 期激励计划的现值）comp3：年度现金总额（comp2短期现 金奖励）comp2：年度固定薪资（comp1其余固 定现金津贴）comp1：基本薪资 （月基本工资发放月数）22Mercerthe components of remuneration薪酬的构成薪酬的构成Base salary基本工资Fixed Bonus固定奖金Fixed Allowance固定津贴Total Guaranteed Pay全面固定薪酬+=Total Guaranteed Pay全面固定薪酬Short-Term Incentive短期激励Total Cash Compensation全面现金薪酬+=Total Cash Compensation全面现金薪酬Benefits福Perquisites特殊待遇Long-term Incentive长期激励Total Compensation全面薪酬+=23Mercer全面薪酬的基本组成全面薪酬的基本组成基本工资与短期激励之间的区别基本工资与短期激励之间的区别基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工短期激励短期激励（浮动现金）（浮动现金）基本工资基本工资（固定薪酬）（固定薪酬）根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大长期激励长期激励 以股权或现金形式提供的一种激励+24Mercer关键术语解释关键术语解释现金收入现金收入n年度基本现金收入年度基本现金收入年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能。n年度固定津贴年度固定津贴年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定现金收入年度固定现金收入。n年度浮动奖金年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果。n年度全面现金收入年度全面现金收入是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。年度基本现金收入年度浮动奖金年度全面现金收入+=年度固定津贴+25MercerCompensasion mix薪酬成分薪酬成分职位Position工作表现Performance个人personBase salary 基本工资Allowances 津贴 Social contribution 社会缴纳Performance 表现Sales incentives 销售奖金Profit sharing 利润分配Deferred compensation 延期现金Cash premium 额外现金Non-cash premium额外非现金Perquisites 额外福利制定薪酬策略制定薪酬策略 27Mercer薪酬策略的四个基本问题薪酬策略的四个基本问题Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？Attract吸引:从适当的人才市场招聘“合适”的人才Motivate激励：激励并引导组织所期望的行为Retain保留：保留最好的员工（并不意谓保持零离职率）Align一致：使员工个人业绩与组织目标和价值保持一致Recognize承认：认可并感激员工的良好业绩和（组织）期望的行为Provide Security提供保障：平衡员工与公司之间的财务需求；为员工提供安全舒适的工作环境What:我们支付什么？付酬的因素是什么？我们支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标）Departmental/Team Objective部门/团队目标Personal Objective个人目标Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）Personal Development个人发展（教育、培训和发展）28Mercer薪酬策略的四个基本问题薪酬策略的四个基本问题How:我们如何支付？用什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式Direct Compensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2、变动薪酬：-短期激励或奖金（与业绩相联系）-长期激励(略）Indirect Compensation间接薪酬：1、福利：2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴）Other Compensation其他方面薪酬：延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？29Mercer各种支付方式的作用各种支付方式的作用 Role of Total Rewards ComponentsRole of Total Rewards Components支付方式支付方式吸引吸引激励激励承诺承诺保留保留短期激励高低中低长期激励高中低高退休福利高高中中医疗福利中中低低零时津贴中中低低延期薪酬高中低低发展机会 中高高高支付方式支付方式初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期收获期收获期基本工资低中中高短期激励低中低中长期激励高高中低福利低中低高零时津贴 低低低高 30MercerCompensation Strategy薪酬策略薪酬策略薪酬策略是“公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激励员工以支持公司商业策略和人资源策略，是薪酬管理的原则与思路：Consistent with business strategy and desired culture 与经营战略和期望的企业文化相吻合Direction for administration and design 指导薪酬管理与设计的方向Basis for communication 沟通的基础Standard for program evaluation/monitoring 作为薪酬体系评估/监督的标准 31Mercer美世用一种战略的眼光看待薪酬美世用一种战略的眼光看待薪酬美世帮助客户从战略的视角看待薪酬薪酬代表了公司最重要的资本之一人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率美世认为，从战略的角度看待薪酬，意味着管理层需要思考以下问题：支付多少?(薪酬水平)如何支付?(薪酬设计与薪酬组合)为何支付?(与绩效的关联)何时支付?(奖金池机制、薪酬管理)如何衡量效果?32Mercer从战略、员工、市场及财务四个维度看待薪酬，明确薪酬策略的重点从战略、员工、市场及财务四个维度看待薪酬，明确薪酬策略的重点战略视角战略视角如何体现薪酬对战略的承接？薪酬是否向核心业务倾斜？体现核心人才的保留？薪酬是否体现了绩效导向？财务视角财务视角我们有多少薪酬预算？如何分配？未来成本的压力是否可以承受?市场视角市场视角薪酬市场定位如何？不同性质员工的薪酬定位是否有差距？市场上的薪酬向哪些职能倾斜？员工视角员工视角如何确立正确的员工薪酬观？薪酬是否要保密？薪酬是否内部公平？33Mercer薪酬策略开发薪酬策略开发薪酬策略开发企业性质企业文化企业文化企业历史付薪原理内部分析实际运作期望商业趋势价值增殖事实和比率!外部分析新概念旧概念竞争对手其他事实和比率整体薪酬策略目标指导原则公平性竞争性薪酬组合与影响 34Mercer企业价值观企业价值观/文化文化重视一致性重视一致性奖励明星个人奖励团队个人努力更重要团队努力更重要详细定义的岗位岗位之间界限模糊 35Mercer内部内部金字塔式多层管理非常扁平保持稳定创业精神乐于承受风险保本持续的高利润结构结构员工期望员工期望股东期望股东期望较少的管理层次关注安全但可承担部分风险利润为行业水平 36Mercer外部外部经济经济缓慢增长 一般增长 高速增长无新政策 影响某特定 具有普遍意义的影响 行业政府政策政府政策人口情况人口情况各层次人才 某些特定人才短缺 各层次人才都不足供应充足 37Mercer薪酬竞争性定位薪酬竞争性定位(1)销售 销售额增长 销售增长萎缩 与行业增长同步 持续高于竞争对手持续亏损 利润与行业水平保持一致 利润持续高于竞争对手人力成本增长的速度 人力成本增长的速度 利润率/收入的增长速度大大超过利润率/收入 与利润率/收入持平 大大超过人力成本的增长速度 的增长速度增长增长利润率利润率人力成本人力成本 38Mercer薪酬竞争性定位薪酬竞争性定位(2)需要现金输入 现金流符合 现金流充足;以维持正常运营 运营需求 可以满足所有所需 投资的要求频繁的罢工或 与竞争者持平 员工对公司保持劳工纠纷 积极的态度现金情况现金情况员工关系员工关系高开除率 行业平均 不解雇人/低工资 水平 高工资低工资 与行业一致的成本 高工资/高成本/低成本倾向于现金 倾向于福利/补贴的增长速度薪酬声望薪酬声望薪酬薪酬期望的薪期望的薪酬组合酬组合 39Mercer薪酬策略薪酬策略目标目标公司希望通过薪酬策略达到什么目标?指导原则指导原则指导薪酬策略的原则是什么?公平性公平性公司如何定义“公平”?公平如何影响薪酬策略的目标达成?竞争性竞争性公司如何定义“竞争性”?竞争性如何影响薪酬策略的目标达成?40Mercer薪酬策略：组合和影响薪酬策略：组合和影响薪酬薪酬 vs.增长和环境增长和环境在最小成本的情况下，将价值最大化在最小成本的情况下，将价值最大化3-P 组合组合哪个哪个“P”需要最优先考虑？为什么？需要最优先考虑？为什么？现金和非现金薪酬组合现金和非现金薪酬组合为何为何是福利？为何为何是福利？是现金？是现金？41Mercer企业的薪酬战略不尽相同，但都应该包含以下几个方面的企业的薪酬战略不尽相同，但都应该包含以下几个方面的内容内容当完成目标绩效时，企业应提供具有竞争力的薪酬当绩效优秀时，应有机会获得更高的薪酬激励当绩效很差时，则应该只有低于市场水平的薪酬应通过沟通和良好的贯彻，使得薪酬计划能够发挥应有的目标作用应该体现内部公平性 42Mercer薪酬战略的四个关键要素薪酬战略的四个关键要素市场 采用哪个市场来决定公司的薪酬竞争水平?总体薪酬水平 与市场比较，如何确定薪酬水平的高低？薪酬组合 什么是固定薪酬与变动薪酬之间、短期激励与长期激励之间、现金与股权激励之间的最佳比例？各个薪酬成分的激励作用是什么？与绩效的关联 薪酬与绩效之间的关联是什么？市场 总体薪酬水平 薪酬组合 与绩效的关联 43Mercer薪酬市场往往由多个要素决定薪酬市场往往由多个要素决定在选择薪酬比较市场时，通常采用的考虑要素市场市场 总体薪酬水平总体薪酬水平 薪酬组合薪酬组合 与绩效的关联与绩效的关联 44Mercer采用一套综合的技术，帮助进行准确的薪酬市场定位采用一套综合的技术，帮助进行准确的薪酬市场定位行业、规模、地域、和市场比较业绩敏感度分析招聘活动分析高层观点其他市场市场 总体薪酬水平总体薪酬水平 薪酬组合薪酬组合 与绩效的关联与绩效的关联市场75分位线公司 A回归线市场中点值Market Median公司 B回归线市场25分位线岗位级别岗位级别020000400006000080000100000120000140000薪资薪资 45Mercer最终，对于不同人群，将定义不同的薪酬市场最终，对于不同人群，将定义不同的薪酬市场市场范例高管层 特定行业与综合性市场的混合；专业的薪酬调查报告和行业信息披露报告分析相结合；分析比较时将考虑企业规模对于明确定义的高管职位，与上市公司公告所披露信息进行比较对于其他业务性或操作性的高管职位，采纳行业薪酬调查数据对于职能性高管职位（如CFO，VPHR)，采纳通用行业的薪酬数据中层经理 特定行业或通用市场的薪酬调查数据，综合考虑企业规模普通员工 特定行业或通用市场的薪酬调查数据，综合考虑地域因素技术人员特定行业薪酬调查，应反映企业规模市场市场 总体薪酬水平总体薪酬水平 薪酬组合薪酬组合 与绩效的关联与绩效的关联 46Mercer薪酬水平是人力资本成本的直接反映，也表现出企业对人力资本回报薪酬水平是人力资本成本的直接反映，也表现出企业对人力资本回报的期望的期望在正常情形下，通常采用的薪酬水平定位应该处于目标市场的中位企业如果希望薪酬水平高于或低于目标市场水平，则应该有明确的经营战略的理由高于目标市场:企业能够从越来越优秀的人才那里获得更高的回报，或者，企业对于员工来讲是一个有风险的工作场所，或，企业通过支付较高的变动薪酬以强调高风险收入低于目标市场:企业能够通过非现金激励，吸引一流人才，或企业需要的人才标准定位低于目标市场不同人群的薪酬水平可以有不同的定位高管人员通常与普通员工的薪酬水平定位不同当需要特定技能时人才供需状况非常不稳定时市场市场 总体薪酬水平总体薪酬水平 薪酬组合薪酬组合 与绩效的关联与绩效的关联 47Mercer薪酬水平需要平衡考虑整体性激励的各个要素，以保证企业能够持续薪酬水平需要平衡考虑整体性激励的各个要素，以保证企业能够持续吸引和保留所需要的人才吸引和保留所需要的人才市场市场 总体薪酬水平总体薪酬水平 薪酬组合薪酬组合 与绩效的关联与绩效的关联 48Mercer企业的生命周期也会对薪酬定位和薪酬组合有巨大的影响企业的生命周期也会对薪酬定位和薪酬组合有巨大的影响不同业务周期对应的典型薪酬水平和薪酬组合市场市场 总体薪酬水平总体薪酬水平 薪酬组合薪酬组合 与绩效的关联与绩效的关联 49Mercer通常而言，薪酬组合的风险越高，薪酬水平就越高薪酬组合是关于以通常而言，薪酬组合的风险越高，薪酬水平就越高薪酬组合是关于以下几方面的选择下几方面的选择:固定薪酬与变动薪酬短期激励与长期激励现金激励与股权激励市场市场 总体薪酬水平总体薪酬水平 薪酬组合薪酬组合 与绩效的关联与绩效的关联 50Mercer将薪酬与业绩相关联要求将薪酬与业绩相关联要求理解管理决策活动与价值之间的关联在价值和目标实现程度之间获得平衡在不同的绩效中心之间取得平衡企业绩效、部门绩效和个人绩效股票表现、财务结果与经营战略目标激励强度的调整（奖金系数的随时变化）绩效关联表现出多个级别的不同市场市场 总体薪酬水平总体薪酬水平 薪酬组合薪酬组合 与绩效的关联与绩效的关联 51Mercer薪酬组合薪酬组合薪酬组合是指固定薪酬和浮动薪酬的比薪酬组合是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬组合的变化符合以下原则：例；通常薪酬组合的变化符合以下原则：变动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，收入风险也大岗位对企业经营结果的影响越大，其变动薪酬所占比例越大，通常而言：级别越高，变动薪酬所占比例越大 业务部门人员的变动薪酬比例要大于支持部门浮动薪酬将依据绩效结果进行浮动 0 0%2 20 0%4 40 0%6 60 0%8 80 0%1 10 00 0%高高级级管管理理层层 固定薪酬 浮动薪酬 中中级级管管理理层层 专专业业人人员员 基基层层员员工工 52Mercer固定薪酬及浮动薪酬的设计固定薪酬及浮动薪酬的设计根据职位价值，参照翰威特职位匹配结果，确定中荣的职位级别+-=与市场标准职与市场标准职位完全匹配位完全匹配承担更多职能，复杂性更高或任职者经验更丰富职责范围较窄，工作较为简单或任职者经验较浅在以职位价值所确定的薪在以职位价值所确定的薪酬级别中，可按照工作复酬级别中，可按照工作复杂性再细分为杂性再细分为“+”、“=”、“-”三个档次，根据工三个档次，根据工作调整灵活作出调配作调整灵活作出调配￥级别级别薪酬上限级别薪酬上限级别薪酬下限级别薪酬下限级别中位值级别中位值1级级2级级3级级连接市场连接市场：以市场数据为参照，确定各级别薪酬中位值+-=宽带薪酬体系宽带薪酬体系以人定薪以人定薪：每个人定在宽带的哪个点取决于绩效和能力表现以岗定级以岗定级：根据岗位价值确定级别固定薪酬固定薪酬浮动薪酬浮动薪酬0%100%1261212122保守型保守型激进型激进型浮动浮动奖金奖金固定固定收入收入基基层层中中层层高高层层 53Mercer战略定位与核心竞争力战略定位与核心竞争力根据客户如何定义价值可将企业分类成以下三种“价值取向”产品领先型 具备长期向客户提供领导市场的产品和服务，淘汰客户产品（有时甚至是本公司产品）的能力运作优秀型 能够以行业最优的成本/效益率向客户提供可靠的产品和服务客户亲密型 根据细分的不同类型客户的特殊要求，不断对产品和服务进行客户化，以满足客户需求产品产品领先领先型型客户亲密型客户亲密型高效运作高效运作薪酬水平较高绩效对薪酬的影响不大通常较高水平薪酬水平中间甚至偏低绩效对薪酬有明显影响主要是客观业绩薪酬是一个战略工具绩效对薪酬有一定影响主观判断 54Mercer企业文化企业文化 对薪酬的影响对薪酬的影响注重过程注重过程注重结果注重结果 高基本工资，低奖金 保障性福利很重要 注重分析团体薪酬情况 高奖金，低基本工资 保障性福利不太重要 注重分析个人薪酬情况注重岗位注重岗位注重个人注重个人 薪酬带宽小 薪酬随职位提升而增加 根据级别来提供一些特殊待遇 员工亲属福利不太重要 薪酬带宽大 薪酬随技能的获得而增加 不以级别来区分 员工亲属福利重要注重公司注重公司注重职业注重职业 集体共同报酬 福利比例高 内部公平性重要 家长制的严格 政策 资本积累 现金报酬比例高，注重个人回报 外部市场对比性重要 灵活的福利 55Mercer企业文化企业文化 对薪酬的影响对薪酬的影响封闭型系统封闭型系统 开放型系统开放型系统 基于服务年限 薪酬体系透明度低 福利提取晚 不基于服务年限 薪酬体系透明度高 福利提取早动力来自系统动力来自系统 动力来自个人动力来自个人 强调全面薪酬 工资带宽严格执行 奖金挂钩严格定义 强调现金报酬 工资带宽运用灵活 奖金挂钩不严格定义强调制度化强调制度化 强调实际应用强调实际应用 严格的激励标准 薪酬管理基于规范和先例 需要将新的招聘需要规范到新的薪酬形式标准 激励标准根据需要变化 薪酬管理基于判断 愿意提供前任雇主提供的薪酬福利 56MercerHow Do You Get There?如何制定薪酬策略？如何制定薪酬策略？Understand business strategy 理解企业经营战略Interviews with senior management,line management 访谈高层管理人员以及一线经理Focus group sessions with employees 与员工进行核心小组会谈Benchmark“Best Practices”and industry trends 与“最佳操作”和行业趋势进行比对Apply global/corporate strategy in the local market 将全球/母公司战略引入本地市场Prepare written compensation philosophy/strategy 准备书面薪酬原理/策略Buy in from senior management,compensation committee 取得高管层和薪酬委员会的认可 57Mercer薪酬水平策略和结构策略薪酬水平策略和结构策略水平策略领先型策略（基于一流人才）追踪型策略（基于竞争对手）落后型策略（基于经营成本）结构策略薪酬重心的倾斜内部水平差距薪酬等级策略统一性与差异性个体与团队薪酬策略薪酬决定的权限划分 58Mercer制定薪酬战略制定薪酬战略薪酬战略 研发的方向和速度 产量的提高 成本的控制1公司目标公司目标 整体市场的增长 销售收入的增长 利润率的提高2市场因素市场因素 从企业经营角度来看的竞争对手 从保有员工的角度来看的竞争对手 在领域里的领先的企业和组织 市场的法则3数据质量数据质量 有多少市场数据可以使用 市场数据的准确性和时效性4薪资支付薪资支付 基本薪资月薪12+固定津贴 薪资调整依据生活成本/能力调整 绩效调整/市场调整5业绩表现业绩表现 盈利性（公司，部门，地区）团队-分为不同功能区块 个人-单个员工的工作目标；团队/个人-混合目标 其它-招聘/保有/项目阶段性/完成情况/关键点的辩认 59Mercer典型薪酬战略举例典型薪酬战略举例【某房地产集团【某房地产集团】薪酬理念薪酬理念：为卓越加薪薪酬定位薪酬定位：行业中等偏上薪酬基础薪酬基础：以职位为基础薪酬结构薪酬结构：基本工资+补贴+福利+奖金补贴：房补、车补、差补等福利：年底双薪、社会保险、带薪年假、互助基金等奖金：集团金奖等【某医药公司【某医药公司】薪酬理念薪酬理念：高附加值的员工是公司的最大资产 薪酬定位薪酬定位：行业中等偏上薪酬基础薪酬基础：以能力为基础薪酬结构薪酬结构：基本工资+补贴+福利+奖金补贴：车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴等。福利：社会保险、补充商业保险、带薪年假、退休金等。奖金：月度奖金、年终目标奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等。薪酬策略是“公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激励员工以支持公司商业策略和人资源策略”为岗位付薪为岗位付薪 61Mercer为岗位付薪为岗位付薪人力资源部经理薪酬主管福利专员薪资专员招聘主管招聘专员培训专员培训专员组织发展专员后备管理人员发展主管1、澄清部门职责、澄清部门职责2、职位澄清与优化、职位澄清与优化3、完善职位说明、完善职位说明4、职位评估、职位评估5、形成职级图、形成职级图6、确定薪酬等级、确定薪酬等级 62Mercer职责分配与澄清职责分配与澄清分配工作责任分配工作责任澄清责任澄清责任期望期望/要求要求理解理解沟通沟通承诺承诺接受接受 63Mercer任职者角度任职者角度管理者角度管理者角度为什么要描述职位？为什么要描述职位？任职者角度任职者角度管理者角度管理者角度明确每个职位的角色明确每个职位对组织目标的贡献提供职位所承担职责的精确列表，尽可能减少“期望的角色”、“理解的角色”、与“被接受的角色”之间的差异 64Mercer职位分析路径图职位分析路径图1.组织分析3.部门职责细化2.部门职责澄清4.分配到职位5.编写职位说明书 65Mercer完善岗位说明书完善岗位说明书自然信息自然信息任职资格任职资格职责和结果职责和结果人力资源部总经理（ABC）组织发展处经理（张名）员工关系处经理（丙）薪酬管理岗（GGG）工资及福利管理岗（赵宁、林伟）数据维护和检查（DDD）人力管理岗（AAA）员工关系（BBB）薪酬福利处经理（甲）66Mercer职位评估职位评估-美世国际职位评估系统美世国际职位评估系统 -4 Factors 因素因素 10 Dimensions 维度维度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganization ImpactInnovationCommunicationKnowledge影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织 67Mercer48 Position Classes职位级别PositionClassPositionClassPositionClass26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587Total point rangeTotal point rangeTotal point range总点数范围职位级别 68Mercer总计总计1210分分5705115101301026010影响影响沟通沟通创新创新知识知识 贡献性质组织规模 性质对象创新的本质复杂性 知识的深度团队角色应用宽度 69Mercer4 Factors 因素因素 10 Dimensions 维度维度影响沟通创新知识组织规模影响贡献知识团队宽度沟通框架创新复杂性职位等级通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小衡量职位在组织内的影响评估职位在其影响范围内的贡献衡量对职位在沟通能力方面的要求确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求确定工作复杂程度评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识确定下属团队的大小确定知识应用的地域性 70MercerIPE评估结果（例）评估结果（例）岗位名称岗位名称财务部部长财务部部长会计科会计科-科长科长会计科会计科-总账会计总账会计会计科会计科-文档员文档员会计科会计科-系统管理员系统管理员规模规模=规模规模水平水平分数分数水平水平分数分数水平水平分数分数水平水平分数分数水平水平分数分数规模规模69.566656365影响影响/贡献贡献3150.52912741252743.53232沟通沟通3.556.25347.5225110225架构架构1.51.5111创新创新3452302301.517.5230复杂性复杂性22212知识知识51734125360230360团队团队32111宽度宽度11111总分总分425 294 189 83 189 职级职级55 50 46 42 46 71Mercer建立职位体系建立职位体系管理层次职位等级总经理办公室贸易事业部信息中心经营财务部人事部总裁61总裁60副总裁59高级管理层58部长57财务部长人事部长56信息中心经理中级管理层55总裁助理财务经理劳资科长5453初级管理层52外销主管财务主任薪酬主管专业技术人员51总裁秘书招聘主管50高级外销员49会计一般专业人员48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳普通员工44接待员43司机 72Mercer职业发展阶梯大型企业职业发展阶梯大型企业集团领导集团领导 Group Manager管理管理者管理管理者 Manage Manager企业领导企业领导 Enterprise Manager员工自我管理员工自我管理 Manage Self管理他人管理他人 Manage Others职能领导职能领导 Functional Manager业务领导业务领导 Business Manager第第1 1阶梯阶梯第第3阶梯阶梯第第5 5阶梯阶梯第第2阶梯阶梯第第4阶梯阶梯第第6阶梯阶梯 73Mercer美世的标杆职位体系概览美世的标杆职位体系概览管理类职位专业类职位非专业类职位M7M6M5M4M3M2I5M1I3I2I1P3P2P1I4总经理总经理职能负责人职能负责人子职能负责人子职能负责人高级经理高级经理经理经理主管主管/Team LeaderTeam Leader资深专家资深专家专家专家资深职员资深职员 职员职员助理助理资深职员资深职员职员职员助理助理总共15级 74Mercer美世的标杆职位体系标准描述美世的标杆职位体系标准描述管理类职位管理类职位级别级别主要特征主要特征职位示例职位示例M7总经理最高层管理层，通常指总经理企业的国家、大区或洲际总部的总经理，通常向全球CEO汇报总经理M6职能负责人洲际、大区或大国的职能负责人管理2个以上的子职能通常向大国或全球职能负责人汇报亚太区人力资源总监亚太区CFO亚太区IT总监M5子职能负责人洲际、大区或大国的某一子职能负责人管理一个单一的子职能通常需要设计、开发和实施运营策略、战略，并负责战术的执行关注于中长期的规划通常向职能负责人或总经理汇报亚太区薪酬负责人中国区财务总监中国区力资源总监备注备注国家:通常指一个国家大国:代表一家公司的主要市场，应该是某个洲甚至全球的关键运营机构。例如亚太区的中国、日本、韩国大区:至少应包括两个国家或地区，例如大中国区、南亚区洲际:涵盖整个大洲。在该区域内该类职位通常是独一无二的，并包含至少8个国家全球:涵盖全球 75Mercer美世的标杆职位体系标准描述美世的标杆职位体系标准描述管理类职位管理类职位(续续)级别级别主要特征主要特征职位示例职位示例M4高级经理职能涵盖全国开发战略和制定中期计划在某一职能范围内，管理一个以上的团队，通常包括专业人员、技术人员和行政人员的组合具备预算管理、政策的推荐与执行、下属的职业发展等职责通常向子职能负责人或职能负责人汇报中国区人力资源经理中国区财务经理M3经理职能涵盖全国/地区以计划的实施与控制为重点，而非战略的制定对国内业务有短期的影响通常向高级经理汇报地区人力资源经理地区财务经理M2主管/Team Leader职能涵盖全国/地区，或者只关注本部门、团队的工作通常不具备预算管理或人员任免等权限主要向下属提供工作上的指导或资源的协调，并具备部分的管理职能通常向经理或高级经理汇报M1Team Leader关注本部门/团队的工作通常不具备预算管理或人员任免等权限，负责日常运营主要管理非专业类职位通常向经理或高级经理汇报 76Mercer美世的标杆职位体系标准描述美世的标杆职位体系标准描述专业类职位专业类职位级别级别主要特征主要特征I5资深专家在企业或行业内是公认的专家深入地掌握某一具体专业领域的知识技能对多个专业领域有着广泛的了解I4专家作为一个被认可的专家，具备领域内的广泛的知识，并且具备在一个高度复杂和专业的领域内建立标准和指导原则的能力面临技术和商业领域的挑战时，能够推陈出新，在传统解决方案的基础上取得重大的进步，提出新的解决方案I3资深职员对现有的、已建立的专业、技术或商业方面的系统方法能够熟练应用所具备的知识通常需要经过数年的实际工作经验、研究调查或参与有挑战性的项目等方式来获取能够指导专业类岗位的下属开展工作，并对他们的工作质量进行评估I2职员在有限的监督下进行工作。需要运用较深的专业知识开展工作需要具备了解特定客户需求或技术要求的能力，以能够应用发展成熟的知识与技能I1助理在紧密的指导下，完成日常性工作不需要以前类似工作经验，通常具备一定的学历 77Mercer了解薪酬市场，薪酬外部竞争性是薪酬设计的另外一个基了解薪酬市场，薪酬外部竞争性是薪酬设计的另外一个基础工作础工作 78Mercer薪酬调查薪酬调查-外部竞争性分析外部竞争性分析 了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查市场数据与岗位评估的关系是什么？内部相对价值内部相对价值市场上绝对价值市场上绝对价值内部相对内部相对+绝对价值绝对价值岗位评估岗位评估职位匹配职位匹配工资结构工资结构+=79Mercer薪酬调查的一般步骤薪酬调查的一般步骤1、选择有代表性的职位2、设计调查问卷3、选择有代表性的样本企业行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够4、职位匹配 Job Matching5、数据检查check data6、数据分析统计7、趋势分析 80Mercer薪酬调查的资料来源于何处？薪酬调查的资料来源于何处？信息来源信息性质可信度评级1顾问机构有偿B+/A-2政府相关单位无偿B3行业协会内部调查无偿A-4人力资源部门自行访查行政费用B-5应聘人员提供无偿B+6在职员工提供意见无偿B+7离职员工提供意见无偿A-8相关社会渠道无偿B-81Mercer外部竞争性分析外部竞争性分析1、收集整理职位信息整理职位说明书收集被调查方信息2、选择需要调查的职位Identify benchmark jobsBenchmark jobs 应该具有大多数公司的特性，而且覆盖全面Benchmark jobs 应该具备一个组织所应该具有的基本功能3、针对职位说明书的职责进行匹配被调查的职位的职责必须与benchmark jobs 7080%相符“不要以貌取人”，不要被职位名称所迷惑 82Mercer薪酬调查薪酬调查自己组织薪资调查还是参加现有的调查？自己组织薪资调查还是参加现有的调查？*我们是否有足够的员工应付逐步增长的工作量？*我们公司内部是否有足够的能力恰当地分析结果，例如计算机资源和统计学知识？*如有第三方协助收集数据，与目标公司达成合作是否会更加容易？数据质量数据质量*调查的取样范围有多大？是否有足够的贵公司在劳动市场上的竞争对手参加了调查？*如果是年度调查，数据是否可靠？（每一年所汇报的数据之间不应该有很大的波动）您何时需要调查结果？您何时需要调查结果？*每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份*结构重组后*为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率*建立新的经营机构*招聘新的岗位 83Mercer调查结果的统计分析调查结果的统计分析调查问卷回收后需先对调查问卷的数据有效性进行分析，剔除不合格问卷，然后对剩余问卷进行统计分析。在进行统计分析时，一般采用的分析方法包括：1、频度分析：、频度分析：调查所得与每个岗位相对应薪酬数从高到低排列，然后看每个落入企业数量，数量越多，说明越接近目标市场的薪酬水平。2、居中趋势分析、居中趋势分析有三种：算数平均、加权平均和中位数。3、离散分析：、离散分析：薪酬率在中间趋势的分布。标准差是频率分析中，每个值偏离平均值的大小，即观察比平均值大多少或少多少。4、回归分析、回归分析 84Mercer常用术语常用术语jargonsMean 平均数平均数Median 中位数中位数Quartile 四分位四分位Percentile 百分点百分点 85Mercer均值的使用均值的使用一系列数字或衡量指标的数学平均数，等于数值总和除以单位之和不加权平均值直接平均法加权平均值考虑每个数据的个数因素然后加以平均In most cases,the median is the best value to use.通常情况下，中位值最具代表价值直接平均例：得到其平均月薪80510/7=11501 86MercerWhat is Mean?什么是平均值？什么是平均值？A mathematical average of a set of numbers or measurements,with the mean equaling the sum of the numbers divided by the number of units.一系列数字或衡量指标的数学平均数，等于数值总和除以单位之和E.g.:80,90,90,100,85,90Mean(X)=(80+90+90+100+85+90)/6=89.17Mean(X)=X/NWhere:X=Sum of all values of variable X此处：X=所有变量X的数值之和N=Number of observationsN=数字的数量之和数目1234567直接平均月薪11270113501138511490115351168011800080510/7=11501 87MercerWhen does one use Mean?什么时候使用平均值什么时候使用平均值?Mean is a good average to use when:以下情况使用平均值较好:There is a large number of observations数字很多Standard deviation is low and标准偏差小The data set doesnt contain extreme outliers数据中没有极端值 88MercerWhat is weighted mean?什么是加权平均值？什么是加权平均值？A mean where different observations are given different weights based on their importance.不同的数字根据其重要性被赋于不同的权重的一种平均值Weighted Mean(Xw)=WX W Where:X