企业战略型财务管理

企业战略型财务管理主讲嘉宾：德勤会计师事务所合伙人、中国业务发展总经理金建摘自德勤会计师事务所合伙人、中国业务发展总经理金建在2014年第 二届中国管理会计国际化人才建设大会上的主题演讲我们主要讲财务管理的战略方向，现在要转型，这个大家有共识。特别是 讲到我们现在的财务管理不仅仅是一个记账，做事后的记录这种工作，现在要转 型到一个前期的战略决策，甚至战略预测，这个工作现在是前所未有的，所以做 好一个企业的财务官，特别是首席财务官，那绝对就是企业的领导人，把企业的 财务管理当成他战略发展的一个组成部分。也就是说他的战略管理里面包括了财 务管理，这是第一个概念。我想这个大家平时看得比较多了，职能转变以后，财 务管理几乎是占了整个战略管理的50%以上。我们现在主张的战略管理是以企业的价值实现为管理核心，这是我今天讲 的第二个特点，也就是说我们讲财务管理，首先把它提升到战略管理的层面。然 后讲财务管理，又要把它以什么为核心呢？为企业价值的增长为核心，而不仅仅 账面上或者说数据方面的调整，所谓企业的价值，现在可能国资委已经开始重视 了，大家听说过eva这么一个说法，eva就是企业价值评估，这个价值评估的核 心是什么？就是企业的运营，企业最终的增长，最后用什么来体现？以它企业价 值是否增长来体现，所以这个概念应该说是我们新形势下财务管理的一个核心内 容。我们现在很多财务管理说老实话，以前一直不被重视，企业财务人员从来都 是听领导指示，叫你怎么做就怎么做，现在我们转型到企业管理人员，第一要占 据企业领导层，第二要给企业发展决策提供重大的支持，第三在企业核算，在企 业最终财务审核体系当中，要体现企业本身的价值增长。如果一个企业可以想象， 他不重视价值增长的话，他这个财务管理是不到位的，特别是国资委推广的eva 系统，所有国有企业你的增长，你的利润首先要拿出eva这个系统来考核，看看 是用了多大的投资，用了多大的成本才得到的增长。财务人员要有一个大转变。他是这样说的：我们这里面要强调财务管理的 经理人员或者是骨干人员，应该是整个我们战略管理的一个领导者。要把他的地 位提升，所以从事财务管理的人员以前地位都很低，在咱们计划经济的时候，叫 计划财务部，有没有企业的在这里，有没有在座的企业家叫计划财务部，财务老 是跟着计划后面，这是长期习惯。第二，现在财务虽然有，但是有的财务部就是 把它叫做财务等于会计部或者等于出纳，等于事后的事情，往往在财务管理人员 方面，编制、机构设置方面，都比较落后，跟不上现在的形势，所以我们现在要 主张提高财务管理者的战略地位，财务部现在有首席财务官，除此之外，将来还要搞分开，财务管理，预算管理，会计管理，这样才能清楚。而且这里面财务人 员将来都要参与到整个企业运营过程当中，除了企业首席财务官之外，还要有比 如首席运营官，还有首席风险官，都要从财务这条口出来，只有他们才能给企业 担当风险，才能知道运营过程。从这个角度，我们在财务管理人员方面，应该有 一个大的转变。我们现在财务人员做分析的人很少，所以我们现在发现很多会计专业的人 员出来都是很机械的，把表格弄出来就行了，他不知道做分析。所以我们的财务 教育真的要改变思维模式。从事财务管理人员的数量现在不是三百万，是更少， 这个数字缺口更大，人员更少，为什么呢？我刚刚讲了，有些人在财务部工作， 他是核算人员，他是会计、出纳，从这个角度来谈，人员缺口非常大，我们要转 型，我的观点，整个财务人员都要进行再培训，就看国家有没有这个魄力，这个 再培训，可以创造很多新的企业价值。当然这个再培训量很大，不亚于希望工程， 咱们财务人员也需要希望工程，这个需要下很大的力气。从企业本身来说，我们 要找复合型的人才，这样的人才市场上比较缺，需要搞培训，所以搞财务培训的 机构，我们是向你们敞开大门，希望我们搞财务培训的机构能够利用这个好机会， 去找一些渠道。第三篇：企业发展必须的战略型财务管理人才企业财务部需要的战略型财务管理人才一）、财务部的工作是什么？1、会计核算层面一一为企业法人及管理层负责，将企业经营行为通过数据 表达出来；2、税务管理层面一一为国家负责，处理国家及企业间的利润再分配；3、融资、战略管理层面一一为企业的再发展负责，提供数据及方案支持并 参与企业战略决策。二）、财务部需要什么样的人才？1、战略型人才一一企业融资、战略管理层面；2、核心型人才一一兼顾会计核算和税务管理层面；3、基础型人才一一会计核算层面；三）、会计的工作按时效性划分及重要性1、 事后反应及控制财务会计2、事中监督及控制一一审计3、事前分析预测及控制一一管理会计四）、企业如何培养人才？1、内部培训；2、外部培训；3、职业认证；4、自学；五）、企业通过什么认证培养考核财务人才？1、会计师职称：初级：助理会计师一经济法基础和初级会计实务；中级：会计师一中级会计实务、经济法、财务管理；高级：高级会计师一高级会计实务+评审2、注册会计师一专业阶段考试设：会计、审计、财务成本管理、公司战略 与风险管理、经济法、税法6个科目；全通过以后参加综合阶段考试设一职业能 力综合测试1个科目；3、税务会计师一税务会计实务纳税筹划、税务稽查与企业纳税风 险分析、企业税务管理、税法解析共5个科目综合考评+专业综合论文；4、注册管理会计师一商业模式创新与企业战略管理、企业资本运作与 金融工具应用、企业信息化管理与应用、管理会计实务操作与应用、企业 法律风险防范与应对、企业内部控制一一方法、技术、案例共6个科目综合 机考。六）、注册管理会计师需要懂什么？1、企业风险控制2、企业战略运作3、企业资本运作4、企业信息化管理七）、职业资格认证能带来什么？1、系统完善的实操技能培训，提升个人知识和能力储备；2、提升企业财务管理能力，加强企业财务风险管理水平；3、证明个人职业成就，提升个人职业价值和职业自信感；4、带来一个长期获取信息和能力提升的平台；5、成为社会和企业认知、聘用、考核财务人才的新标杆；八）、财务人员证书的划分国内从认证产生至今，一个比较简单的划分方法是把从事财务工作的所有 财务人员，按照职业的称呼，简单的纵向分为几种资格：会计从业资格证、助理 会计师、中级会计师、高级会计师。高级中级初级但是随着经济的发展，社会分工的细化，已经不能完全满足社会对财务人 员的认知，随后从90年开始至今，根据财务人员工作的性质、内容、涵括的范 围，产生了新的财务人员横向财务认证种类：注册会计师、注册税务师、审计师、 内控师、资产评估师、成本分析师、税务会计师等。财务人员注册税务师审计师内控师资产评估师成本分析师但是随着对会计学会计理念的研究，结合企业运营中财务角色的转变，根 据财务在企业的作用，又有一种财务人员的划分方法：战术层面的为财务会计， 主要是作为企业财务角色从事的日常财务工作，颁发的证书有以上几种；战略层 面的为管理会计，主要侧重于直接服务及参与企业的经营运作方面工作，随之近 几年产生的管理会计师，管理会计财务会计注册管理会计师，作为一个新启动的认证类别，以培养战略型财务管理人 员为目的，以其完善的认证体系及先进的认证理念，为国内的财务高层管理者， 提供了一个再次学习提升自我价值的机会，同时也给参与认证的学员提供了一个 高端的信息交流平台，为财务人员的职业发展及晋升创造机会。第四篇：浅谈科 技型中小企业财务战略管理浅谈科技型中小企业财务战略管理资金是科技型中小企业技术创新的保障，而企业财务战略的重点就是研究 营业现金流的状况。但是现阶段我国科技型中小企业由于自身规模不经济、经营 风险高及贷款担保或保险制度缺失等原因导致企业的融资难等财务困难。本文在 分析了我国科技型中小企业的发展现状及其存在财务问题,然后提出适合科技型 中小企业持续发展的财务战略。科技型中小企业 财务战略 管理1. 科技型中小企业的内涵1.1科技型中小企业的界定科技型中小企业是依法设立的，有利于满足社会需要，增加就业，符合国 家产业政策，以一种知识、技术和人才密集型、并以追求创新为其核心的中小经 济实体。现行通用的标准是，工业领域中职工人数在2014人以下，或销售额3 亿元以下，或资产总额为4亿元以下的都是中小企业。1.2科技型中小企业经营特点科技型中小企业作为知识密集型企业，具有高投入，科技型企业在前期需 要大量的物质投入，而且在整个经营过程中还需要加大科研经费的投入等等；高 风险，经营失败率比较高，投资大导致收回投资的风险比较高；高收益，科技成 果的价值比较高，而且很容易形成市场垄断高成长的特点；高成长性，集合了 非常优秀的人才而且技术成果很容易形成垄断，所以很容易发展成大型科技公司。 科技型中小企业的运行机制一般是民营的，管理机构相对简单，实行以市场为导 向、以技术创新为动力的经营发展模式2. 财务战略管理的内涵财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略 管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、 计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。包括融资决策、营 运资金决策与管理、前期投资决策、确定目标资金结构等。由于企业内部各职能 活动领域之间所存在的相关性，运用适当的财务分析方法，对企业财务状况做出 恰如其分的评价及正确的趋势判断，能在一定程度上反映出企业的管理、营销、 生产、技术开发等领域的优势和劣势。3. 我国科技型中小企业的财务问题分析3.1资金短缺，融资困难我国大多数中小型企业都面临着资金短缺的困难，尤其对于科技型中小企 业而言，由于其高投入的特点，随着企业的不断发展壮大，必然产生了巨大的资 金需求，资金的短缺严重地阻碍了科技型中小企业的发展。具体分析其融资困难 的原因有，3.1.1内部原因分析即因为自身问题导致的企业融资困难问题。主要表现在内部控制制度不完善，即企业管理者内部控制意识不强，忽视了经营资料的积累，以及 详细的序列化经营绩效记录，导致包括银行等投资者难以衡量其经营状况；科技 型中小企业因其规模小、资产少，缺少抵押品，而且拥有的无形资产多，但其价 值难以得到准确的衡量和认可，都影响投资人对其资金的投放；科技型中小企业 其相对于其他企业，本身就具有高风险的特点，使银行会考虑到本身的安全性， 不敢轻易放贷。3.1.2外部原因分析即因为外部环境等导致的企业融资困难，主要表现在缺少政府优惠政策的 支持，政府对科技型中小企业支持力度不大，比如税收政策等等。商业银行体制 不完善，且受自身条件限制难以通过公开发行企业债、股票进行直接融资，多数 情况下只能依靠间接融资，从而形成了对银行贷款的依赖。而银行贷款投放中过 于强调风险防范，金融创新力度不够，面对高风险高利润的科技型中小企业缺乏 完善有效的创新性金融政策，长此以往形成了银行对大企业的贷款偏好，而科技 型中小企业由于规模小，知名度和信誉度不如大企业，并且其前期投入大，在花 费相同时间和人力情况下，自然愿意货款给一些规模大、信誉好的大型企业，这 种情况下，科技型中小企业正常信贷资金需求尚难满足，自主创新资金更是难上 加难。资本市场的不完善，由于我国科技型中小企业前期孵化阶段缺少风险投资 和资本市场支持，加上政府投入少，没有形成完整的资金支持链，高风险由银行 独自承担使商业银行不敢扩大信贷投入的根本原因，具体来看，资本市场发展 方面，目前由于中小板的制度安排与主板基本趋同，代办股份转让系统只是经纪 业务的性质，并不具备融资功能，能够满足不同类型和处于不同发展阶段的企 业融资需求的多层次资本市场体系在我国尚未真正建立起来。3.2收益分配不合理3.2.1 r&d投入经费的不合理我国大多数在科技型中小企业经费投入比较低，比如很多企业的技术开发 费投入不足全年总收入的3%，达不到发达国家5%的最低起码标准，创新投入严 重不足。3.2.2收益分配不能和激励机制有效结合缺乏对科技人才的激励机制，技术创新能力弱，作为企业核心竞争力的创造 者和维持者往往被排除在收益分配之外。作为高素质的人才，普通的薪酬和奖金 并不能完全的体现他们的价值，针对他们没有一套行之有效的激励机制，使得人 才大量流失，造成科技人才严重缺乏。进而导致技术创新能力不强，影响企业的 发展3.3经营风险大科技型中小企业的成长发展过程中存在着大量的不确定性。3.3.1本身的高风险性前面已经叙述了科技型中小企业本身就具有很高的风险。比如创新技术能 否成功的不确定性、技术前景的不确定性、产品生产的不确定性和可替代新技术 的不断出现等，都使得科技型中小企业的技术创新孕含着很高的风险。3.3.2市场风险市场风险主要表现在产品推出以后，带来市场接受时间、竞争激烈程度等 不确定性，以及作为高科技产品其固有的周期短、技术更新快、产品更新换代快 的特点都导致了较高的市场风险3.3.3经营不善导致的风险经营不善导致的风险表现在管理人员大多技术出身，会不会由于缺少管理 经验，风险识别和处理非程序化等自身原因而导致管理混乱的现象；内部控制意 识不强，没有行之有效的计划，监管机制等，而导致的绩效制度、财务制度的混 乱，结果就是使得企业自身规避风险的能力更差。4. 科技型中小企业财务管理策略研究科技型中小企业兼具中小企业和科技型企业的特点，因此，科技型中小企 业的财务战略必须综合考虑中小企业自身的优势和劣势，密切结合科技型企业本 身的特点来加以制定和实施，为企业的总体发展战略提供支持。4.1拓展科技型中小企业的筹资渠道4.1.1内部控制即提高企业管理者的内部控制意识，加强企业内部控制制度建设，包括企 业的组织制度、财务制度以及企业管理者对财务的重视程度等方面。科技型中小 企业内部控制制度的建立主要从以下几个方面改进：（1）企业提高意识，加大宣传;（2）根据政策要求，建立内部控制制度；（3）提高人才素质，加大企业创新能 力（4）健全财务制度。4.1.2外部环境影响科技型中小企业持续发展的外部环境主要是政策法规和经济环境，解 决方法有：（一）通过政策引导，切实发挥科技贷款的作用，充分利用好银行信用；健全完善法律体系，企业要利用创业板等条件，积极拓宽中小企业特别是 高新技术中小企业股权融资的渠道；通过企业债券的转变，相对的降低门槛，拓 宽中小企业尤其是高新技术中小企业债券融资的渠道；完善中小企业科技成果转 化及科技型中小企业技术创新基金等有关政策，重点用于科技型中小企业创新资 助入股和贴息；（五）政府可以通过税收返还等政策把资金还企业，作为对技术开 发的补助；或者企业获得创新成果可以进行税收抵扣等等。4.2收益分配合理化科技型中小企业的收益分配既要使企业的资源得以合理配置，又要创造公 平竞争的环境，针对收益分配中出现的问题，可以采取以下措施：根据企业的不 同发展阶段合理确定r&d投入水平，r&d投入水平直接决定着企业创新能力的高 低。在企业发展的不同阶段，应根据环境和自身规模的变化，适时改变r&d投入 水平。建立合理的绩效评价体系，为员工提供公平的贡献机会。既要合理处理股 东股利和留存收益之间的关系，满足投资者的利益最大化，又要处理好企业的收 益与员工的利益的关系，打破传统的工资分配制度,然后根据业绩大小来进行收 益分配。4.3加强风险管理减少科技型中小企业的风险性主要应该做好以下几个方面的工作:提高风 险意识，加强企业战略规划。通过内部控制制度、企业风险跟踪机制等建立风险 防范机制，以便随时了解和掌握风险程度，及时采取相应的措施化解风险。发挥科技型中小企业“小而精、小而专”的经营战略往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小 产品的经营上来不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟， 进而获得更大的发展。参考文献康桂香等，科技型中小企业财务评价指标体系的构建及应用研究，南昌大学 学报2014.1辛爱芳，论科技型中小企业财务战略的实施，企业经济2014郭晓岩，谈科技型中小企业财务管理及融资战略，创业与投资2014.3秦军，科技型中小企业自主创新的金融支持体系研究，科研管理2014.1 第五篇：基于财务管理战略的企业人力资源战略基于财务战略的企业人力资源战略摘要：人力资源战略作为组织战略的一个重要组成部分，其重要性也被组 织所重视。本文着重讨论不同财务战略和不同人力资源战略的匹配问题，并尝试 为企业制定基于财务战略的企业人力资源战略。关键词：财务战略人力资源战略匹配一、财务战略和人力资源战略公司财务战略管理，是指在公司战略统筹下，以价值分析为基础，以促进公 司资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持公司长期盈利能力为目的 的战略思维方式和决策活动英国学者凯斯沃德在公司财务战略一书中对财 务战略的定位是，“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内 有效地管理与运用这些资本的方略”。财务战略表现出支持性，互逆性，动态性， 全员性的特征。而财务战略的全员性是以经营战略为主导、以财务职能战略管理 为核心、以其他部门的协调为依托进行的全员管理。企业的人力资源战略属于企业的职能战略，用以支持企业总体战略和事业 战略，所以必须与企业经营战略配合，才能发挥到最大效用。根据美国康乃尔大 学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、投资战略和参与战略。根据价值链分析法，人力资源管理在企业价值链中属于辅助活动，它是用 来支持基本活动和其他辅助活动，由企业职员来完成。而作为企业基础结构的财 务管理支持了整个价值链。也就是说，在企业制定人力资源战略的时候，必须要 与企业相应的财务战略相匹配。二、不同财务战略和不同人力资源战略的匹配企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财 务战略研究的重点应立足筹资战略、投资战略及收益分配战略。（一）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适 应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方 式等重大问题进行长期的、系统的谋划。要解决的问题是如何取得企业经营发展 过程中所需要的资金，包括谁、在何时、筹集多少资金。筹资与投资、股利分配 密切相关，所需资金的数量多少取决于投资的需要，同时要兼顾利润分配时保留 盈余的多少。企业财务战略中的筹资战略往往和人力资源战略中的投资战略相匹配，人 力资源投资战略只要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高 企业的灵活性，并储备多种人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良 好的劳动关系。两者战略的匹配型表现在，筹资战略为投资战略的施行提供了资 金和必要的监控。人力资源部门在履行各职能时，需要向财务部门申报相应的费 用预算，以做到有效地控制人工成本。（二）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的日标、原则、规模、 方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投 放要很好地理解和执行企业战略。投资战略是企业最根本的战略选择。需要说明 的是，财务战略中的“投资战略”与之前我们提到的人力资源战略中的“投资战 略”是不同的，前者的投资主要针对企业的成长和发展，而后者的投资主要针对 的是人力资本的增值。企业财务战略中的投资战略往往和人力资源战略的诱引战略相匹配。诱引 战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员 工队伍。企业诱引战略的施行显然需要财务上的支持与保障。投资战略根本上说 是企业的支出，人员能力的提升则是一种有效的投资回报。投资战略可以保证诱 引战略的有利执行，诱引战略又可以为投资战略创造丰厚的人员投资回报率。（三）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包 括债权人、企业员工、国家与股东。然而，前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的 重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多 少股利以及何时发放股利等重大问题。人力资源战略中参与战略往往是和收益分配战略相匹配。这种战略谋求员 工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练 一样为员工提供必要的咨询和帮助。大多数企业中的参与战略往往是以团队合作 的形式出现的。从某种程度上可以说，收益分配战略是参与战略的最高表现形式， 企业员工的参与都希望最终能得到例如股利分红这样的回报。三、根据财务战略制定人力资源战略的步骤1. 制定财务战略。首先，要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的 信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重 大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并 结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略 方案的评价，选出满意的方案。2. 分析本企业人工成本状况。具体包括员工的工资总额，社会保险费用， 福利费用，教育费用，劳动保护费等其他费用，并把分析结果上报财务部门审核， 严格做到控制成本。3. 制定初步人力资源战略。根据企业劳动力需求调查和企业人工成本分析， 基于企业整体战略和财务战略，制定针对化的人力资源战略并上报给企业高层管 理审核。4. 调整和改进人力资源战略。根据调查显示，大多数初步人力资源战略的 调整原因都是成本控制不当，例如培训费用过高，招募成本和招募效用不匹配等。 这就需要企业人力资源管理部门除了进行自我修正意外，还要与财务部门进行良 好的沟通，确保最终方案可行。5. 实施人力资源战略。参考文献陈维政，余凯成等.人力资源管理.北京：高等教育出版社，2014.汤谷良.高级财务管理.北京：中信出版社,2014.曾旭东.财务管理战略探析.合作经济与科技，2014(6):8283杨爱元.中小企业的财务管理战略.经济论坛，2014(4):2425顾菁.试论财务战略管理与企业发展.市场周刊，2014(10):6566本网 向你推荐相关范文：企业战略管理财务总结中小企业财务管理战略企业战略财务管理的研究谈企业财务战略对财务管理的意义建立施行战略导向型财务管理体系