管理人员素质测评方案设计

管理人员素质测评方案设计1 1管理人员素质测评要素构成管理人员素质测评要素构成测评维度测评维度一级指标一级指标二级指标二级指标测评要素测评要素三级指标三级指标诚信正直自信心个性品质个人内在能力成就动机适应能力应变能力逻辑思维能力改革创新能力个人影响力人际沟通能力沟通技能客户服务导向业务组织能力目标管理能力组织管理能力团队建设能力果断决策能力危机应变及处理能力2 2管理人员素质测评方案范例管理人员素质测评方案范例有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共 10 人组成，确定分工和工作日程。3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。二、构建销售经理胜任素质模型1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的 24 项胜任素质要素（如下表所示）。销售经理胜任素质要素初步列表销售经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素胜任素质要素销售专业知识医药广告专业知识成本收益意识销售技能信息调查与收集能力职业兴趣取向积极主动性灵活性和适应性行为的结果导向自我成就动机思维分析能力书面交流能力团队建设和协作能力果断决策能力领导指挥能力管理绩效组织计划能力时间管理能力创新能力人际关系营造能力说服沟通能力个人影响力客户服务倾向承受压力能力2.将胜任素质要素归类首先，将上述 24 项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。初步胜任素质分类及重要程度调查表初步胜任素质分类及重要程度调查表填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用 10 分制，“16 分”表示“一般重要”，“6（含）8 分”表示“比较重要”，“8（含）10 分”表示“非常重要”。重要程度调查评分重要程度调查评分测评维度测评维度胜任素质要素胜任素质要素16 分销售专业知识个人内在素质专业知识医药广告专业知识成本收益意识6（含）8 分8（含）10 分职业兴趣取向积极主动性灵活性和适应性个人内在素质心理素质自我成就动机思维分析能力承受压力能力创新能力信息调查与收集能力个人内在素质专业技能销售技能时间管理能力书面交流能力人际关系营造能力人际关系能力说服沟通能力个人影响力客户服务倾向团队建设和协作能力果断决策能力领导指挥能力组织管理能力管理绩效组织计划能力行为的结果导向其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8 项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此 8 项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。销售经理胜任素质要素的分级定义表销售经理胜任素质要素的分级定义表重要程重要程度得分度得分胜任素胜任素级别级别质要素质要素较弱得分得分1能够调动组织成员的积极性，相互启发补充，懂得运用工作进度表善于发挥团队作用，能够发现并运用他人的优点中等2善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计组织计8划能力活动中的人际关系根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划，对工作的优先顺出色45序做出准确判断和安排；考虑各种可能出现的危险和问题，制定工作考察表、工作进度表，并严格执行较弱1观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述的内容有一定的针对性论证严密，通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步和说服沟7.5通能力熟练出色人际关7系营造中等2在工作中与同事、客户进行非正式地接触，刻意建立融洽关系较弱3451能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始非正式的关系中等2坚持己见之间的分寸熟练3划，有计划地运用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动，协调测评测评各级别的行为定义各级别的行为定义在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、客户进行接触，与同事、能力熟练3客户进行相互的家庭拜访与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能对人际资源进行归类管理、出色45开发运作，能利用私人友谊扩展业务较弱1运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，以公正的态度运用职权保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源和资讯；确保组织的中等团队建6.5设和协熟练作能力3趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的出色45兴奋感能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系，确定需要执行的活较弱1动的先后顺序能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能够把资中等思维分6析能力熟练3因，并分析相应的对策及可能的结果在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，能抓住出色45问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题，并寻找出最佳的解决策略果断决5.8策能力较弱1人的帮助下能对情况做进一步的分析对存在的问题有一定的理解，能够分析正反两个方面的结果；在他考虑讨论问题中各个方面之间的联系；能识别出问题产生的若干原2料中大量的信息进行归类，为决策提供参考2实际需要得到满足将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、能较全面地分析问题，能够分析决策的各种结果，能够提出一些建中等2议供他人参考能够运用决策，客观地分析存在的问题，采取措施；积极与他人探熟练3讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，为组织在关键问题上出色45的发展方向提出有导向性的建议较弱1为客户设想，使事情变得更加完美，表达对客户的正面期待收集有关客户的真正需求，找出符合其需求的产品或服务，并让客中等客户服5.5务倾向熟练2户随时能找到自己重视组织的长期效益，以长远的战略眼光解决客户问题；站在客户3的角度思考并做出短期内对组织不利但在长期实则有利的决策成为客户信赖的顾问，依照客户的需要和问题，提出独特见解的意出色45见，深入参与客户的决策过程，指导客户如何解决艰难的问题一般成本收5.2益意识熟练中等1234有一定的成本意识，但未采取措施控制成本掌握一定的财务知识，有控制成本的意识，并运用于管理过程中熟练运用自己掌握的财务知识，采取措施控制成本，从投入、产出45的角度来处理销售业务和管理等各个业务部门最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如下表所示。销售经理销售经理 8 8 项胜任素质权重表项胜任素质权重表胜任素质要素胜任素质要素重要程度调查得分重要程度调查得分权重权重87.576.565.85.55.251.58/51.5=15.53%7.5/51.5=14.56%7/51.5=13.59%6.5/51.5=12.62%6/51.5=11.65%5.8/51.5=11.26%5.5/51.5=10.68%5.2/51.5=10.10%100%组织计划能力说服沟通能力人际关系营造能力团队建设和协作能力思维分析能力果断决策能力客户服务倾向成本收益意识总分三、选择测评方法、编制测评工具根据上述八项测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、角色扮演、公文筐测验，最终决定胜出者。若遇到平分秋色的两位候选人，可运用 结构化面谈来甄选。四、实施测评1.培训测评小组成员的操作规范培训内容包括标准实施测评规程（主要测试应做的事和不宜做的事）、标准指导语（主要测试要说的话）以及施测过程中的时间控制、现场情况应急处理等。2.准备好所需要的场地、设备和材料测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅。测评设备包括白板、音像放映设备和摄像装置等。被测人员所需材料包括测试编号、题本、答题纸、草稿纸、铅笔和橡皮等；测评人员所需材料包括测评手册、记录纸和计时器等。3.具体实施方案测评实施的具体过程如下图所示。时间：2 小时初选霍兰德职业兴趣与价值观测时间：3 小时心理测试评量表、卡特尔 16PF 测评量表和艾森克人格问卷甄选时间：6 小时评价中心技术无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演和结构化面试应有的沟通、培训方案专业知识测试关于营销知识、管理知识和财务知识测试试卷公布素质测评结果测评实施方案简图测评实施方案简图五、处理测评数据1.初选阶段数据处理专业知识测试和心理测试的结果可用下表来反映，并按八位被测者的测试总得分排名。被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表专业知专业知被测人员被测人员识测试识测试被测 D被测 B被测 F被测 A16PF 测评量表霍兰德职业兴趣测评量表艾森克人格测试问卷分分次次1234心理测试心理测试总总名名5678被测 E被测 C被测 H被测 G2.甄选阶段数据处理首先，分别汇总测评人员对被测 A、B、D、F 在无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演及结构化面试中的表现评分，填入评分表中。例如，被测A 在无领导小组讨论中的表现由其中四位评委评分，下表即是他们的评分统计表（以 5分制为例）。评委对被测评委对被测 A A 在无领导小组讨论中的评分统计表在无领导小组讨论中的评分统计表测评项目：无领导小组讨论被测人员姓名：被测 A测评日期：年月日评委评委评委评委 1 1测评要素（权重）测评要素（权重）组织计划能力（15.53%）说服沟通能力（14.56%）人际关系营造能力（13.59%）团队建设和协作能力（12.62%）思维分析能力（11.65%）果断决策能力（11.26%）客户服务倾向（10.68%）成本收益意识（10.10%）554455554554455445453545555345444.55.04.54.04.05.04.54.5评委评委 2 2评委评委 3 3评委评委 4 4平均分平均分4.5078 项胜任素质加权得分(平均分权重)与此同时，为了提高报告的直观性和可读性，可将统计表中的数据转换成统计图，如下图所示。6543210组织计划能力说服沟通能力人际关系营造能力团队建设和协作能力思维分析能力果断决策能力客户服务倾向成本收益意识54.54.54454.54.5评委对被测评委对被测 A A 在无领导小组讨论中的评分统计图在无领导小组讨论中的评分统计图3.汇总结果比较总结四个项目的测评结果，如下表所示。被测A A、B B、D D、F F 在评价中心项目中的得分汇总表在评价中心项目中的得分汇总表被测人员被测人员被测 F被测 A被测 D被测 B无领导小组讨论无领导小组讨论4.6114.5074.4504.410公文筐测验公文筐测验4.5504.5624.5404.500角色扮演角色扮演5.0004.5004.4504.430结构化面试结构化面试4.6004.5514.5334.511总分总分18.76118.12017.97317.851名次名次1234最后，经过所有测评人员及测评专家商议，确定被测 F 为销售经理。六、撰写测评报告综合分析上述数据和图表，将本次素质测评实施的具体情况形成书面报告，提交人力资源部经理和企业最高决策者，作为他们做出人事决策的参考。七、跟踪评估结果跟踪考核销售经理上任后的工作表现，评估本次素质测评的实际成效，以便改进素质测评的流程和方法。