员工满意度指数

员工满意度指数1、什么是员工满意度指数员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，是团队精神 的一种参考。工满意是指一个员工通过对企业可感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状 态。员工满意度的定义是：员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度(员工满意度= 实际感受/期望值)。这个定义既体现了员工满意的程度，也反映出企业在达成员工需求方 面的实际结果。满意是一个相对的概念：超出期望值满意；达到期望值基本满意；低于期望 值不满意。员工满意度是指个体作为职业人的满意程度，也就是个体对他所从事的工作的一般态 度。是组织成员对其工作特征的认知评价，是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价 值之间的差距后，对工作各方面满足与否的态度和情绪反映。它与工作卷入程度、组织承诺 和工作动机等密切相关。员工满意度调查在企业发展的重要作用已为越来越多的管理者所认 识，并成为企业日常管理的重要工具。通过持续的员工满意度调查，企业可以对自身管理中 所存在的问题进行“诊断”，进而系统地解决问题，改善企业的管理，提高生产效率、降低人 员流失率。因此，科学的员工满意度调查对于提高企业管理的有效性意义重大。量化的指标把员工满意状况反映出来，这个量化的指标就是员工满意度指数。该指数用 来反映员工满意状况的量化指标，可以反映员工对企业各个领域的满意状况。如何获得员工满意度指数？一个非常重要的基本手段就是定期或不定期地对企业员工 进行满意度调查，其主要方法是运用问卷调查法，采用最科学、最实用的明尼苏达满意度量 表(MSQ)设计满意度模型和纬度，并对员工满意度调查数据进行统计分析，取用目前国际 上普遍使用的SWOT分析方法对企业做全面的评估。2、满意度研究的主要内容影响员工满意度的关键因素集中在：公平性这三个字上；集中反映在：薪酬、绩效和职 业发展三个方面;其核心管理问题在于如何量化那些抽象的管理指标并与人力资源管理进行 有效的结合。员工满意度是员工积极性状态的晴雨表，是一个综合性的指标，它不仅受员工 个体因素和相关工作因素的影响，还受所在单位的总体经营状态和发展前景的影响。因此， 关于员工满意度的具体指标成为该研究的重要内容。早期的一些行为科学家如赫兹伯格(F. Herzberg)在对人的满意度因素研究基础上提出了 有名的双因素(激励因素、保健因素)理论，对组织行为学的发展起到了重要作用。但是，该 研究也因为研究对象和研究方法的局限而受到许多质疑。其后，洛克(Locker)指出员工满意 度构成因素包括工作本身、报酬等十个因素；阿莫德(Arnold)和菲德曼(Feldman)提出其构成 因素包括上司、经济报酬等六个因素。这些研究为员工满意度维度的科学划分有着十分重要 的影响。北京大学的陈畅2002年在认识员工满意度一文，山东大学管理学院的谢永珍、赵 京玲2001年在企业员工满意度指标体系的建立与评价模型的文章中，都提出了员工满 意度的评价指标体系包括以下5方面16个因素:对工作本身的满意度(工作合适度，责任匹 配度，工作挑战性，工作胜任度）；对工作回报的满意度（工作认可度，事业成就感，新酬公 平感，晋升机会）；对工作背景的满意度（工作空间质量，工作时间制度，工作配备齐全度， 福利待遇满意度）；对工作人际关系的满意度（合作和谐度，信息开放度）；对企业整体的满意 度（企业了解度，组织参与度），这种划分涵盖了员工满意度的各个方面。冉斌编著的员工满意度测量手册提到了员工满意度测量的基础知识。设计一份合理 的、切合实际的问卷是保证员工满意度调查取得成功的关键。该书编制了测试问卷和恩波公 司员工满意度实际调查情况，具有一定参考价值。该书中所提出的员工满意度的内容维度也 基本上包含了上述5方面16个因素。华中科技大学的袁声莉2002年在员工满意度实证研究中采取单一整体评估法，对 22家企业进行了文卷调查和个别访谈，对与员工满意度相关的个人因素、工作因素、企业 因素进行了分类研究，研究结果侧重于哪些因素对员工满意度有影响。研究认为，年龄、企 龄是与员工满意度关系最密切的个体因素，工作岗位、工作压力程度、员工知识、技术与工 作的匹配程度、员工对工作学习机会、自主性、挑战、领导作风与同事关系、社会意义等的 认知是与员工满意度密切相关的工作因素，企业发展前景则是影响员工满意度的重要企业因 素。该文章将理论与实证研究相结合，具有较好的研究信度和效度。北京大学的陈曦和谢晓非2003年在关注员工的满意感中分析了国内外学者对员工 满意感的近期研究情况，将工作满意感与组织承诺、组织公民行为等更加人本的因素联系在 一起了，并且提出了生活满意感同样对工作绩效存在干预效应。该文章突破了以前人们研究 员工满意度总是将焦点放在满意度的传统影响因素如公平的报酬、支持性的工作环境、融洽 的同事关系等方面，具有一定的理论创新性和时效性。3、员工满意度调查的目的员工满意度调查的必要性企业如何对待员工，员工就如何对企业的客户。员工满意与否，直接关系到企业客户满 意度如何。调查员工满意度的直接目标就是员工的满意度，以此提高员工对企业的忠诚度。 满意度主要是批对现在的一切满意否，包括报酬、学习、晋升、环境、地位、公司的承诺等 各个方面。对员工满意度的了解，才能有效的改变，不了解就无法进步。间接目标就是客户 的满意度，企业的长期稳定发展需要。即然在国外应用十分广泛，证明这项调查有其必然性。在国内，只不过何时被公司和员 工认可而矣！与其让第三方调查，还不如公司内部展开调查。首先：让员工说说心里话；其 次：查找内部隐含的问题；第三：让员工自我评估，找找差距。第四：缓解内部紧张气氛。 变被动为主被，可以向IBM学习学习。一、员工满意度是团队精神的一种参考认识，理解，进行，落实，强化，提升。中国还是讲行式主义的人占大多数，所以好东 西才有机会发挥它的破坏面。近来，我听到一些情况，而且似乎不在少数。很多企业是在做 “员工满意度调查的。但是，往往形成吃力不讨好的局面。员工通常都是随便“糊弄一下， 管理者呢，也带略微有“糊弄的思想。这样，作为执行者的HR们，对做这个事情简直就是“吃 力不讨好。调查是十分必要的也是十分需要的1、员工的满意度是对企业管理工作的一种真实评价。一定程度上，它反馈的信息对以 后的员工管理工作的展开有很大的帮助。2、员工的满意度是团队精神的一种参考。普遍来说，员工满意度高，企业中团队更有 合作精神，企业文化氛围更浓。3、就像我们生活中的选举一样，对员工满意度的测评，是企业给予员工的一种权利， 体现着企业的民主和人性化管理。员工满意度调查其实是企业对员工的进行了解的方式，通过对满意度的调查来了解员工 对企业的要求，是否正在满足员工的需求！为能去引导员工的需求打下基础，并通过引导需 求来带动员工的动机和行为！二、满意度是有效的绩效评估工具满意度调查其实是一种很有效，也应用很广泛的绩效工具。对一家越过了 规范管理” 门槛的公司来说，通过满意度调查可以帮助公司采集许多有价值的绩效信息（注意：满意度 不仅仅是调动员工的工作热情，更重要的功能是帮助管理层了解绩效问题在员工层面上的症 结所在），具体而言：1、了解公司有关管理政策在员工层面到底带来怎样的影响，并为管理策的调整提供依 据。例如，严格考勤也许有效降低了迟到率，但如果带来员工严重的抱怨，对绩效的影响可 能适得其反。2、作为对职能部门，特别是服务型职能部门的绩效评估指标。对行政、总务、后勤、 人资等部门，采用满意度作为绩效考评指标能够有效地督促和引导这些部门的管理行为。3、了解公司人力资源策略的有效性。公司根据发展阶段和竞争环境有意识地通过管理 手段来促使某些类别员工的稳定、提升或流动，通过满意度工具可以了解这些策略性的管理 措施是否“精确定位了。当然，任何管理工具都有其适用范围，对那些尚未越过规范管理门槛的公司，满意度 却要慎重使用。满意度调查实施后往往促使了员工对管理提升的期望值强化了，如果公司管 理层没有能力落实，满意度也就容易逐渐沦为废纸。员工满意度调查是很多企业人力资源管理工作的重要组成部分，也是很多的企业用来衡 量人力资源部工作成绩的重要绩效指标。通过对员工满意度的年度调查，企业期望找到以下 问题的答案： 企业中的员工对他们所服务的公司与从事的工作是否感到满意？ 员工最满意的是什么地方?最不满意的是什么地方？ 与往年相比较，员工的满意度是上升了还是下降了?主要的变化在哪里？ 与其他的同类企业相比较，员工对本公司的满意度相对较高还是较低？在获得了这样的信息以后，那些负责任的公司就会据此列出公司在人力资源管理方面需 要改进的方面，放到公司的行动计划当中，希望通过来年的工作，诸如提高工资，改善福利， 提供更多的培训等等来提升员工的满意度。这些企业为什么会这样做呢?究其根本，是管理 者认为员工的满意程度对企业的发展是至关重要的，只要员工的满意度不断提高，他们就会 更加努力地学习，更加努力地工作，并最终为企业的持续发展带来更多的贡献这也就是我 们通常所说的通过满意度的提升提高员工的生产效率。然而，这是却一个错误的假设-因为提升员工满意度并不一定能够提升员工的生产效率。首先，员工的满意程度与员工的工作效率是没有非常直接的联系的。为什么会这样说呢？ 因为员工的满意程度总是与工作环境，学习机会，发展机会，福利薪酬待遇等等联系起来的， 而所有这些内容与工作效率的联系是非常弱的，甚至有些内容是没有什么联系的。举例来说： 一个在舒适办公环境中工作的员工并不一定就比在相对环境较差的员工更加积极努力地工 作，因为舒适的环境可能会让人更加倾向于享乐而不是拼命;再比如说，同样一个人在同样 一个岗位上，并不会因为我们给了他更多的工资就会激励他持续更加努力地工作-当过了两 个月后他对增加的工资就会没有任何的感觉了。工作效率应该是和工作流程的设计，考核与 淘汰的机制，技术与设备的先进程度，员工的自身基本素质直接联系起来的。所以，如果企 业期望的只是工作效率提升的话，那么一个好的淘汰机制可能会比一个好的工资方案发挥更 大的作用。其次，员工的满意度都是相对的，是随着员工心理状态的变化而变化的。今年大家的满 意度普遍不高，公司作了很多的努力来提升员工的满意度，但也许到了明年大家的满意度反 而下降了，为什么呢?因为标准变了。在我们的工资是2000块钱的时候会觉得涨了 1000块 钱工资很激动人心，但是当真的变成了 3000块工资后大家反而觉得5000块才会满意-因为 基础变了。所以，如果企业错误地运用员工满意度调查的话，可能会带来两种不好的结果：1）如果企业在调查后做了些努力来提升员工的满意度，可能不会带来所期望的生产效率 提升；2）如果企业在作了满意度调查后没有采取任何行动的话，会导致其信誉度下降。那么，企业的员工满意度调查是不是还是必要呢?如果是必要的话，我们应该怎么运用 呢？员工满意度调查是必要的，但它的作用应该是用来预防我们期望保留的员工流失。基于 这个目的，我们可以得到两个重要的推论：1）如果企业的员工没有流失的风险，我们不需要进行满意度的调查或进行任何与提升满 意度有关的活动。这听上去好像有些残酷，但是事实上真的如此2）如果这个员工是我们不想保留的员工，那么他/她满意与否并不重要基于这样两个推论，员工的满意度调查应该运用的方法是：首先，明确哪些员工是我们想保留的员工。目前几乎所有的企业都是在人力资源高度流 动的竞争环境中，但并不是所有的人都是我们希望保留的员工。通常来说，需要高度关注的 员工包括：1）那些在核心部门与核心岗位工作的员工；2）表现相对出色的员工；3）具备人力资源市场上稀缺能力的员工。这些员工是企业应该密切关注和花费精力去挽 留的。其次，在进行员工满意度调查的时候企业不仅仅按照传统的分部门或者分级别进行统 计，同时可以按照企业员工被保留的价值进行分类统计和分析，真正去了解那些我们期望保 留的员工的需求和不满意的地方是什么，然后尽力去满足他们的要求，确保他们不会转投竞 争对手的怀抱。最后，对于广大的普通员工来说，满意度调查至少可以让管理层了解员工的普遍心理是 什么，但调查结果不应该成为公司决策的唯一依据。其实更加重要的是企业需要真正想清楚 我的满意度调查是为了什么目的，如果是为了通过提升满意度来提高工作积极性和效率的 话，那么这个调查结果真的是不用看了，因为还有很多方法可以不用提升满意度来达到这个 目的。当然，如果企业进行满意度调查的目的如果是为了让所有的员工更加快乐地工作，那 么这个调查的结果还是很有意义的参考依据。4、员工满意度指数的测评意义企业开展员工满意度指数测评，具有重大意义：1、可以计算出较精确的员工满意度值，使曾经是无形和无法定量的“企业在员工心目 中地位”的答案数量化，企业由此可以比较准确地“二次定位”，从而制定相应用人机制、 管理体制、领导方式、组织结构等策略。2、可以确定影响企业员工满意度的关键性指标，为企业理性经营、科学决策、良性发 展和持续改进提供了真实可靠的信息支持。3、可以比较准确的了解员工的真实需求和潜在需求，了解企业的实际表现等，为其改 进和提高内部服务质量、管理水平及外部竞争力提供依据和动力。4、可以有效监测员工满意或不满意的信息，及时采取有力措施，实现员工满意，培养 员工忠诚，最大限度地减少不必要的、不合理的员工流失。5、可以更加全面、综合地评价企业的经营与管理业绩，并与本行业内竞争对手以及其 他行业进行对比。6、有助于企业实施CS战略，最终实现“两个根本性转变”和企业的可持续发展。两个 根本性转变是指经济体制的根本性转变和经济增长方式的根本性转变;经济体制的根本性转 变是由计划经济向市场经济转变，经济增长方式的根本性转变是由粗放型向集约型转变。5、员工满意度指数的测评模型参照美国用户满意度指数ACSI模型，结合员工日常工作实际状况，可以构建员工满意 度指数ESI理论模型、测评体系和数学模型。(1)、ESI理论模型员工满意度指数理论模型，见图1：该模型主要由6种变量组合而成，即员工期望、员工基本感知质量、员工自我价值感知、 员工满意度、员工抱怨和员工忠诚。其中，前三个变量决定着员工满意的程度，是系统的输 入变量，又称为前提变量。员工满意度指数的第一个影响因素是员工期望。员工期望是员工自我评价的依据，因此对员工满意度指数有较大影响。员工期望主要来 自员工需要、员工个人经历、他人经历、企业宣传等。员工期望水平高低还与个人收入、价 值观、教育水平等有关。员工基本感知质量即员工对工作质量的感知，是影响员工满意度指数的第二个重要因 素。这种感知取决于工作满足员工要求的程度以及满足这些要求的可靠性。一般而言，感知 工作质量越好，其满意度就越高。员工满意度指数的第三个因素是员工自我价值感知即员工对自我价值的感知。如是否发 挥了个人特长，能否参与企业决策、工作是否具有挑战性等。总体而言，员工对自我价值感 知越好，其满意度就越高。由于上述三个输入变量，产生了“员工满意度”、员工抱怨”和员工忠诚”等三个结果变 量或系统的产出变量。当员工在事后的实际感知低于事前期望时，员工满意度就低，就易产 生抱怨情形；反之，当员工事后感知高于事前期望时，员工满意度就高。当员工的实际感知 大大超过其事前期望时，就会导致员工忠诚。图中，+”表示正相关，一”表示负相关。其中，员工基本质量感知、员工自我价值感 知与员工满意度成正相关，而员工期望不仅与员工感知质量、员工自我价值感知之间成负相关，而且与员工满意度之间呈现负相关。员工满意度与员工抱怨成负相关，而与员工忠诚成正相关。员工抱怨若能转化成员工忠 诚，则与员工忠诚成正相关，反之，则与其成负相关。实际上，这个理论模型是一个CSI指标体系，它包括15项指标：X1X15。 X1：员工对工作的总体期望；X2：员工对工作满足其多层次需求程度的期望，员工多层次需求程度是指企业能否提供适合 各层次员工心绪与口味的工作及其满足程度；X3：对工作可接受性的期望；X4：对工作总体状况的评价；X5：企业在员工多层次需求满足方面的表现；X6：企业提供的工作可接受性方面的表现；X7：在基本需求感知给定时，对自我价值实现与否的评价；X8：在自我价值实现给定时，对基本需求是否满足的评价； X9：对本企业所提供的工作的总体满意度；X10：与工作期望相比，对现在所从事的工作的评价；X11：与理想工作相比，对现在所从事的工作的评价； X12：员工的正式和非正式抱怨；X13：员工工作热情的程度；X14：员工对本企业努力贡献的概率，如敬业精神、创造精神等； X15：对其他企业诱惑的抵抗力或承受度，如员工流失率。然而，就目前实际情况而言，其操作仍有相当困难。比方说要员工给15项指标打分， 他可能会无从下手，或者打了分数会觉得是否客观公正而产生疑虑。因此，有必要对模型进 行一定的改造或细化指标体系，以便实施。ESI测评体系经过改造，我们可以构建企业ESI测评体系，见图2：GT济怠曲讯ESI E谦休命11-|U11 JL安全丿 :ini0我i|L|1|:-!-1問-：r-:1-企L|1-=丿-X推-:-!：:團g显工灘套璽钢 瓯测和番(2)、ESI数学模型ESI数学模型或计算方法，如下式：NESI =为?皿n式中，ESIfirst为某行业具体企业单位f在t期的员工满意度指数，N为评价项目数，？K为第k个项目的权重，EK为其满意度。在具体计算时，应着重把握两个重要变量即?K与EK。满意度因素KK1K2KiKm权重?K%表1项目K及权重wK的确定m1）实践中，?K主要靠经验来确定。当然，这里既要听取专家的意见，更要征询员工的 意见。具体方法有排序定分法（请评审专家对有关指标按其重要性进行排序，然后对序号进 行处理得出各指标的权值），直接定分法（由评审专家对有关指标按其重要性直接打分，然 后对分数进行处理得出各指标的权值）。见表1所示：主阳=正确处理企业CSI测评与ESI测评的关系员工满意度指数ESI测评是企业用户满意度指数CSI测评的重要补充，也是整个顾客满 意度指数测评的另一个基本点。ESI测评与CSI测评相互影响、彼此关联、互为印证、二为 一体，不可分割。因此，企业领导应高度重视并亲自参与ESI测评。离开了这个，ESI测评 就没有了保证。 精心组织以提高企业ESI测评的信度与效度为了确保和提高ESI测评的可信度与有效度，企业应做到：1）从企业的具体实际情况出发，实事求是，善始善终，特别是要充分重视员工不满意 信息的处理。2）ESI测评应落到实处，追求实效，切勿走过场、走形式。3）测评工作不是独立的，要与平时员工沟通和信息反馈工作联系起来。4）要科学、客观、公正、全面、定期地测评ESI,以适应企业员工需求的变化和管理需其中，一|。2）员工满意度EK和级度确定。员工对评价项目的评价结果可表示为：很满意、满意、 一般、不满意、很不满意五个级度或等级，每一个满意度级度对应一个分值，建议采用100 分制直接打分，见表2所示：表2员工满意度评价的分值与级度分匸7很满意一般不满意很不満危100分制85-100703555-6940- 54表2中：（0Akj100，i=1，2m）。其中，EK为第k个项目n个员工满意度均值；Akj为第k项目的第j个员工的评分；j为被调查者编号；m为评价项目数； n为员工数量；k为项目编号。6、员工满意度指数测评中的问题要。5）应该让整个组织都看到员工满意度指数ESI测评结果。尽管某些方面应考虑保密， 但员工们必须能得到反馈，这样员工满意度研究才能制度化，同时对积极参与配合测评的员 工可考虑给予一定形式的奖励。南剑飞，熊志坚员工满意度指数ESI测评模型研究A中国企业运筹学学术交流大会论文集 C,2005员工工作满意度调查工具员工工作满意度是人们对工作环境的主观反应，故也是一种态度衡量的方法，测量的方 法有结构式问卷法、非结构式问卷法、观察印象方法、指导式和非指导式的面谈法。从事实 际的调查研究时，由于问卷法是最易于施测与衡量的量化工具，所以衡量工作满意度时大多 数采用问卷方式进行，其中有部分问卷由中调网加以翻译或修订，并且日渐加以引用，目前 中调网为企业所普遍接受和采纳的员工满意度调查的测量工具/调查方法主要有以下几 种：（一）工作描述指数法” （Index of Job Satisfaction）本量表是由Brayfield & Rothe（1951 ）编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦 即综合满意度（Overall Job Satisfaction）。这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、 管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。（二）工作满意度指数量表” （Overall Job Satisfaction）本量表是由Brayfield & Rothe编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满 意度。（三）明尼苏达满意度调查量表” （Minnesota Satisfaction Questionnaire，简称 MSQ） 本量表是由 Weiss、Dawis、England & Lofquist（1967）编制而成。量表分为短式（Short-form）及长式（Long-form）二种。短式包括20个题目，可测量工作者的内在满意度、外在满意度 及一般满意度；长式问卷则有120个题目，可测量工作者对20个工作构面的满意度及一般 满意度。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是：个人能力的发挥；成就感；能 动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造 力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会 服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司 工作条件和环境。明尼苏达工作满意度调查量表”也有简单形式，即以上20个大项可以直 接填写每项的满意等级，总的满意度可以通过加权20项全部得分而获得。MSQ的特点在于 工作满意度的整体性与构面皆予以完整的衡量，但是缺点在于120道题目，受测者是否有耐 心和够细心，在误差方面值得商榷。因此中调网采取此套衡量工具，多半采用短式问卷。（四）彼得需求满意调查表适用于管理层人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在 当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而现在的实际状况又 如何？ ”等等，适用于管理人员。（五）工作说明量表” （Job Descriptive Index，简称 JDI）本量表由Smith， Kendall & Hullin （1969）编制而成。可衡量工作者对工作本身、薪资、 升迁、上司和同事等五个构面的满意度，而这五个构面满足分数的总和，即代表整体工作满 意度的分数。JDI的特点是不需要受测者说出内心感受，只就不同构面（题数不一定相同） 找出不同的描述词，由其选择即可，因此，对于教育程度较低的受测者也可以容易的回答。由于本量表在美国做过反复的研究，发现施测效果良好，受到许多学者的一致的推崇。 国内学者采用JDI量表者甚多，根据中调网的统计，约有80%以上的研究者均采用此量表作 为工作满意度的衡量工具，所获得的效果亦受到非常满意的佳评。在国内此量表已由中调网 译成中文并加以修订。（六）SRA 员工调查表”（SRA Employee Inventory），又称SRA 态度量表（SRA Attitude Survey）本量表是由芝加哥科学研究会Chicago： Science Research Association （1973）编制而成。 包括44个题目，可测量工作者对十四个工作构面的满意度。（七）“工作诊断调查表”（Job Diagnostic Survey，简称JDS）本量表是由Hackman & Oldham（1975）编制而成，可测量工作者一般满意度、内在工 作动机和特殊满意度（包括工作安全感、待遇、社会关系、督导及成长等构面）；此外，并 可同时测量工作者的特性及个人成长需求强度。（八）工作满足量表” （Job Satisfaction Inventory）本量表是由Hackman & Lawler编制而成，可测量受测者对自尊自重、成长与发展、受 重视程度、主管态度、独立思考与行动、工作保障、工作待遇、工作贡献、制订工作目标与 方式、友谊关系、升迁机会、顾客态度及工作权力等十三项衡量满意度的因素。（九）洛克、阿莫德和菲德曼量表”洛克提出的员工满意度构成的10个因素：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、 福利、自我、管理者、同事和组织外成员。阿莫德和菲德曼提出，工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、 工作环境和工作团体。员工满意度的调查方式可以选择的几种调查方式（一）访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察。特点：优点是具有直接性；灵活性、 适应性和应变性；回答率高、效度高；但事先需培训；费用大、规模小、耗时多、标准化程 度低。类型：有结构性访谈，需事先设计精心策划的调查表和非结构性访谈，无问题提纲， 可自由发问。场所：适用于部门较分散的公司、公共场所。人数：集体性和个别性访谈。时 间：一次性或跟踪性访谈。（二）问卷调查法：设计出卷子后分发个别员工或集体。特点：范围广、结合访谈效果 更佳。类型：有开放性问卷和封闭性问答两种，各自有优缺点，两者结合更好。问卷：需设 计题目、说明、指导语、内容、动态问题、态度、编号等。设计：是非选择、多项选择、对 比选择、排序选择、程度选择、自由提问、时间限制。（三）抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样。一般来讲，倡导一种尊重人性、以人为本、注重团队合作的组织文化能有效的提高员工 工作效率，并能提高员工满意度。编辑员工满意度调查流程如果你从来也没有做过员工满意度调查，你可能不了解该如何来实施这个调查。这里我 们将介绍整个调查的流程以及每个步骤的关键点。第一步、决定是否需要实施一个员工满意度调查的项目这看起来很简单。你只要问自己两个问题：1你有员工吗？2你了解你的员工对工作以及工作环境的感受吗？如果第一个问题的答案是有，第二个问题的答案是你不了解，那么你需要做一个员工满 意度的调查，甚至不管你仅有几个员工（这种情况下，你可以采取非正规的沟通渠道达到了解的目的）。但当你面临下面的情况时，调查就变的非常迫切和重要了：1. 公司迅速扩张.当一个组织快速发展的时候，了解和掌握员工对他们的工作、对公司 的发展前途以及个人的成长等各方面的看法是十分重要的。2. 有上升趋势的员工流动率当你的公司的员工流动率超过该行业的平均流动率的时 候，对你的公司来说可能存在内部的问题，通过员工满意度的调查是解决这个问题的首选方 法，可以快速诊断问题的症结所在。3. 突发的事件.组织内部的突发事件是一个公司不可预测的问题，这类事件可能导致公 司内部沟通不畅、诚信危机、员工的恐惧等等。通过一个员工的调查直接可以了解事件的影 响程度。4. 公司机构或管理层的变更.变更对于组织内部的很多人来说都是困难的，如果决策者 处理不好，公司的生产力和利润可能都要下降。5. 高度竞争的行业.在一个竞争非常激烈的行业内，降低人员流动率，提高企业的生产 力都是企业制胜的关键因素。与员工保持紧密的联系是维持持续竞争力的有效手段。6. 薪资政策的制订你必需知道员工报酬的那些方面是“固定的以及固定在那个水平 范围内，既要保证公司的最大投资回报率，也要使员工满意。第二步、向管理层推销调查一个公司管理层的决策者认识到员工满意度调查的必要性是很正常的。接下来的任务就 是让管理决策把调查摆到日程中去。如果没有一个计划就随便做调查，那将会很糟糕的。在缺乏员工对工作环境有什么看法这类信息的时候，决策影响生产率，员工士气，员工 流动率，薪资以及收益成本都处在信息真空，这会导致潜在的资源的浪费以及成本的上升。 如果一个公司关注于企业内部资源以期待改善某一方面收益而员工的真实需要是要更多的 培训和更好的沟通，最后的结果将会是导致资源成本更高，同时员工的士气更加低落。我们的一个客户通过实施一个员工调查成功的把员工的流动率从50%降低到30%,为企 业每年节约了 200万的运作费用，这个费用可以为企业每年做20次员工的调查。如果评估降低流动率节约的成本主要取决于新员工培训达到合格工作要求的培训费用, 拥有高技能的人力资源的公司将会意识到大量的成本节约和生产率的提高。哈佛商业周刊报 道降低5%的人员流动率可以使企业降低10%的运作成本并且提高25%-65%的劳动生产率。上面所述的是企业的硬收益，除此以外还为企业带来很难量化衡量的“软收益。员工 会很感激企业能在意他们的意见，当他们的意见被采纳执行后会更有主人翁感。当企业的变 更让员工感觉到对未来的工作更有利时，会给企业带来除了降低流动率以外的潜在的多方面 的受益，包括： 更有充满活力的员工， 大幅提高的生产率， 改善的团队合作关系， 高质量的产品和服务， 更加满意的客户。IT技术的发展已经能让管理层在短时间内了解调查结果。我们就有这种能力，让客户在 2到3周内掌握调查结果（包括公司分析优势和劣势，建议报告）。第三步、决定员工满意度调查中该问什么问题现在这个步骤与以前相比已经变的非常简单了。以前的做法通常是咨询人员到客户的工 作场所，花上几天或一周的时间面访内部的员工，然后设计问卷。这种方法有很多不利的方 面： 浪费时间，成本昂贵，尽管不同的客户问卷中包含相同的部分内容，但是问题的用辞不一致导致多个公司的横向比 较变的没有可能。我们的方法既简化又改进旧的流程。我们研究开发了一个对大多数公司都适用的，包含 了核心问题的基本问卷，这份问卷包括：主管公正、组织沟通和工作环境等问题，基于这些 核心问题开始，我们再根据不同客户的要求进行个性化的设计。定期地，我们会根据最新实 施项目的情况来检查目前的基本问卷，看看哪些问题需要增加，哪些需要调整，这样来保证 基本问卷的广泛代表性，并且能够使客户通过横向的比较来了解自己企业在行业中所处的位 置，进行标杆管理。要决定需要什么样的个性化，我们通常向客户问一些诸如此类的问题：在这个时间实施调查的原因是什么？客户对于公司内部工作状况好和不好的假设前提是什么？公司内部产生了什么样的谣言？由于工作环境的原因是不是会带来一些特别的关注？（比如：安全方面、道德伦理方面等） 公司的使命是什么？是否有以前员工调查的结果？如果有，是否可以给我们参考？员工福利政策中包括了那些方面的福利？我们然后起草出一份问卷初稿给客户讨论，我们会通过Email的方式与客户多次的沟通 直到问卷的最后定稿。第四步、选择员工满意度调查方法有两种基本的员工满意度调查的方法-使用互联网和纸张问卷。我们选择的标准是看 受访者最适合哪一种-最适合的考虑是方便性、易用性和可信度。当样本量比较小，员工 比较集中时，两种方法的成本是差不多的，但是当一个公司有上千名的员工并且员工分布在 不同地方的时候，互联网调查的成本优势就显而易见了。如果大多数的员工在工作场所都能够登陆互联网，这时候，互联网就是我们首选的方法, 互联网的调查会带来很高的回复率以及更快的反馈结果，而且容易控制调查的进程以及自动 的逻辑检查的能力。我们有安全的服务器设备，因此不必要担心数据的回收安全。如果公司只有一小部分员工能够上网，我们则建议采用传统的纸张调查的方式。在一些情况下，我们也可以采用混合的方法，这样可以有效的提高回复率。第五步、在员工满意度调查中该注意的问题通过互联网实施调查的优势之一是你能够询问传统方式无法做到的特定问题，当一些客 户意识到这种情况时，他们会有一种倾向去问这方面所有的问题。然而，我们不建议这样做。有很多原因导致员工不愿意回答某些特定的问题，包括：1. 他们感到没有资格回答，2. 他们害怕回答，害怕公司的某个人发现他们的反馈，3. 他们对涉及的问题漠不关心的，4. 他们忘记了要去回答。让我们分别来详细说明上面的情况。如果员工感到他们没有资格回答，他们的答案可能会是随便猜选的。这样的答案可能会 使调查的数据更加混乱，分析出有价值的结果变得更加困难。如果员工害怕回答问题，但是要被要求必须这样做，他们可能有意的选择一些不能反映 他们真实意图的答案，这将会导致调查结果不能准确反映某个群体的真实意见。如果员工对涉及的问题漠不关心，他们可能会随机的选择答案敷衍了事，这也会到导 致数据的混乱状况。上面所列的第四种情况是员工忘记了他所回答的某个问题。这种情况在做员工满意度打 分题的时候经常发生。另一个员工不愿意回答的问题是问他们所属的部门，这并不是因为他们遗忘的原因- 而是员工潜在的意识不想让自己的身份被调查者识别。接下来的背景资料问题通常员工都不能完整的回答,我们通常也不要求员工一定要回答 这些问题的，了解员工所属的部门比了解他们的性别、年龄，收入等变量更有意义。第六步、确认最终问卷并且测试在这一步的开始部分，我们和客户首先是确定调查问卷（不论是internet问卷还是传统 的纸张问卷），这并不是简单地检查问卷的措辞-我们是检查正确的逻辑跳转、问题顺序 以及问题的格式。当问卷确认后，如果是纸张的问卷，我们就去安排排版印刷；如果是网上问卷，我们就 会通过专业的库玛问卷设计系统来生成 Web的问卷（这个问卷只需要简单的步骤就能完 成）。当网页的问卷设计完成后，我们需要做内部的测试来确保问卷能够正常进行并且可以生 成正确的数据文件。第七步、向公司内部宣传员工满意度调查应该象对待企业的产品和服务的态度一样来对待员工满意度调查。必须要保证调查的高 质量，让每个相关的人员都了解到调查的重要性。这部分主要讨论这方面的做法。正如其他的推广活动一样，我们需要注意到以下几方面的事情： 决定推广的目标受众， 创建产品或服务的意识， 传递产品或服务的益处， 让人们知道如何去获得产品或服务。在你开始以前，你将需要指定某个人负责这个调查过程的沟通。这通常是一个项目经理 做，也可以是不同的人。决定推广的目标受众员工满意度调查需要推广的受众事实上包括两类人。 员工， 员工的管理者.让员工了解调查的原因是显而易见的，但经理也是必要的目标受众-他们的支持是保 证员工满意度调查项目实施的必要保证。一个经理可以提高或者降低他所负责员工的回复 率。.培养调查的意识调查邀请发出前的2到3周内，你应当让员工意识到调查的意义。1. 与高级经理进行沟通，强调调查的重要意义、调查的保密性。2. 高级经理与公司的中层管理人员再进行沟通。3. 通过最有效率的沟通途径向员工传播调查的信息。所有的经理都应当立即召开所属员工会议向他们通报调查的流程。沟通员工满意度调查的益处在调查实施前的沟通期间，包括与员工的沟通，下面的要点应当被强调： 回复的重要性。我们不能解决员工没能告诉我们的事情。 调查过程和数据的保密和匿名性， 调查结果将如何分发给所有的员工，调查的信息将如何使用。第八步、邀请员工参加调查发给员工的调查邀请信可以通过email邮件或者张贴备忘录的形式。无论那种方式，下 面的关键信息一定要传递给员工。要发生什么.例如，我们将要实施一个员工满意度的调査；为什么要发生.例如,.由于我们的变更可能带来的新的挑战，评估员工满意度的水平已 经变的迫切重要。调查是匿名和保密的使员工确信他们的反馈将会严格保密。如果使用外部的咨询公司，向 员工说明只有外部的咨询公司才能看到完整的答案信息。调查结果怎样使用任何你希望与员工分析的结果都最可能得到较高的回复率。调查需要花多少时间来完成.大多数这种类型的调查，如果设计的比较合理，将需要15到 20分钟的时间来完成。给出截止日期 感谢员工花费时间来参与。其他信息也可以考虑包括在邀请信中：告诉员工调查可以在工作时间中完成， 参加调查的人员可能有机会得到抽奖的机会。为了能提高问卷回复率，邀请信应该以公司的最高管理层的名义发出，并且最好能有总 经理的签名。第九步、解释调查的结果调查可以产生多少数据是令人惊奇的。每个矩阵的问题都可能有多个答案，每个答案都 会与平均分数去比较，我们还需要根据不同的人群进行细分，为每个群体生成独立的报告。 这些数据首先需要转换成信息(通过正确的图表和统计分析方法)。然后，数据必需被正确 的解释。不同的分析人员可能会做出不同的分析结果。这里有一个例子。1. 强项和弱项分析.在这一步骤中，我们查看问卷内的强项和弱项，例如，每个问题选 项和一组内其他问题的比较；不同问卷之间的强弱比较，例如，这个调查结果与行业内其他 相同公司调查结果的比较。这种比较既可以基于每个独立问题进行，也可以基于一组问题平 均的基础上进行。2. 查找显著点.典型地，一般的明显不同的方面将会在简单分析中出现。例如，当我们 发现团队合作的分数很低时，通常可以发现是内部沟通的问题做的不好。这些显著点可以给 我们提供发现公司内部存在问题的线索。3. 杠杆分析(Leverage Analysis).有限的公司资源要求公司能够快速地确认那些领域 对员工是最重要的。杠杆分析提供了一种选择重要性领域的方法，通过计算每个领域的基于 底线的杠杆-总的满意。通过quadrant分析确定的优先目标是哪些符合下面两个标准的领域：1. 他们需要改进，2. 并且，他们的改进将会强烈地提高总体满意分数的底线。我们查看每两个属性之间的统计关系来测量总体满意分数。那些高放大性质的属性将对 总体满意分数有更强的影响力。通过画出杠杆分数和重要性分数分别做为坐标轴的X和Y， 就可以很容易的看出哪些属性是需要立刻注意的。当每个问题的相关性和平均打分散布在坐标图上的时候，这个结果就是Quadrant图那 些出现在坐标图西北角的问题是公司需要立刻引起注意的问题.4. 员工评论分析.简单的阅读员工的反馈意见可以让你轻松了解员工的思想.然而，正 确的理解不是那么容易的，如果不是不可能的，有两个原因.o读者对评论有潜在的自己的观点，并且倾向于用自己的观点来衡量员工的评论.o有少部分的员工的评论文字量可能是非常惊人的，几十页甚至几百页的评论内容也是 可能存在的.解决的方法是对评论的内容进行编码.根据不同的关键字或句子对所有的评论进行分 类.这样我们就可以针对不同的关键字做出频数以及其他的量化的分析.5. 细分群体比较.在一些情况下，大多数或全部的细分群体对一件事情的看法是相同 的.但在另一些情况下，不同的群体的看法是迥然不同的.如果不进行细分群体的分析和比 较，我们就很难发现存在的差异，也就不能采取有效的改进措施.6. 归纳主要发现在这个阶段主要是归纳整个调查的结果并且对发现的关键问题提出 建议.7. 主要建议.根据主要发现的结果提出可供客户操作的改善建议,并且协助客户有针对 性的实施.第十步、分享你的调查结果在第一时间分享调查结果是非常重要的，原因有两个方面：1. 如果你想通过员工满意度的调查来全面改善公司的生产力，你必须让每个人知道公司 的总体情况和他们个人对组织机构的影响力。2. 员工应该知道他们花费在填写问卷的时间是非常有价值的。每个组织机构都有它自己的信息发布渠道。在一些情况下，特别是在调查结果显示公司 内部沟通存在问题的时候，原来的发布渠道可能需要一定的调整，以使调查的结果能够畅通 地传递到每个员工的手上。分享员工满意度调查结果的基本原则1. 诚实性原则.一个组织必须公正的发布调查的结果，既要包括调查结果有利的方面, 也要公布调查中发现的不利问题。员工将能看到那些隐藏在背后的潜在问题，并且思考如何 来改进目前的状况。2. 时效性原则.你越早公布调查结果，公司就能越快提出改进计划并且实施。3. 区别性原则.向公司不同层次的员工公布不同的调查报告。高级管理层需要从公司整 体了解和掌握调查的信息，部门经理则需要了解不同部门之间的比较以及部门内部的详细信 息。4. 讨论下一步的计划.当调查结果被公布以后，让所有的员工了解下一步将采取什么样 的行动来改进调查中发现的问题。5. 保密性原则.不要公布可能引起员工感到自己的个人信息泄露的内容。例如，让组织 中的任何人看到与他自己不相关的某些报告内容是不合适的。公布结果应该考虑的问题：1. 在调查完成之前就开始制定信息发布的计划；2. 项目实施经理应当向总经理简要介绍调查项目；3. 总经理应当把调查结果与部门负责人分享。总体结果在高层会议上分享，个人结果 通过一对一的沟通分享；4. 部门负责人然后再与部门的主管分享部门内部的调查结果；5. 应当在每次演示会上强调调查的主要发现。详细的调查结果也应该被展示。然而， 不要让人陷入到数字的迷宫中，在演示调查结果的时候要多用图表来说明问题，这样更有利 于调查结果的沟通；6. 尽可能用最好的沟通媒介给员工展示总的调查结果；可以通过多媒体会议， email, Intranet,或者新闻组的多种形式；7. 在所有的沟通会上，确保沟通是双向的，鼓励员工随时提出问题；第十一步、根据调查结果采取改进行动公司已经花费的人力和财力实施了员工满意度的调查，员工也非常有热情参与。现在, 调查结果已经在你的手上。你对调查数据会做什么呢？下一步提高员工满意度的改进措施是 什么？怎样发布调查结果？怎样确认调查中发现的重要问题？一旦重要问题被确认，最有效 的改进方法是什么？发布调查结果从一开始，高层的执行人员就应该决定什么层次的员工将得到什么样的报告。一旦调查 结果被分发，必须制订一个跟进计划来决定哪些领域需要首先解决以及该如何来解决这些问 题。向你的员工沟通调查结果和行动计划公司在员工满意度调查中犯的最大错误是没有把调查的结果传递给公司的每个员工而 且没有制订改进的计划。我们并不是建议要求完整的把报告发布给每个员工，我们却建议在 可能的情况下，公司用诚实和公开的态度揭示调查中发现的问题和不足，并且能够及时提出 改善计划。制订行动计划来改善员工满意程度一旦发布了调查结果并且确定了需要解决的首要问题，公司必须决定采取何种有效的手 段来改进这些方面。第十二步什么时候需要重复员工满意度调查我们经常听到这样的提问，员工满意度调查多少时间实施一次？ ”。我们的建议是对大 多数的公司而言一年做一次是比较合适的。根据使用的调查方法和公司规模的不同，通常需要三到四周来完成整个调查项目的实 施。员工满意度的测量与分析员工满意度是相对于个体的生活满意度和总体满意度而言的，是特指个体作为职业人的 满意程度。它泛指工作者在组织中所扮演的角色的感受或情感反应，是员工对其工作或工作 经历评估的一种态度的反映。定期进行科学的员工满意度调查，能使企业领导层进一步了解 员工需求发现企业问题，从而使问题能有针对性的得到解决。同时，通过员工满意度测量， 能及时监控公司的各项措施的实施状态，对员工中存在问题及时预警，为决策提供科学依据 测评员工满意度的主要测量工具有语意差别量表、工作量说明表、上作描述指标、明尼苏达 工作满意度量表、彼得需求满意度量表等，就测量方法而言，一般通过员工满意度调查表来 进行，并辅之以进一步的访谈。调查方一法主要有两种，其一是单一整体评估法，其二是工 作要素总和评分法。单一整体评估法比较简单，不过，这种方法只有总体得分，虽然可以知 道的相对满意水平，但无法对存在的具体问题进行诊断，不利于找出改进工作的着眼点。相 比较而言，工作要素总和评分法比单一整体评估法要复杂一些，但能获得更精确的评价和诊 断结果，有利于根据存在的问题，制定相应的对策，提高员工的满意水平。调查表主要应当 根据影响员工满意度的主要维度来设计，如调查员工对整体企业状况、对工作本身满意度、 对工作氛围和薪酬的满意度等。为了避免调查结果的失真，应当注意以下几个问题：1、提前做好员工的思想工作，解除员工对于问题的顾虑，使员工尽可能反映自己的真 实想法。2、合理设计问题。不同员工的素质会存在一定的差别，设计的问题过程应当有一定的 难度，同时要注意提问的方式，力求简洁易懂，便于员工准确回答。3、对于不同层面的员工，应当分别设计调查问卷。4、对于同一问题，为了反映员工的真实想法，可以通过反复提问，即通过不同的提问 方法，多角度的了解员工的想法。5、可以通过两道或多道相关的问题进行相关交叉分析，来判断员工的回答是否合理。对调查结果应当进行科学的统计分析，如一般可采用基础分析、分类分析和相关交叉分 析等方法。基础分析就是基于调查问题反映情况的百分比分布情况的粗略概括，是对员工反映情况 的大致说明。可以借助柱状图进行直观反映和分析。分类分析就是按照一定的分类标准(如学历、职务、年龄)对员工进行分类，并由此来 比较分析不同类别的员工对于调查问题的不同看法，并分析产生的原因，相关交叉分析就是 通过多道相关问题来调查员工的真实想法，通过问题之间的关联性来寻求员工内心的真实想 法。员工满意度调查的方法目前国际上为企业所普遍接受和采纳的员工满意度调查的调查方法主要有以下几种：1.工作描述指数法(Index of Job Satisfaction)是由Brayfield & Rothe (1951)编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合 满意度(Overall Job Satisfaction)。这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、 工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。2明尼苏达工作满意调查表共有100项调查内容。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是： 个人能力的发挥； 成就感； 能动性；公司培训和自我发展； 权力；公司政策及实施；报酬； 部门和同事的团队精神； 创造力； 独立性； 道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任； 员工工作安全； 员工所享受的社会服务； 员工社会地位； 员工关系管理和沟通交流； 公司技术发展； 公司的多样化发展； 公司工作条件和环境。明尼苏达工作满意调查表也有简单形式，即以上20个大项可以直接填写每项的满意等 级，总的满意度可以通过