战略管理的概念与特征

参考书：参考书：1美弗雷德R戴维著，李克宁译.战略管理，经济科学出版社，19982.徐二明.企业战略管理.中国经济出版社，19983.杨锡槐.企业战略管理.高等教育出版社.1999.7 4刘冀生.企业经营战略.清华大学出版社，1995 5美汤姆森 斯迪克兰德著，段盛华.王智慧主译.战略管理.北京大学出版社，2000 第一章第一章导论导论要点：要点：什么是战略？战略的重要性。什么是战略管理？战略管理的三个层次。企业家与战略管理。第一节 企业战略的概念与特征一、企业战略的定义一、企业战略的定义 企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的长期生成与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划。二、战略要解决四个方面的问题二、战略要解决四个方面的问题（战略要素）（战略要素）如何面对变化的环境（确定经营范如何面对变化的环境（确定经营范围）。围）。保护企业不受威胁，寻求机会，确定发展方向。如何在企业内部分配有限的资源。如何在企业内部分配有限的资源。分清轻重缓急，决定优先次序。如何参与竞争。如何参与竞争。用什么技术，提供何种产品和服务，以什么方式。如何协调好内部各部门之间的关系。如何协调好内部各部门之间的关系。三、战略的特征 全局性全局性。从全局出发，以企业总目标最优为出发点。长远性长远性。谋求企业长期的生存和发展。竞争性。竞争性。通过战略方案争取优势，发挥优势，战胜对手。风险性。风险性。时限长、不确定性因素多、风险大。适应性。适应性。外部环境与内部条件的平衡。四、战略与计划的区别四、战略与计划的区别 计划是细线条的，具体、量化为主，时限较短、静态。计划注重资源的优化。战略是方向性的，范围广、时间长、动态。战略强调创造并利用发展的机会。五、战略与经营策略的区别 战略战略策略策略 面向未来 立足现在 追求长期目标 强调短期效益 关系全局 影响局部第二节 企业战略体系及类型一、战略体系一、战略体系 总体战略 事业单位战略（事业战略）职能战略 1总体战略总体战略 又称公司战略又称公司战略。根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。经营范围经营范围和资源配置资源配置是总体战略中最重要的两个要素。2经营单位战略经营单位战略又称事业战略又称事业战略。是指战略经营单位或事业部的战略。战略经营单位是由具有共同战略因素和若干事业部或其中某些部分组合而成的单位。每个经营单位有自己独立的产品或市场。资源配置资源配置和竞争优势竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。3职能战略职能战略 也称职能部门战略也称职能部门战略。职能部门是按专业化分工的原则划分而成的企业的功能部门，如生产、研发、营销、人事、财务等。协同作用协同作用是职能战略的重要因素。二、战略类型二、战略类型1.根据战略在行业中的竞争地位分根据战略在行业中的竞争地位分 退却型 稳定型 发展型（进攻型）2根据决策者对风险的偏好分类根据决策者对风险的偏好分类 可靠型 风险型 保守型3.根据企业确定的战略中心分类根据企业确定的战略中心分类 市场战略 产品战略 质量战略 成本战略4根据产品与市场的组合分类根据产品与市场的组合分类 市场渗透战略 产品开发战略 市场开发战略 多种经营战略5.一般常用战略一般常用战略 前向一体化战略。前向一体化战略。获得分销商或零售商的所有权或对其进行控制。后向一体化战略。后向一体化战略。获得供方公司的所有权或对其进行控制。横向一体化战略。横向一体化战略。获得竞争者的所有权或对其进行控制。市场渗透战略。市场渗透战略。通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场份额。产品开发战略。产品开发战略。通过改造现有产品或服务，或开发新产品来增加销售。相关多样化经营（集中化多元经营）战相关多样化经营（集中化多元经营）战略略。增加新的，但与原业务相关的产品或服务。非相关多样化经营战略（混合式多元经非相关多样化经营战略（混合式多元经营）营）。增加新的与原业务不相关的产品或服务 合资经营战略。合资经营战略。两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业。收缩战略。收缩战略。通过减少资本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降。剥离战略。剥离战略。将分公司或组织的一部分售出。清算战略。清算战略。为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出。第三节 战略管理及其工作步骤一、战略管理的概念一、战略管理的概念 通过战略的制定、战略实施、战略控制和调整，以保证企业长期生存发展的管理过程。战略管理是一过程，不是一个事件，不能将战略方案制定出来以后就完事。二、战略管理的具体内容与过程二、战略管理的具体内容与过程 确定企业使命；分析外部环境和内部条件，评价企业的地位和实力，确定长远发展方向；拟定企业发展的各种可行方案，择优并制订规划；采取有效方法，促成战略规划的实施；根据环境条件的变化，及时评价和调整规划。图图1-2战略管理过程模式战略管理过程模式战略控制战略控制偏差分析偏差分析战略调整战略调整外部环境：外部环境：微观、宏观微观、宏观内部条件：人内部条件：人力、技术、资力、技术、资金金战略预定战略预定多个途径多个途径多种方案多种方案战略评估战略评估评价标准评价标准价值观念价值观念比较择优比较择优择择战略决策战略决策确定最确定最终方案终方案制定计划制定计划战略实施战略实施结构调整结构调整实施细则实施细则战略激励战略激励企业文化企业文化信息反馈信息反馈SWOT确 定 企 业 使确 定 企 业 使命命三、战略管理与经营管理、生产管理的区别三、战略管理与经营管理、生产管理的区别 战略管理战略管理：外部环境与内部条件的协调。生存与发展 经营管理经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得有效利用的过程。提高效益 作业管理作业管理：具体环节上经营计划的实施。提高效率生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理现场生产现场生产目前产出目前产出未来的产出未来的产出目前的投入目前的投入未来的投入未来的投入图图1-1战略管理与经营管理和生产管理的区别战略管理与经营管理和生产管理的区别四、战略管理的目的与执行主体四、战略管理的目的与执行主体 1战略管理的目的。战略管理的目的。目的是为了是为了提高企业对外部环境的适应性，形成竞争优势，做到可持续发展。企业是社会大系统中的组成部分，是一个开放的系统，它要受到外部环境的影响。当今时代环境复杂多变，如何在这复杂多变的环境中生存并持续发展，即是战略管理的任务和目的。2战略管理的执行主体。战略管理的执行主体。战略管理的执行主体是企业高层管理人员。战略管理是高层管理人员最重要的管理活动。企业管理人员分为三个层次：高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。不同层次的管理者，其管理任务和应具备的管理技能是不同的。*高层管理者。高层管理者。制定战略决策、大政方针，对外沟通。应具有概念技能。概念技能。洞察组织与环境之间的相互影响，综观全局，辨清各种要素，作出正确决策。第四节第四节 企业使命与目标企业使命与目标一、什么是企业使命 企业使命是企业高层管理者确定的企业生产经营的总方向，总目的和总的指导思想。使命包含的内容：使命包含的内容：主要产品或服务项目是什么？公司的用户是谁？企业在市场中的地位。经营理念。公众形象。对利益群体的满足。二、企业目标二、企业目标 企业为完成其基本任务，在一定时期内所要达到的具体的结果。目标要回答“我们要成为什么样的企我们要成为什么样的企业业”。长期目标。年度目标。要求：要求：具体、有挑战性、尽可能量化、有时限性和可衡量性。企业目标体系企业目标体系企业的目标可分为四大类：企业的目标可分为四大类：盈利能力 为顾客或其他受益者的服务 职工需求 社会责任。第五节第五节企业家与战略管理企业家与战略管理一、什么是企业家一、什么是企业家 科斯的观点：科斯的观点：科斯把企业家看成是代替市场结构，在企业内部配置资源的主体。钱德勒的观点：钱德勒的观点：钱德勒从企业发展史的角度来考察企业家，认为由个人拥有和经营的传统的企业的业主，属于传统企业家，而在多层次，多单位为特征的现代工商企业中以经营管理能力取得控制权的支薪的“中、高层经理乃形成一个完全新的企业家阶层”。厉以宁教授的观点：他认为企业家应厉以宁教授的观点：他认为企业家应具备四个方面的条件。具备四个方面的条件。1.有眼光，能发现别人不容易发现的赚钱机会。2.有胆量，敢于拍板，不敢冒险不行。3.有组织能力，把各种生产要素组织在一起产生高效率的综合能力。4.有社会责任感。二、二、企业战略管理要求经营管理者具有企企业战略管理要求经营管理者具有企业家精神业家精神 战略管理从根本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动：具有冒险精神，具有创造性，具有发现新型发展机会的眼力，具有敏锐洞察顾客需求的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都是制定公司战略的本质要求。企业家必须具备如下的正确观念：企业家必须具备如下的正确观念：企业家首先要有战略意识。居安思危，考虑企业长期的生存和发展。要有正确的价值观念。把人的价值高于一切，必须以人为本；为社会服务的价值高于企业的经济价值，企业的存在首先是为社会服务，为用户着想；集体的价值，共同合作的价值高于个人自我实现的价值。要有竞争观念，要能深谋远虑。把握时机，正确地作出决策。要有创新观念，出奇制胜。还要有市场观念、效益观念、人才观念、信息观念等。第六节第六节案例案例 一、武汉无线电厂尴尬的八千万元 二、微软公司成长的启示第二章 企业战略环境分析要点：要点：行业性质地位 行业发展状况 五种竞争力 政治、经济、文化、技术 关键外部要素 外部要素评价矩阵方法 第一节第一节 微观环境分析微观环境分析 企业生存和发展的直接经济环境，也称行业环境。是在一定的宏观环境条件下，由于行业中的顾客、供应商、竞争对手、同盟者等利益主体相互作用的结果。一、行业的特性与地位一、行业的特性与地位1行业的特性行业的特性（1）从行业产品的主要经济用途来分析行业）从行业产品的主要经济用途来分析行业特性特性机械行业机械行业化工行业化工行业建筑行业建筑行业纺织行业纺织行业钢铁行业钢铁行业家电行业家电行业汽车行业汽车行业交通运输交通运输零售行业零售行业旅游行业旅游行业通讯行业通讯行业（2）从行业在工业生产过程中）从行业在工业生产过程中的位置来分析行业的特性的位置来分析行业的特性 最终工业品行业。工业机械行业。工作母机行业。坯料、零部件行业。原材料、动力行业。（3 3）按主要资源消耗来确定行业特）按主要资源消耗来确定行业特性性 劳动密集型行业。资金密集性行业。技术密集型行业。2行业地位行业地位 指行业的社会经济地位。主要用以下指标描述：行业产值、利税总额，在国家工业产值，财政收入中的比重。行业吸收劳动力的数量在就业总量中的比重。行业现状对社会经济影响的程度。行业创汇能力。行业的收入弹性系数。二、市场与顾客分析二、市场与顾客分析 1市场分析市场分析（1）市场供求平衡状况。供不应求、供大于求、供过于求（2）市场需求分布。地区市场、全国市场、国际市场（3）需求变动。所需产品的变动、所需数量的变动、需求分布的变动2顾客分析顾客分析（1）产品对顾客的适应性、产品的功能、经济性、与顾客偏好之间的适应。（2）顾客是谁、有什么特点、变化趋势、规模、消费心理、消费习惯。（3）70%的产品和服务由顾客的需要决定。销售额利润额投入 成长 成熟 衰退阶段（时间）销售额利润图图1-3行业生命周期曲线行业生命周期曲线行业不同生命周期阶段特点行业不同生命周期阶段特点：投入期：投入期：市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，很大的不确定性，产品、市场、服务、市场策略余地大，行业特点、竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，进入壁垒低。成长期成长期：市场增长率高、需求增长快、技术渐趋稳定、竞争状态和用户特点比较明确，进入壁垒提高，产品品种和竞争者数量增多。成熟期成熟期：市场增长率不高，需求增长不快、技术成熟，行业的竞争状况及用户特点非常清楚、进入壁垒很高。衰退期：衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种和竞争者数目减少。行业衰退原因：资源性衰退效率性衰退收入弹性衰退 四、行业结构分析四、行业结构分析 是为了解行业结构对竞争状态的影响。1.规模结构。规模结构。指行业中企业规模的大小。企业大小悬殊，竞争不甚激烈；企业规模大小平衡，竞争激烈。2.数量结构。数量结构。指行业中企业数量的多少。行业的市场规模与企业经济规模影响着数量结构。市场规模大，企业经济规模小，企业数量多，集中程度就低；市场规模小或虽大，但企业经济规模大，企业数量少，集中程度就高。表表1-1规模和数量结构对竞争的影响规模和数量结构对竞争的影响数数量量结结构构实实力力规规模模少少多多均均衡衡竞竞争争强强竞竞争争最最强强悬悬殊殊竞竞争争最最弱弱竞竞争争弱弱3.3.行业市场结构行业市场结构 供大于求。竞争激烈，价格下跌，有的企业亏损。供不应求或基本平衡。竞争不甚激烈，价格稳定，企业均可找到合适的市场。4.影响行业结构的因素及变化类型影响行业结构的因素及变化类型(1)成长因素成长因素 技术创新、人们生活内容的变化、政府政策(2)制约因素制约因素 能源或资源的变化、经济下降、保护贸易、社会判断标准变化、劳动情况变化 行业变化的两种类型行业变化的两种类型影响因素的变化，行业会发生变化。影响因素的变化，行业会发生变化。（1）前向联动变化）前向联动变化 资源、技术创新引起企业规模、产品结构、产品性能的变化（2）后向联动变化）后向联动变化 下游行业的生产技术体系变化迫使上游行业的结构发生变化五、行业竞争态势分析五、行业竞争态势分析五种竞争力五种竞争力 图图1-4行业中的竞争力行业中的竞争力潜在进入者潜在进入者现有企业间的竞争现有企业间的竞争购买者购买者供应商供应商替代产品生产者替代产品生产者讨价还讨价还价能力价能力讨价还讨价还价能力价能力威威胁胁威威胁胁潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁 经济规模大。投入大、管理复杂、技术开发能力要强。产品差异性大。建立起特色、信誉。转换成本高。培训、辅助设备、检测、产品重新设计。分销渠道健全。新建分销渠道广告。替代产品的威胁替代产品的威胁 能满足同一市场需求的不同产品。增加了用户选择的机会。供应者讨价还价能力供应者讨价还价能力 供方有较稳定的市场，买主多，讨价还价能力强。供方产品具有特色，讨价还价能力强。供方能方便地实现前向联合，而你又很难后向联合，讨价还价能力强。供应量占购买者购买量的比重大，讨价还价能力强。供应产品对买方很重要，讨价还价能力强。购买者讨价还价能力购买者讨价还价能力 购买者的集中度高，购买量大，讨价还价能力强。产品的差异程度低，购买者可任意选择卖主，讨价还价能力强。购买者转换成本小，讨价还价讨价还价能力强。购买者容易实现后向一体化，讨价还价能力强。供应者的产品对购买者影响不大，讨价还价能力强。行业内部现有企业之间的竞争行业内部现有企业之间的竞争 数量多且力量相近，竞争很激烈。市场成熟，需求增长慢，竞争激烈。产品和服务差异化程度低，竞争激烈。企业多样化经营的程度低，竞争激烈。进入障碍低，竞争激烈。企业固定成本低，竞争激烈。第二节 企业宏观环境分析一、政治环境一、政治环境 一个国家的经济体制实际是由政治力量支配的。因此，政权的更迭、政治改革、内乱等都会影响经济体制，从而影响企业。主要政治环境的因素：主要政治环境的因素：政治制度 政党和政党制度。政治性团体。党和国家的方针政策。二、法律环境 法律法规是国家意志的强制表现，对规范市场与企业行为有直接的作用。主要法律环境因素：主要法律环境因素：法律规范 国家司法、执法机关。人们的法律意识。三、经济环境三、经济环境 经济发展水平、发展速度。经济经济结构。生产结构、分配结构、交换结构、消费结构。经济体制。经济政策。改革开放。四、社会环境四、社会环境 人口数量、人口结构。人力资源开发情况、教育程度，1993年文盲1.8亿人，知识分子2000万人。人民的生活方式。五、科技环境五、科技环境 社会科技水平。科技力量。国家的科技体制、科技政策。六、文化环境六、文化环境 物质财富和经济财富的总和。哲学、宗教、语言文学、文学艺术、人们的人生观、价值观、道德规范、精神风貌等。第三节 外部要素评价矩阵方法一、外部环境的关键要素一、外部环境的关键要素 宏观环境关键要素主要有宏观环境关键要素主要有：政府行政干预与控制、通货膨胀、能源供应、国内经济气候、来自外国企业的竞争、国际政治经济形势的稳定性等。微观环境的关键要素主要有：微观环境的关键要素主要有：企业之间的竞争、生产率水平、消费者偏好、技术变革速度、原材料可获性及成本的变化、合适劳动力供给等。二、外部要素评价矩阵工作步骤二、外部要素评价矩阵工作步骤 步骤步骤1 列出关键要素 ，10-15项为宜；步骤步骤2 对每个要素确定一个权值；步骤步骤3 对每个要素评分，用4分制，1，2，3，4分别表示主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会；步骤步骤4 对每个要素计算加权评价值；步骤步骤5 计算企业外部机会和威胁的综合加权评价值。表表1-2外部要素评价矩阵外部要素评价矩阵关关键键外外部部因因素素权权重重评评价价值值加加权权评评 价价 值值 利利率率提提高高0.320.6人人口口增增加加0.240.8政政府府简简政政放放权权0.330.9信信息息处处理理计计算算机机化化 0.140.4竞竞争争对对手手的的扩扩张张0.110.4综综合合加加权权评评价价值值2.8第四节第四节案例案例 一、“燕舞”为何不再舞 二、“凤凰”何日再辉煌第三章 企业内部条件分析要点：要点：经营资源分析 价值链分析 内部关键战略要素 内部要素评价矩阵 竞争地位评价矩阵第一节 经营资源分析一、人力与技术资源分析一、人力与技术资源分析1.人才人才 企业的竞争，归根到底是人才的竞争。人才数量（不要只看学历）人才结构 人才的专业技术水平2.技术装备与工艺水平技术装备与工艺水平 先进性 自动化程度 设备的新旧程度（报告期净值/原值）设备的技术状况（能力、性能、完好率）3.技术潜力（创新能力）技术潜力（创新能力）研发费用投入（销售收入的3%8%，华为10%、海尔为6%、国有企业不到1%）研发人员的数量 设备更新率 新产品的开发指数（新产品产值/工程技术人员数）新产品产值=报告期新产品产值/报告期企业总产值二、销售资源分析二、销售资源分析1营销人员数量（营销人员数量（6%50%）2销售网点数销售网点数 康师傅14000个销售网点 麦当劳6000多个点(现在在120多个国家有3万多个网点）沃尔玛4200多个点 上海联华1020个点3.销售组织销售组织 功能型（适于单一产品）产品管理型（多种产品）市场或地区型（按地区，按市场）产品与市场重叠型4.销售渠道销售渠道 0级渠道(直销)一级渠道(只有零售商)二级渠道(批发商零售商)三级渠道(批发商专业批发商-零售商)自建销售渠道（和露雪）三、财务资源分析三、财务资源分析1.财务活动分析财务活动分析(1)筹资筹资 筹资规模：筹资多少。筹资方式：股票、债券、银行贷款、自身利润 资本成本：利息、股息(2)资金分配（使用）资金分配（使用）分配到哪些项目上去 分配结构 回收情况2资金使用状况分析资金使用状况分析（1）盈利分析：）盈利分析：说明资金利用效果和资金能力。毛利率 营业利润率 净利润率 资产收益率（2）流动性比率分析）流动性比率分析反映企业的变现能力，偿债能力 流动比率（2：1为好）速动比率（1：1为好）（3）杠杆分析）杠杆分析 反映举债经营状况。资产负债率(50%为宜，超过100%为资不抵债)（4）资产周转率）资产周转率反映资金的使用效率。反映资金的使用效率。存货周转 总资产周转销售成本 850利息费用 20固定资产 192长期投资 45货币资金 155有价证券 5销售收入 1500总成本 1280非流动资产 246流动资产 394总资产周转率 2.34税后净利润 220销售利润率 14.67销售收入 1500销售收入 1500资产总额 640权益报酬率 53.66总资产报酬率 34.38权益乘数总资产/所有者权益1/(1负债比率)1.56其 他 费 用支出 115 税金 295无形资产 4递延及其他资产 5 应 收 及 预付款 146 存货 88 图图31杜邦系统图杜邦系统图四、产品分析四、产品分析 1产品的市场地位产品的市场地位 市场占有率 市场覆盖率2产品结构分析产品结构分析（1）产品线的深度和广度）产品线的深度和广度 产品线：产品线：具有相同功能、相同顾客、相同的分销渠道，有密切联系的一组产品。产品线广度（产品的系列结构）：产品线广度（产品的系列结构）：指产品线的数量。产品线深度（产品的规格结构）：产品线深度（产品的规格结构）：指产品项目的多少，产品项目指有细微差别，不同规格的产品。（2）合理产品结构的原则）合理产品结构的原则 符合国家的宏观经济政策 良好的经济效益 满足用户需求（5R法）：适当的商品、适当的场所、适当的时间、适当的价格、适当的数量 产品的调整机制 要有四代产品：生产一代、储备一代、试制一代、构思一代第二节第二节价值链分析价值链分析 一、价值链的概念与结构一、价值链的概念与结构1.价值链概念：价值链概念：企业的每项生产经营活动都是创造价值的经济活动（价值活动），这些活动相互联系，相互作用构成一个特有的链，称价值链。企业的生产经营活动分主体活动和辅助活动 主体活动：主体活动：指直接形成产品和为用户提高服务的活动，包括原材料进货、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务五个方面。辅助活动：辅助活动：对主体活动予以支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。2.价值链的结构价值链的结构 图图3-2企业的价值链企业的价值链二、价值链延伸二、价值链延伸 企业价值链与供应商、经销商和消费者价值活动有着密切的相关性 向供应商延伸 向经销商延伸 向消费者延伸三、价值链优化 企业产品与竞争对手的差异，企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异，通过价值实际是价值链的差异，通过价值链的优化设计链的优化设计可提高竞争力可提高竞争力1各价值活动本身的优化 各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象。2各价值活动之间的协作配合。基本价值活动之间的关系：基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等 基本价值活动与辅助价值活动之间基本价值活动与辅助价值活动之间的关系的关系：人力资源的合理分配，计划的周密性、控制的有效性，质量保证等3企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调。与供应商、经销商、消费者之间的协调：品种、数量、时间、地点、质量、价格、服务等第三节 形成竞争优势的关键战略要素 对形成企业竞争优势影响最大的因素称关键战略要素。不同行业的关键战略要素是不同的，产品的不同生命周期阶段，其关键战略要素也是不同的。一、不同行业的关键战略要素一、不同行业的关键战略要素行业行业关键战略要素关键战略要素造船、钢铁经济规模（生产设备）铀、石化原料来源航空、高保真度音响设备设计纯碱、半导体生产技术百货店、零部件生产生产范围、花色品种微机、大规模集成电路工程设计汽车及某些饱和制造业销售力啤酒、胶卷、家用电器销售网点电梯售后服务表表3-1不同行业的关键战略要素不同行业的关键战略要素二、产品不同生命周期阶段的关键战略因素表表1-4产品生命周期阶段中的关键战略要素产品生命周期阶段中的关键战略要素阶段阶段投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期市场市场广告、争取广告、争取了解开辟销了解开辟销售渠道售渠道商标信誉、商标信誉、开拓渠道开拓渠道保护市场、保护市场、渗透市场渗透市场选择市场、选择市场、树立形象树立形象生产经营生产经营提高生产率提高生产率开发产品标开发产品标准准改进质量、改进质量、增加花色增加花色加强与顾客加强与顾客关系、降低关系、降低成本成本缩减生产保缩减生产保持价格优势持价格优势财力财力利用财务杠利用财务杠杆杆集聚资源以集聚资源以支持生产支持生产控制成本控制成本提高管理效提高管理效率率人事人事使员工适应使员工适应新的环境新的环境发展生产和发展生产和技术能力技术能力提高生产率提高生产率面向新的生面向新的生产领域产领域研发研发掌握技术密掌握技术密决决提高产品质提高产品质量和功能量和功能降低成本开降低成本开发新产品发新产品成功关键因成功关键因素素销售、消费销售、消费者信任，市者信任，市场份额场份额对市场需求对市场需求的敏感，推的敏感，推销产品质量销产品质量生产效率和生产效率和产品功能，产品功能，新产品开发新产品开发回数投资，回数投资，缩减生产能缩减生产能力力三、内部要素评价矩阵三、内部要素评价矩阵 企业内部要素评价矩阵的工作步骤与外部要素评价矩阵类似，只是在矩阵表中将关键外部要素换成关键内部要素即可。表1-5为某企业外部要素评价矩阵。表表3-2内部要素评价矩阵内部要素评价矩阵关键内部要素关键内部要素权重权重评价值评价值加权评价值加权评价值职工士气低落职工士气低落0.230.6产品质量优异产品质量优异0.240.8营运资金充足营运资金充足0.130.3行业中上利润水平行业中上利润水平0.1520.3研发人员缺乏研发人员缺乏0.0520.1没有正式组织结构没有正式组织结构0.310.3综合加权评价值综合加权评价值2.4四、竞争地位评价矩阵方法四、竞争地位评价矩阵方法 企业竞争地位评价矩阵与内部要素评价矩阵不同的是，它将本企业与行业中的竞争对手进行比较来对内部要素评分，然后确定相对于竞争对手的竞争地位。表表3-3企业竞争地位评价矩阵企业竞争地位评价矩阵 关键战略要素关键战略要素权权值值本企业本企业竞争者工竞争者工竞争者竞争者评价值评价值加 权 评加 权 评价值价值评价值评价值加权评加权评价值价值评价值评价值加权评加权评价值价值市场份额市场份额0.230.620.420.4价格竞争价格竞争0.210.240.810.2财务地位财务地位0.420.810.440.6产品质量产品质量0.140.430.330.3用户信任用户信任0.130.330.330.3综合加权评价综合加权评价值值2.32.22.8第四节第四节案例案例一、贵航集团是否加入桑塔纳配套体系 第四章 战略选择与决策要点：要点：经验效应曲线 战略选择的几种矩阵方法 战略决策第一节 经验曲线及其应用一、什么是经验曲线 经验曲线是用于描述企业生产某种产品随着累计产量的增加，由于经验不断积累，单位产品成本呈现某种下降规律的效应曲线。(累计产量增加一倍时，单位产品成本下降的比例）不同行业的经验曲线是不一样的不同行业的经验曲线是不一样的 半导体行业的经验效应可能是20%（累计产量增加一倍时，单位产品成本下降的20%）汽车制造业的经验曲线一般为10%图图4-185%的经验曲线的经验曲线 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 110 100 90 80 70 60 50 40 单 位 产 品 直 接 成 本 累累计计产产量量二、经验效应产生的原因 重复生产，熟练程度提高，生产率提高 专业化和标准化成为可能，生产率提高 产品、工艺、设备的改进 管理合理化 规模经济的影响（自行车30万辆，轿车3万台）专门技术随经验的积累而提高 三、经验曲线在战略管理中的应用1用于行业成本分析用于行业成本分析 在同一行业中，正常情况下所有企业都适用于同一条经验曲线，若有不同则应考察其创新技术或价值链的差异。2.用于匡算企业成本的发展趋势用于匡算企业成本的发展趋势 根据未来累计量匡算产品成本，如考虑投标或承接一笔较大的订货报价时，需要从经验曲线上进行成本匡算3用于分析竞争对手的成本，用于分析竞争对手的成本，以便进行战略选择。以便进行战略选择。一个新进入的企业，要想在成本上胜过老企业，必须进行技术创新。图4-2中，A为老企业的经验曲线，新企业B由于没有进行技术创新，对老企业A来说没有成本优势。而C企业由于采取了技术创新，成本下降比A企业快得多，即使累计产量虽然不如A企业，但成本下降快，也会有成本优势。图图4-2新进入者应用新技术的经验曲线比较新进入者应用新技术的经验曲线比较(元元)单单位产品位产品成本成本(双对数坐标双对数坐标)累计产量（件）累计产量（件）ABC第二节 战略选择 战略选择是通过一些战略分析方法，确定战略备选方案。常用的战略 分 析 方 法 有：波 士 顿 矩 阵（BCG）、通用矩阵（GE）、霍夫矩阵（C.W.Hofer）和SWOT矩阵。一、波士顿矩阵 它用市场增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态，针对每项业务所处的状态进行战略选择。用纵坐标表示产品或业务的行业市场增长率，以10%为分界点将行业市场增长率分为高低两种状态%100额上期总销量额上期总销量额本期总销量行业市场增长率 用横坐标表示产品或业务的相对市场占有率，用对数坐标表示时，以1作为分界点将相对市场占有率分为高低两种状态 额业务本期销量市场份额最大的企业该额本企业某业务本期销量相对市场占有率 图图4-3波士顿矩阵图波士顿矩阵图 BA ECD高高低低10%高高低低瘦瘦狗狗业业务务问问题题业业务务明明星星业业务务金金牛牛业业务务1.0市市场场增增长长率率相相对对市市场场占占有有率率矩阵图解：矩阵图解：圆圈表示各项业务，圆圈的位置表示企业经营业务的战略态势，大小表示该业务的收入占企业总收入的比重。明星业务 奶牛业务 问题型业务 弱狗业务 波士顿矩阵的局限性：波士顿矩阵的局限性：仅从市场增长率和相对市场占有率分析企业业务的战略态势不够全面的；仅将企业经营业务的竞争地位分成四种类型，过于简单；市场地位与获利之间的关系会因行业和市场细分的不同而变化。二、通用矩阵（GE）通过行业吸引力和企业竞争地位进行战略选择 用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方法计算。影响行业吸引力的主要因素：影响行业吸引力的主要因素：行业规模 产品价格的稳定性 市场增长速度 市场的分散程度 行业内的竞争结构 行业利润 行业技术环境 社会因素 环境因素 法律因素 人文因素影响行业竞争地位的的主要因素：影响行业竞争地位的的主要因素：生产规模 增长情况 市场占有率 盈利性 技术地位 产品线宽度 产品质量及可靠性 单位形象 造成污染的情况 人员情况 行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的记分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为2.33和3.67。如图4-4所示。图图4-4通用矩阵图通用矩阵图 ABCFDEG高高中中低低行行业业吸吸引引力力强强中中弱弱竞竞争争地地位位矩阵图解：矩阵图解：圆圈表示经营业务 圆心的位置表该项业务的竞争状态 圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场 圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额 分析选择：分析选择：I、II、象限内的业务，应采取发展型战略；、象限内的业务，应采取收获或放弃战略；其他3个象限内的业务，根据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。局限性：局限性：不能说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况 三、霍夫（C.W.Hofer）矩阵 根据所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企业各项经营业务的竞争状态位置（如图4-5）。纵坐标分别表示产品市场发育阶段，分为5个阶段 横坐标表示企业竞争地位，分为强、中、弱三档图图4-5产品产品/市场演变矩阵市场演变矩阵 ABCDEG 开发 增长 扩展 产品|市场发展阶段 强 中 弱 竞争地位 F 成熟 衰退 饱和 矩阵图解：矩阵图解：圆圈表示经营业务 圆心的位置表该项业务的竞争状态 圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场 圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额分析：分析：对A业务，是一颗明星业务，应投资发展；对B业务，类似A，但市场占有率低，要分析原因，根据情况决定；C业务，可能是放弃的合适对象；D、E、F业务，都是金牛业务，维持竞争地位；G业务属瘦狗业务，可能放弃。四、SWOT矩阵方法 SWOT匹配矩阵方法是由内部条件的优势（S）、劣势（W）与外部环境的机会（O）、威胁（T）进行匹配来选择战略方案的一种方法。表表4-1SWOT矩阵矩阵内部 优势与 -外部 劣势机会 与威胁内部优势（内部优势（S）12345内部劣势（内部劣势（W）12345外部机会（外部机会（O）12345SO战略（发展型战略（发展型战略）战略）发挥内部优势，利用外部机会。WO战略（扭转型战略）战略（扭转型战略）利用外部机会，克服内部劣势。外部威胁（外部威胁（T）12345ST战略（防御型战战略（防御型战略）略）利用内部优势，回避外部威胁。WT战略（退却型战略）战略（退却型战略）克服内部劣势，回避外部威胁。表表4-2 4-2 一个良好食品公司的一个良好食品公司的SWOTSWOT矩阵矩阵 内部优势 与劣势 外部机会 与威胁优势（优势（S）1流动比率增长到2.522盈利率上升到6.943员工士气高昂4拥有新的计算机信息系统5市场份额提高到24%弱点（弱点（W）1法律诉讼尚未了结 2工厂设备利用率已降到74%3缺少一个战略管理系统 4研究开发支出增加了31%5对经销商的激励不够有效机会（机会（O）1西欧的联合 2用户选购商品对健康因素的关切 3亚洲自由市场经济的兴起 4对汤料的需求每年增长10%5美国与墨西哥自由贸易协定SO战略战略1收购欧洲食品公司（S1、S5、O1）2在墨西哥建厂（S2、S5、O5）3开发新的健康汤料（S3、O2）4组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、O3）WO战略战略1建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）2开发新的Pepperidge Farm产品（W1、O2、O4）威胁（威胁（T）1食品销售收入每年仅增长1%2ConAgras Banuqet牌电视食以27.4%的市场份额处于领先地位 3不稳定的亚洲经济 4罐头盒不能被生物降解 5美元贬值ST战略战略1开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2）2开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）WT战略战略1停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）2多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1）第三节第三节 战略决策战略决策 一、定量战略规划矩阵 定量战略规划矩阵是战略决策的量化分析方法。定量战略规划矩阵是对按上述各种矩阵方法确定的备选方案再进行一次比较评价，寻求满意方案。表表4-2定量战略规划矩阵定量战略规划矩阵关键因素关键因素权重权重备选方案备选方案I备选方案备选方案II吸引吸引力力加权吸引力加权吸引力吸引力吸引力加权吸引力加权吸引力关键外部因素关键外部因素经济经济政治政治/法律法律/政府政府社会社会/文化文化/人口人口/环境环境技术技术竞争竞争关键内部因素关键内部因素管理管理市场营销市场营销财务会计财务会计生产作业生产作业研究与开发研究与开发计算机信息系统计算机信息系统综合加权吸引力综合加权吸引力表表4-3 4-3 一食品公司的定量战略规划矩阵一食品公司的定量战略规划矩阵关键因素备选战略在欧洲建合资企业（方案I）在亚洲建合资企业（方案II）权重ASTASASTAS机会 1欧洲的统一.104.402.202消费者在选购商品时更加重视健康因素.154.603.453亚洲自由市场经济的上升.102.204.404对汤料的需求每年增长10%.153.454.605北美自由贸易协定.05-威胁 1对食品的需求每年仅增长1%.103.304.402ConAgras Banquet电视食品以27.4%的市场份额领先.05-3不稳定的亚洲经济.104.401.104罐头盒不能被生物降解.05-5美元的贬值.154.602.30优势 1盈利增长30%.104.402.202新的北美分公司.10-3成功的新健康汤料.104.402.204Swanson电视食品的市场份额已增长至25.1%.054.203.155所有管理人员奖金的1/5是基于公司的整体业绩.05-6生产能力利用率从60%提高到80%.153.454.60弱点 1Pepperidge农场的销售额下降了7%.05-2企业重组花去3.02亿美元.05-3公司在欧洲的经营正在亏损.152.303-4公司国际化经营进展缓慢.154.603.605税前盈利率为8.4%，仅为产业平均水平的一样.05-.45总计 5.30 4.65二、领导决策二、领导决策 影响领导决策的因素影响领导决策的因素：管理者对风险的态度；利益主体的压力；企业文化的影响；决策者个人的需求与欲望；内部人际关系。第四节第四节案例案例 一、青山制墨厂何去何从 二、新跃公司收缩还是扩张第六讲第六讲 企业总体战略企业总体战略 要点：要点：安索夫的产品-市场战略 多样化经营战略 多样化经营的误区及防范 纵向一体化战略 横向一体化战略第一节第一节 产品产品市场战略市场战略 产品和市场是企业战略管理的核心 安索夫提出产品-市场战略，即企业战略由产品和市场组合而成 产品和市场包括：现有产品、未来产品、现有市场、未来市场 产品产品市场战略矩阵市场战略矩阵 表表5-1产品产品市场战略市场战略22矩阵矩阵 产品产品市场市场现有产品现有产品未来产品未来产品现有目标市场现有目标市场市场渗透战略市场渗透战略产品开发战略产品开发战略未来市场未来市场市场开发战略市场开发战略多样化发展战略多样化发展战略一、市场渗透战略一、市场渗透战略 用现有产品去开拓现有目标市场。用现有产品去开拓现有目标市场。1.向潜在的顾客推销产品 2.从竞争对手那里吸引顾客 3.使顾客增加产品使用量 4.增加产品新用途二、产品开发战略二、产品开发战略 用未来产品去占领现有目标市场。用未来产品去占领现有目标市场。途径：途径：1.向目标市场提供相关产品 2.向目标市场提供其他行业已有的产品，3.向目标市场提供全新产品 4产品开发中的品牌策略（1）一品多牌策略）一品多牌策略。一个品种用多个牌子。宝洁的洗发液：有去头屑的海飞丝、含维他命B5的潘婷、柔顺的飘柔、保湿的沙宣。（2）一牌多品。一个牌子用于多种产品。）一牌多品。一个牌子用于多种产品。娃哈哈：红豆沙、绿豆沙、八宝粥、纯净水 海尔：空调、冰箱、洗衣机、电脑（3）选择品牌战略应考虑的因素 产品所处的发展阶段。初期用大品牌。企业所在行业特点。消费开支大、忠诚度高的行业用单一品牌。企业的战略及目标定位。如果定位在一个档次，用单一品牌，否则用多品牌。三、市场开发战略三、市场开发战略 1.用现有产品进入相关市场2.用现有产品进入其他行业市场3.用现有产品去开发新市场第二节第二节 多样化经营战略多样化经营战略 一、多样化经营战略的概念 同时生产和提供两种以上经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。二、多样化经营的类型二、多样化经营的类型1 1相关多元化相关多元化 技术相关 市场相关 资源相关 市场技术相关 2 2非相关多样化非相关多样化 与原行业完全不相关。首钢搞电子、旅馆、航运；史玉柱的计算机软件、生物工程、房地产；春兰向汽车行业发展。三、企业为什么要搞多样化经营三、企业为什么要搞多样化经营 单一业务经营有优势：技术相对简单、管理简单、容易实现规模经营。多样化经营的原因：外部原因、内部原因1 1外部环境原因外部环境原因 法律管制 政府产业结构调整 行业进入衰退期，企业需要退出 需求多样化，企业要满足用户要求2 2内部原因内部原因 资源富裕、寻找利用途经 为了分散风险 转移竞争能力的需要 新兴行业高利润的驱动 范围经济的需要 经营者为了追求高报酬。四、相关多样化经营的途径四、相关多样化经营的途径 利用技术优势扩张，形成相关多样化 利用生产能力扩张 利用销售渠道扩张 利用品牌优势，搞品牌延伸 利用垂直整合搞多样化 相关多样化的职能配合1市场策略配合市场策略配合 共同营销策划。共同的售后服务。共享品牌战略的成果。共同订货。2作业配合 联合采购。设备的综合利用。原材料的综合利用。共同的技术。共同的管理和后勤。五、非相关多样化经营战略五、非相关多样化经营战略（一）非相关多种经营的优缺点 1优点：优点：分散风险。提高知名度，从而提高竞争力。充分利用某些资源。2缺点：技术复杂，集中优势难以形成。上层管理者经验不足，精力容易分散。分权管理，容易失控。内部差异性大，协调困难、管理难度大。资源分散、规模经济难以形成。（二）实行非相关多样化经营战略的（二）实行非相关多样化经营战略的典型情况典型情况 缺少发展机会，但资金充足，寻求有大量发展机会的行业。负债过重，希望调整资本结构。生产不平衡，能力季节性过剩。纵向一体化。六、多样化经营的误区及防范六、多样化经营的误区及防范1.1.误区误区 可以分散风险的误区 扩大经营范围，提高知名度的误区 在多个行业里追求平均利润容易的误区 盲目追求高利润的误区。2.2.防范防范 正确对待获利与发展的关系 主业不能放松 围绕核心竞争力 第三节 一体化战略与企业扩张 通过企业扩张以扩势力范围的发展战略。包括增强优势、扩大规模等。有横向一体化和纵向一体化战略。一、纵向一体化战略一、纵向一体化战略 沿着上游产品或下游产品的生产经营链进行扩张的沿着上游产品或下游产品的生产经营链进行扩张的战略战略。原材料原材料中间产品生产中间产品生产装配装配分销分销消费者消费者上游上游下游下游1后向一体化诱因诱因：确保资源 供应商的价格威胁 2前向一体化前向一体化 诱因：稳定销售渠道 避免与销售商的利益冲突，如价格、广告、售后服务 台湾统一向零售业延伸，1991年拥有便民商店600多家，面色店400多家。3 3纵向一体化的不利方面纵向一体化的不利方面 资源不够 管理复杂 生产能力平衡的矛盾二、横向一体化二、横向一体化 生产同类产品的企业之间的联合或并生产同类产品的企业之间的联合或并购。购。目的是为了扩大规模、降低成本；减少竞争对手，提高市场占有率、覆盖率，提高竞争地位。图图5-2企业整合战略企业整合战略炼钢炼钢A炼钢炼钢B炼铝厂炼铝厂炼铁炼铁轧钢轧钢电子设备电子设备非相关多样化非相关多样化横向一体化横向一体化纵向一体化纵向一体化相关多样化相关多样化采矿采矿三、企业扩张三、企业扩张 一体化或多样化经营有两种途经：内部成长与外部扩张。1.内部成长方式投资发展新业务 (1)需要的条件 内部条件：内部条件：资金条件 技术条件 人员 市场 管理水平外部条件：行业处于不平衡状态，竞争结构还没有形成 原有企业的报复行为的成本高或效果不佳 进入壁垒不高（2 2）容易失败的原因）容易失败的原因 受资金的限制，规模小 靠只自行研发，科研成果的商品化程度低 实施不当2.并购并购外部扩张外部扩张(1)兼并 购买其他企业的全部或一部分，包括技术、人才、设备设施、市场（渠道、网络）。(2)收购 在证券市场上，通过购买某企业股票，达到对其控制。第四节第四节案例案例 TCL集团的发展及战略管理第六章第六章经营单位战略（事业战略）经营单位战略（事业战略）要点：要点：成本领先战略 差异化战略 重点集中战略 分散与集中行业的竞争战略 不同生命周期阶段的竞争战略选择 不同竞争地位企业的战略选择第一节第一节经营单位战略的三种基战略经营单位战略的三种基战略 一、成本领先战略1.概念概念 通过降低成本取得丰厚利润或价格优势的战略。2 2低成本的途径低成本的途径 (1)扩大规模，增大产品线的深度；(2)采用新技术，新材料；(3)降低各职能环节的费用；(4)建立合理的组织结构，实施有效控制。例：例：格兰士的低成本战略：格兰士的低成本战略：“规模规模降降价价”，“降价降价规模规模”。3 3适应环境适应环境 规模大的企业。大批量生产方式。价格敏感性程度高的产品，价格降低，需求上升快，对于成长期和成熟期的产品。4 4优缺点优缺点 优点优点:可降低替代品的威胁，提高进入障碍，保持价格上的优势地位 缺点缺点:由于规模大，顾客需求变动会使自己处于劣势；技术变化导致生产工艺的突破及企业被动；只注重投资扩大规模，强调低成本，容易忽视技术创新。二、差异化战略二、差异化战略 1 1概念。概念。向顾客提供与众不同的产品或服务，满足顾客特殊的需要，形成竞争优势。差异化主要表现在产品设计、技术特性、产品形象、服务方式、销售方式、销售方式等。2适应环境适应环境 小企业、小批量生产、价格敏感性不大的产品（因为差异化是有成本的）。差异化与低成本战略不宜同时差异化与低成本战略不宜同时采用。采用。3 3优缺点优缺点 优点：优点：(1)避免替代品的威胁；(2)容易形成顾客的信赖和忠诚；(3)有利于降低产品的价格敏感性。缺点：缺点：成本高；有时影响市场份额；差异化产品一般价格高，顾客购买有一定的支付极限。三、重点集中战略1概念概念通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，形成自己的竞争优势。日本本田进入美国，就是利用了美国的汽车公司所忽略的运动车、小型车市场。2 2适应环境适应环境 有特殊需求的顾客；企业实力较弱；细分市场的规模、成长速度差异大；获利能力、竞争强度弱。3 3优缺点优缺点 优点：优点：目标集中、管理简单；有利于熟悉市场；资源集中使用，效率高。缺点：缺点：替代品的威胁 竞争对手容易把你的目标市场纳入他的目标市场之中。企业选择竞争手段的优先次序表表6-1企业对竞争手段的选择（企业对竞争手段的选择（%）竞争手段竞争手段第一手段第一手段第二手段第二手段第三手段第三手段降低价格降低价格7.37.525.7提高产品质提高产品质量量78.217.63.3生产新产品生产新产品14.169.310.7广告宣传广告宣传0.00.533.6其他其他0.50.526.6四、削弱对手反击策略 1使对手陷入被动使对手陷入被动 如果对手反击，将使他处于被动地位。2先下手为强先下手为强 利用市场资源的有限性，抢先进入或获得资源。第二节第二节分散与集中行业的竞争战略分散与集中行业的竞争战略 一、影响行业集中或分散的原因 不同生命周期阶段。投入期进入多，分散 进入壁垒和退出壁垒。壁垒高，不易进入，集中。经济规模大小的影响 市场需求多样化 二、分散行业中的主要竞争战略 差异化或重点集中战略差异化或重点集中战略。具体策略：具体策略：1分散布点，分权管理分散布点，分权管理。在分散行业中，应使下属部门分散、且规模小，并有较大的自主权，如食品、零售业。2增加产品或服务的附加值增加产品或服务的附加值 分散行业中的产品往往是一般性商品或服务，可采用增加附加值的办法形成自己的特色，即形成差异化。3产品专业化产品专业化战略 行业分散是由于特色产品多所造成的，专营某项产品，建立分销中心等。二、集中型行业中的竞争战略根据企业目前在行业中的地位进行战略选择1.领先企业的战略选择领先企业的战略选择 低成本战略是合适的。低成本战略是合适的。寻求扩大需求的途径，增大市场份额。因为领先企业扩大市场总会使自己占有多的份额。2.跟随型企业的战略选择跟随型企业的战略选择 重点集中战略，树立独特的企业形重点集中战略，树立独特的企业形象。象。紧跟领导地位的企业，及时调整自己的战略，不要采取进攻性方式去刺激领导地位的企业，避免报复。3.对平庸企业对平庸企业 补缺战略。为人所不为 联合战略。与同行联合，形成规模，增大竞争力第三节第三节行业不同发展阶段的企行业不同发展阶段的企业竞争战略业竞争战略 一、新兴行业中的企业竞争战略1新兴行业的特征新兴行业的特征（1）不确立性（2）风险性（3）相对优势2新兴行业中竞争战略的选择新兴行业中竞争战略的选择（1 1）目标市场的选择。）目标市场的选择。应从以下几方面考虑 用户需求。性能上和费用上是否优于原产品。用户的技术状态。是否具备使用这一产品的技术条件，针对对新产品有兴趣的用户开发产品。用户的转换成本。培训费、使用费、变卖旧设备的情况。（2）进入时机选择）进入时机选择 早进入，早学习，享有声誉，成本下降，率先取得原材料和销售渠道。但风险大，可能面临昂贵的调整费，开拓市场费用也高。晚进入，风险小，收益也小。二、成熟行业中的竞争战略1面临的问题面临的问题 增长速度下降 买方市场形成 竞争激烈 盈利减少 2战略选择战略选择 分析产品的成本曲线，对规模效益明显的产品采取低成本战略，否则采取差异化战略或重点集中战略。3具体措施具体措施（1）调整产品