优秀班组长方法篇

优秀班组长优秀班组长方法篇1目录目录一一PDCA工作法工作法二二工作方案管理工作方案管理三三时间管理之四象限工作法时间管理之四象限工作法四四问题解决三部曲问题解决三部曲2一、一、PDCAPDCA工作法工作法3PDCAPDCA由质量管理大师戴明于上世纪由质量管理大师戴明于上世纪五十年代提出，所以也叫戴明环。五十年代提出，所以也叫戴明环。P(Plan)方案方案D(Do)执行执行C(Check)检查检查A(Action)行动或改善行动或改善4戴明环特点一戴明环特点一CDPA周而复始周而复始5戴明环特点二戴明环特点二CDPACDPACDPACDPACDPACDPACDPACDPA大环带动小环大环带动小环6戴明环特点三戴明环特点三CDPACDPACDPA阶梯式上升阶梯式上升7PDCA的八个步骤的八个步骤8PDCA的八个步骤的八个步骤1.分析现状，发现问题；分析现状，发现问题；2.分析产生质量或工作问题的各种原因或影响分析产生质量或工作问题的各种原因或影响因素；因素；3.找出产生问题的主要因素；找出产生问题的主要因素；4.针对问题的主要因素，制定措施，提出行动方案；针对问题的主要因素，制定措施，提出行动方案；5.执行，按措施方案的要求去做；执行，按措施方案的要求去做；6.检查，把执行结果与要求到达的目标进行比照；检查，把执行结果与要求到达的目标进行比照；7.标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；准；8.把没有解决或新出现的问题转入下一个把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循循环中去解决。环中去解决。9二、工作方案管理二、工作方案管理1、工作方案的意义2、如何制定工作方案10凡事预那么立，不预那么凡事预那么立，不预那么废！废！两种工作状态：两种工作状态：状态一：状态一：工作或忙或闲经常位于两个极端。工作或忙或闲经常位于两个极端。工作重复性强，工作继承性差。工作重复性强，工作继承性差。人员固定性差，整体调控性差。人员固定性差，整体调控性差。任务成功率低，整体士气低。任务成功率低，整体士气低。状态二：状态二：工作被预计，强度可控并处于平稳状态。工作被预计，强度可控并处于平稳状态。通过对方案执行的分析和调控，综合效率不断提通过对方案执行的分析和调控，综合效率不断提高，整体调控性不断增强。高，整体调控性不断增强。人员稳定性强，工作继承性强。人员稳定性强，工作继承性强。相关资源的保证性强，工程成功率高，士气高。相关资源的保证性强，工程成功率高，士气高。消防式被动管理消防式被动管理方案式主动管理方案式主动管理11什么是方案？什么是方案？方案是为了完成一定的目标而事前对方案是为了完成一定的目标而事前对措施和步骤做出的部署，让工作变得措施和步骤做出的部署，让工作变得更为有序的一种管理事件。更为有序的一种管理事件。12方案的目的方案的目的方案可以给出方向，减少变化的冲击。方案可以给出方向，减少变化的冲击。方案是一种协调过程方案是一种协调过程方案可以减小不确定性。方案可以减小不确定性。方案还可以减少重叠性和浪费性的活动。方案还可以减少重叠性和浪费性的活动。方案设立目标和标准以便于进行控制。方案设立目标和标准以便于进行控制。13方案的特性方案的特性方案的方案的三个特性三个特性前瞻性前瞻性决策性决策性目标导向性目标导向性14方案的误区方案的误区方案赶不上变化，做方案没用方案赶不上变化，做方案没用方案可以消除变化，降低灵活性方案可以消除变化，降低灵活性生活常识“人无远虑，必有近忧 15三种不同类型的方案三种不同类型的方案目标型：有特定目标非例行性的目标型：有特定目标非例行性的工工程管理方案程管理方案例行型：例行工作的例行型：例行工作的日常管理方案日常管理方案问题型：处理程序问题型：处理程序问题的处置方案问题的处置方案16方案的要素方案的要素清晰的目标清晰的目标明确的方法与步骤明确的方法与步骤必要的资源必要的资源可能的问题与成功关键可能的问题与成功关键17制定方案的起点制定方案的起点上级的需求目标、要求、战略、策略；上级的需求目标、要求、战略、策略；部门的需求职责、工作重点、我该奉献什部门的需求职责、工作重点、我该奉献什么？；么？；例行工作的需求需要改进的工作、需要加强的例行工作的需求需要改进的工作、需要加强的工作；工作；应对未来的需要人才培养、技术开发。应对未来的需要人才培养、技术开发。18第一步第一步 分析现状，找出存在的问题分析现状，找出存在的问题确认问题确认问题收集和组织数据收集和组织数据设定目标和测量方法设定目标和测量方法第二步第二步 分析产生问题的各种原因或影响因素分析产生问题的各种原因或影响因素l寻找可能的影响因素并验证寻找可能的影响因素并验证制定方案的程序制定方案的程序19第三步第三步 找出产生问题的主要因素找出产生问题的主要因素比较并选择主要的、直接的影响因素比较并选择主要的、直接的影响因素第四步第四步 针对问题的主要因素，制定措施，提针对问题的主要因素，制定措施，提出行动方案出行动方案寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法测试并选择测试并选择 提出行动方案和相应的资源提出行动方案和相应的资源制定方案的程序制定方案的程序201.1.目标明确目标明确目标的重要性目标的重要性u工作的依据工作的依据u安定的力量安定的力量u潜能的激发潜能的激发u团队的共识团队的共识u绩效的标的绩效的标的拟订方案的思维与原那么拟订方案的思维与原那么21S Specific具体的具体的目标必须是具体的，不能是笼统的。目标必须是具体的，不能是笼统的。M Measurable 可衡量的可衡量的目标是可数量化或者行为化的，验证这些指标的目标是可数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的。数据或者信息是可以获得的。A Attainable 可实现的可实现的在付出努力的情况下可以实现，防止设立过高或在付出努力的情况下可以实现，防止设立过高或过低的目标。过低的目标。R Relevant相关的相关的是要与其他目标具有一定的相关性。是要与其他目标具有一定的相关性。T Time-bound有时间限制的有时间限制的必须具有明确的截止期限。必须具有明确的截止期限。制定目标的制定目标的SMART原那么原那么222.2.掌握各项事实掌握各项事实 信息信息 确定达成目标的要素确定达成目标的要素u广泛从各种角度思考广泛从各种角度思考u从点到面的思考从点到面的思考u前瞻性的思考前瞻性的思考u系统性系统性(层级化层级化)的思考的思考将各种要素一一列出将各种要素一一列出针对各种要素收集相关资料针对各种要素收集相关资料集思广益，凝聚众人的智慧与经验集思广益，凝聚众人的智慧与经验善用工具资源善用工具资源拟订方案的思维与原那么拟订方案的思维与原那么233.3.根据事实加以分析思考根据事实加以分析思考是否有所遗漏是否有所遗漏彼此间的关联性彼此间的关联性考虑因果关系考虑因果关系以前瞻性的眼光思考以前瞻性的眼光思考选择适当的分析方法选择适当的分析方法综合归纳分析综合归纳分析拟订方案的思维与原那么拟订方案的思维与原那么244.拟订具体可行方案拟订具体可行方案创造力的发挥创造力的发挥具体明确确认工作程序具体明确确认工作程序参考相关者的建议参考相关者的建议让部属共同参与让部属共同参与从执行者的立场考虑从执行者的立场考虑将方案实行日程列出时间表将方案实行日程列出时间表拟订方案的思维与原那么拟订方案的思维与原那么25拟订方案的思维与原那么拟订方案的思维与原那么5.5.健全的判断健全的判断是否符合目标是否符合目标？就有效的角度分析？就有效的角度分析？相关者及单位可否配合？相关者及单位可否配合？时机是否恰当？时机是否恰当？26工作方案的执行和监控工作方案的执行和监控没有监督的方案是无效的方案！工作状态的监控方法：日工作记录员工每天工作，记流水每周状态报告员工每周工作状况员工向部门的负责人提交工作例会月度述职27三、时间管理三、时间管理之之四象限工作法28你是否有时间管理不良的征兆？看看一下这些问题。你是否有时间管理不良的征兆？看看一下这些问题。你是否同时在进行几个方案，但似乎无法全部完成？你是否同时在进行几个方案，但似乎无法全部完成？你是否因为顾虑其它的事情，而无法集中精力来做目你是否因为顾虑其它的事情，而无法集中精力来做目前的事？前的事？如果工作被中断，你是否特别生气？如果工作被中断，你是否特别生气？你是否每天回家的时候都是筋疲力尽，有觉得好似没你是否每天回家的时候都是筋疲力尽，有觉得好似没做什么事情？做什么事情？你是否觉得老是没有什么时间做运动或者是休闲，甚你是否觉得老是没有什么时间做运动或者是休闲，甚至是只是随便玩玩都没有时间？至是只是随便玩玩都没有时间？对于以上的这些问题，只要有两个答复是对于以上的这些问题，只要有两个答复是“是的话是的话那你的时间管理就有问题了。那你的时间管理就有问题了。自我诊断自我诊断291 1、又响了，有急事的、请示的、投诉又响了，有急事的、请示的、投诉的、朋友聊天的等等都是不得不接的、朋友聊天的等等都是不得不接的的 。可是，手头上正在写一个方案，。可是，手头上正在写一个方案，一个上午了，还没写几个字一个上午了，还没写几个字2 2、最近领导分配了好多事情需要做，一、最近领导分配了好多事情需要做，一起堆进来，我都不知道怎么办，这个起堆进来，我都不知道怎么办，这个也说马上要交，那个也说马上要交，也说马上要交，那个也说马上要交，我又不是三头六臂。我又不是三头六臂。3 3、整天就像救火车，哪里有火情就往哪、整天就像救火车，哪里有火情就往哪里赶，可是天天忙救火，就没有时间里赶，可是天天忙救火，就没有时间静下来想想，静下来想想，“火灾从哪里来？火灾从哪里来？我们经常遇到这样的问题？我们经常遇到这样的问题？30工作四象限分类法工作四象限分类法重要性重要性紧迫程度紧迫程度第二象限第二象限重要但不紧急重要但不紧急第一象限第一象限重要而且紧急重要而且紧急第四象限第四象限不重要且不紧急不重要且不紧急第三象限第三象限不重要而且紧急不重要而且紧急给大家十分钟，写自己的工作工程分类。给大家十分钟，写自己的工作工程分类。31重要性重要性紧迫程度紧迫程度 二：重要但不紧急二：重要但不紧急1、准备工作、编制方案、维持关系。、准备工作、编制方案、维持关系。2、方案给员工进行培训。、方案给员工进行培训。3、设备大修。、设备大修。4、一：重要而且紧急一：重要而且紧急1、紧急状况、紧急状况、迫切问题、限期完成。迫切问题、限期完成。2、一会儿要参加重要会议。、一会儿要参加重要会议。3、4、四：不重要且不紧急四：不重要且不紧急 1、处理一般性文件。处理一般性文件。2、归档本周所有文件。、归档本周所有文件。3、上网看新闻。、上网看新闻。4、三：不重要但紧急三：不重要但紧急1、造成干扰的紧急事件。如设备故、造成干扰的紧急事件。如设备故障等。障等。2、打假设干个沟通的、打假设干个沟通的 。3、帮助其他部门解决问题。、帮助其他部门解决问题。4、32第一象限：没什么好说的，立即去做！第一象限：没什么好说的，立即去做！我们工作中的主要压力来自于第一象限。我们工作中的主要压力来自于第一象限。其实第一象限其实第一象限80%的事务来自于第二象的事务来自于第二象限重要但不紧急没有被处理好的事情。限重要但不紧急没有被处理好的事情。也就是说这个压力和危机是自己给自己的。也就是说这个压力和危机是自己给自己的。所以关键是尽可能解决多的来自第二象限所以关键是尽可能解决多的来自第二象限的事情才能使得压力减缓。的事情才能使得压力减缓。很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备缺乏，而变成迫在眉睫。很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备缺乏，而变成迫在眉睫。该象限的本质是缺乏有效的工作方案，导致本处于该象限的本质是缺乏有效的工作方案，导致本处于“重要但不紧急重要但不紧急第二象限的事情转变过来的。第二象限的事情转变过来的。这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙。忙。33第二象限：有方案去做！第二象限：有方案去做！不能因为不紧急就不去解决它。不能因为不紧急就不去解决它。我们应该第一时间将任务进行分解，我们应该第一时间将任务进行分解，然后一个一个解决，并制定时间表，然后一个一个解决，并制定时间表，在规定的时间内完成。在规定的时间内完成。不让第二象限的事情偷溜到第一象限不让第二象限的事情偷溜到第一象限中去。中去。荒废此领域将使第一象限日益扩大。荒废此领域将使第一象限日益扩大。多投入一些时间在此领域，缩小第一象限的范围。多投入一些时间在此领域，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。必须主动去做，这是发挥个人领导力的领域。必须主动去做，这是发挥个人领导力的领域。是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志。是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志。管理者要把管理者要把70%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急急事无限变少，不再瞎事无限变少，不再瞎“忙。忙。34第三象限：第三象限：交给他人去做！交给他人去做！l第三象限的事情是我们忙碌而且盲目的源头。第三象限的事情是我们忙碌而且盲目的源头。l最好的方法是放权交给别人去做，或者通过委婉的最好的方法是放权交给别人去做，或者通过委婉的拒绝以减少此类事务的发生。拒绝以减少此类事务的发生。外表看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生外表看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要这件事很重要的错觉。的错觉。实际上就算重要也是对别人而言。实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。是在满足别人的期望与标准。35第四象限：尽量别做！第四象限：尽量别做！当你疲惫的时候，可以通过一些不当你疲惫的时候，可以通过一些不重要的而且不紧急的事情来调整心态重要的而且不紧急的事情来调整心态和身体，但是不要在这个象限中投入和身体，但是不要在这个象限中投入过多的精力，否那么就是浪费生命了。过多的精力，否那么就是浪费生命了。但我们往往在忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。但我们往往在忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。这局部范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活这局部范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。动是很有价值的。然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。天等。这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。36重要性重要性紧迫程度紧迫程度第二象限第二象限重要但不紧急重要但不紧急60%70%第一象限第一象限重要而且紧急重要而且紧急20%30%第四象限第四象限不重要且不紧急不重要且不紧急1%第三象限第三象限不重要而且紧急不重要而且紧急10%20%成功的时间分配管理成功的时间分配管理37四、问题解决三部曲四、问题解决三部曲1、如何发现问题？2、如何分析问题？3、如何解决问题？38如何发现问题？如何发现问题？结果比照结果比照过程比照过程比照行为观察行为观察合理化建议合理化建议改善的思想改善的思想39如何分析问题？如何分析问题？头脑风暴法头脑风暴法QC七大手法七大手法二八法那么二八法那么抓住主要矛盾抓住主要矛盾剥洋葱法五个剥洋葱法五个Why找出根本原因：人？机？料？法？环？找出根本原因：人？机？料？法？环？40如何解决问题？如何解决问题？头脑风暴法头脑风暴法制度改善制度改善流程改善流程改善作业方法改善作业方法改善SOPECRS改善法改善法鼓励考核改善鼓励考核改善PDCA方案制定甘特图方案制定甘特图41问题解决最关键的两点：问题解决最关键的两点：追踪验证追踪验证鼓励与考核鼓励与考核42