项目与项目管理剖析课件

现代项目管理v管理(management)是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制和创新，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织目标的过程。迅速培养称职的管理人才和创业者，使他们迅速培养称职的管理人才和创业者，使他们能与世界顶级强手竞争，显然是中国最需要能与世界顶级强手竞争，显然是中国最需要的，也是中国社会和经济取得成功的关键的，也是中国社会和经济取得成功的关键-彼得彼得 德鲁克德鲁克 项目管理是当今急剧变化的时代求得生存的项目管理是当今急剧变化的时代求得生存的关键关键-汤姆汤姆.彼特尔彼特尔(Tom.Peter)第一节 项目1 1、项目的定义：、项目的定义：项目是一个将被完成的、临时性的特殊任务。项目是一个将被完成的、临时性的特殊任务。它是在多项约束条件下，需要在有序的组织它是在多项约束条件下，需要在有序的组织下，达到多项明确目标的工作或活动系列的下，达到多项明确目标的工作或活动系列的总称。总称。第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理 三层含义三层含义v1)1)临时任务临时任务 v2)资源有限资源有限v3)3)多目标的约束多目标的约束。1）项目的属性）项目的属性 (1)一次性与特殊性一次性与特殊性 1)项目项目一次性的成本中心。一次性的成本中心。2)项目经理项目经理一次性的授权管理者。一次性的授权管理者。3)运营层运营层一次性的项目劳务构成。一次性的项目劳务构成。2 2、项目的属性、项目的属性(2)生命周期属性生命周期属性新的项目设想新的项目设想(3)(3)整体性与相互依赖性整体性与相互依赖性 项目常与组织中同时进展的其他工作或项目项目常与组织中同时进展的其他工作或项目相互作用相互作用(4)(4)目标明确性与约束性目标明确性与约束性 质量质量 费用费用时间时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求在时间、费用和性能上的不同要求。质量质量功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标(5)(5)冲突属性冲突属性 资源有限加上目标约束而形成的冲突资源有限加上目标约束而形成的冲突v 2 2）项目与运营的区别）项目与运营的区别 1）工作性质与内容的不同）工作性质与内容的不同 “运营运营”中存在着大量的常规性、不断重复的中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而工作或劳动，而“项目项目”中则存在较多创新性的一中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。次性工作或劳动。2）工作环境与方式的不同）工作环境与方式的不同 “运营运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，工作的环境是相对封闭和相对确定的，而而“项目项目”的环境是相对开放和相对不确定的。的环境是相对开放和相对不确定的。3）组织与管理上的不同）组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。组织形式多数是团队性的。项项 目目 运运 营营 项项 目目 运运 营营 独一无二独一无二 重复的重复的 多变的资源需求多变的资源需求 稳定的资源需求稳定的资源需求 有限时间有限时间 无限时无限时间间(相对相对)柔性的组织柔性的组织 稳定的组织稳定的组织 革命性的改变革命性的改变 渐进性渐进性的改变的改变 效果性效果性 效率性效率性 不均衡不均衡 均衡均衡 以完成目标、目以完成目标、目的为宗旨的为宗旨 以完成任务、指以完成任务、指标为宗旨标为宗旨 目标之间不均衡目标之间不均衡 均衡均衡 风险和不确定性风险和不确定性 经验性经验性 项目与运营的区别项目与运营的区别v项目是风险型管理，而运营则基本上是稳定项目是风险型管理，而运营则基本上是稳定型的管理。型的管理。v请判断以下所举的例子中，哪些是项目：请判断以下所举的例子中，哪些是项目：A.每天上班、每天上班、B.现有设备改造、现有设备改造、C.同一型号同一型号电冰箱的生产、电冰箱的生产、D.提高产品质量提高产品质量第二节项目管理第二节项目管理1 1、项目管理的定义、项目管理的定义v项目管理是以项目为对象，通过一个临时性项目管理是以项目为对象，通过一个临时性的柔性化的专门组织，对项目进行高效率的的柔性化的专门组织，对项目进行高效率的计划、领导、组织和控制，使项目全过程的计划、领导、组织和控制，使项目全过程的资源得到优化，从而顺利实现项目预期目标资源得到优化，从而顺利实现项目预期目标的过程。的过程。定义定义所包含的内容所包含的内容v项目管理的对象项目管理的对象项目项目v项目管理的组织特点项目管理的组织特点临时性、富有柔性临时性、富有柔性v项目管理的手段项目管理的手段计划、组织、领导和控计划、组织、领导和控制制v项目管理的目标项目管理的目标实现项目全过程的动态实现项目全过程的动态管理及项目的目标管理及项目的目标2 2、项目管理的基本职能、项目管理的基本职能首先，对项目的时间、人力、物力、资金等进首先，对项目的时间、人力、物力、资金等进行周密的计划。行周密的计划。其次，项目经理运用管理技巧，调动团队每一其次，项目经理运用管理技巧，调动团队每一个成员的积极性。个成员的积极性。再次，必须平衡各方关系，化解矛盾，解决冲再次，必须平衡各方关系，化解矛盾，解决冲突。突。最后，都需要进行时间控制、质量监督、费用最后，都需要进行时间控制、质量监督、费用控制等等。控制等等。3 3、现代项目管理的六要素、现代项目管理的六要素目的目的（客户满意度）（客户满意度）范围范围组织组织成本成本质量质量时间时间4、什么样的企业需要按项目管理、什么样的企业需要按项目管理 采用项目管理的前提：采用项目管理的前提：一般情况下，当项目有高风险性和不确定因素时，会采一般情况下，当项目有高风险性和不确定因素时，会采用项目管理。同时，当这个项目关系到公司的声誉，对公司用项目管理。同时，当这个项目关系到公司的声誉，对公司的业务发展和未来规划产生重要影响时，也应该采用项目管的业务发展和未来规划产生重要影响时，也应该采用项目管理。理。项目主导型组织：项目主导型组织：如咨询服务公司、工程建设公司、软件如咨询服务公司、工程建设公司、软件开发公司、系统集成公司等非常需要项目管理。开发公司、系统集成公司等非常需要项目管理。非项目主导型组织：非项目主导型组织：如产品生产型企业、商业零售业、学如产品生产型企业、商业零售业、学校、国家政府机关、服务行业、科研机构等，这类组织需要校、国家政府机关、服务行业、科研机构等，这类组织需要可能更多的是做重复性的工作（可能更多的是做重复性的工作（Operation）,这类组织仍这类组织仍然有比较大量的工作是通过项目的形式来进行运作的，例如然有比较大量的工作是通过项目的形式来进行运作的，例如在生产型企业中的新产品研发、企业内部信息化的建设、政在生产型企业中的新产品研发、企业内部信息化的建设、政府部门的基建项目的招标、市政项目的实施、商业零售业组府部门的基建项目的招标、市政项目的实施、商业零售业组织的市场推广活动等均是典型的项目。织的市场推广活动等均是典型的项目。5 5、项目管理的发展、项目管理的发展 亨利.L.甘特发明甘特图卡罗尔阿丹米基发明协调图 60年代70年代 国际p5杜邦公司关键路线法（CPM)维拉德费查计划评审技术(PERT)图示评审技术(GERT)风险系统费用分析(RISCA)风险评审技术(VERT)30年代华罗庚统筹法网络计划技术(PERT)、规划计划预算系统(PPBS)、工作任务分解结构(WBS)70年代全寿命概念 90年代 学术组织成立我国p6全寿命费用管理(LCC)、一体化后勤管理(TLS)、决策点控制(Milestone Control)云南鲁布革水电站二滩水电站三峡水利枢纽中国项目管理研究委员会60年代战略系统80年代实践始于20世纪70年代的现代项目管理有哪些新特点？(p6)鲁布革水电站的启示一个工程，两种体制旧体制（1975-1984）新体制（1984-1988）投资体制银行贷款银行贷款实行项目业主负责制实行项目业主负责制严格招投标：严格招投标：严格合同管理严格合同管理施工管理v走进大工地走进大工地v脚踩人民币脚踩人民币33人日方项目管理班子人日方项目管理班子 项目管理发展展望项目管理发展展望v应用范围扩展。应用范围扩展。v成为新学科。成为新学科。v计算机技术的广泛使用计算机技术的广泛使用v现代系统论、控制论、信息论的方法融入项目管理现代系统论、控制论、信息论的方法融入项目管理项目管理发展的趋势项目管理发展的趋势n项目管理的全球化项目管理的全球化-合作频繁，国际共享合作频繁，国际共享n项目管理的多元化项目管理的多元化-各行各业的项目管理各行各业的项目管理n项目管理的专业化项目管理的专业化-学历、非学历教育学历、非学历教育现代项目管理应用的新特点现代项目管理应用的新特点 1 1以顾客为中心的需要以顾客为中心的需要 2 2掌握非传统的项目管理技术的需要掌握非传统的项目管理技术的需要 3 3扩大项目经理的管理范围扩大项目经理的管理范围6、项目管理研究机构项目管理研究机构项目管理项目管理 机构机构 英文简称英文简称 知识体系知识体系 认证体系认证体系 国际项目管理国际项目管理 协会协会 IPMA ICB IPMP 美国项目管理美国项目管理学会学会 PMI PMBOK PMP 中国项目管理中国项目管理 研究委员会研究委员会 PMRC CPMBOK CNCB 项目管理知识体系及内容项目管理知识九大领域1）美国项目管理知识体系（PMBOK)PMBOK将项目管理的生命周期划分为五个过将项目管理的生命周期划分为五个过程程启动过程启动过程批准一个项目或阶段，并且有意往下推批准一个项目或阶段，并且有意往下推进的过程。进的过程。计划过程计划过程界定并改进项目目标，从各种备选方案界定并改进项目目标，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。执行过程执行过程协调人员和其他资源以执行计划。协调人员和其他资源以执行计划。控制过程控制过程通过定期监控和测量进展，确定实际状通过定期监控和测量进展，确定实际状况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施，况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。从而确保项目目标的实现。收尾过程收尾过程对项目或阶段的正式接收，进而使项目对项目或阶段的正式接收，进而使项目达到有序的收尾。达到有序的收尾。v项目管理过程的这项目管理过程的这5 5个分组彼此界限并不分明，它们个分组彼此界限并不分明，它们是交叠的是交叠的 启动控制执行结束计划启动计划执行控制结束项目集成管理项目计划编制项目计划执行集成变更控制项目范围管理启动范围计划范围定义范围确认范围变更控制项目时间管理活动定义、活动排序、活动时间估算、进度计划编制进度控制项目成本管理资源计划成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理组织计划人员获取团队发展项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告行政收尾项目风险管理风险管理计划风险识别风险监控项目采购管理采购计划询价准备询价、比选合同管理合同收尾2）国际项目管理知识体系（ICB)资源资源投入投入水平水平概概念念阶阶段段规规划划阶阶段段实施阶段实施阶段收收尾尾阶阶段段国际项目管理协会将项目国际项目管理协会将项目管理的知识划分为管理的知识划分为4242个模个模块块项目管理的生命周期划分为四个阶段项目管理的生命周期划分为四个阶段项目管理的每一个阶段包含五个过程：启项目管理的每一个阶段包含五个过程：启动、计划、控制、实施和收尾。动、计划、控制、实施和收尾。项目管理的四个阶段和五个过程的关系项目管理的四个阶段和五个过程的关系资源资源投入投入水平水平概概念念阶阶段段规规划划阶阶段段实施阶段实施阶段收收尾尾阶阶段段启动控制执行结束计划启动控制执行结束计划前一阶段前一阶段后一阶段后一阶段3 3）中国项目管）中国项目管 理知识体系理知识体系（C-PMBOK)C-PMBOK)（1）四个阶段（2）三个层次：v项目相关知识v项目管理相关知识v项目管理的方法和工具项目的成功主要依赖于：项目的成功主要依赖于：A A进度计划、成本控制和项目的质量进度计划、成本控制和项目的质量 B B客户满意度客户满意度 C C定义客户需求时客户的妥协定义客户需求时客户的妥协 D D通过通过“镀金镀金”超越客户的要求超越客户的要求 第第2章章 项目组织与项目团队项目组织与项目团队1、组织的基本概念、组织的基本概念 组织是指各生产要素相结合的形式和制度，组织是指各生产要素相结合的形式和制度，前者表现为组织结构，后者表现为组织的工前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。作制度。传统组织的特征是体现分派权力和责任的传统组织的特征是体现分派权力和责任的“指挥链指挥链”。项目组织的明显特征是自我管理项目组织的明显特征是自我管理 第一节第一节 项目的组织项目的组织 如果说军队是传统的层级组织如果说军队是传统的层级组织的代表，那么项目管理的组的代表，那么项目管理的组织方式就更像乐队，演奏者织方式就更像乐队，演奏者之间都是平等的，大家都清之间都是平等的，大家都清楚地了解整个乐谱和自己的楚地了解整个乐谱和自己的角色，主动配合整个乐队的角色，主动配合整个乐队的演奏，通过出色地完成自己演奏，通过出色地完成自己的演奏而为整个乐队添色。的演奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。与传统层级管理的最大差别。2、项目的组织形式v职能式职能式v项目式项目式v矩阵式矩阵式 公司组织架构图电电 信信 业业务务 部部政政 府府 企企业业 业业务务 部部增增 值值 业业务务 部部客客 户户 服服务务 部部北北 京京 办办事事 处处上上 海海 办办事事 处处广广 州州 办办事事 处处西西 藏藏 办办事事 处处渠渠 道道 管管理理 部部销销 售售管管 理理中中 心心总总 监监副副 总总经经 理理技技 术术 管管理理 部部西西 藏藏 计计费费 组组虚虚 拟拟网网 组组电电 信信 业业务务 组组电电 信信 资资源源 组组电电 信信 计计费费 组组大大 客客户户 组组七七 号号 信信令令 组组研研 发发中中 心心总总 监监主主 机机 部部网网 络络 部部系系 统统 工工程程 部部系系 统统集集 成成中中 心心总总 监监副副 总总经经 理理商商 务务 执执行行 部部综综 合合 管管理理 部部计计 划划 管管理理 部部项项 目目 协协调调 部部质质 量量 保保证证 部部信信 息息 管管理理 部部营营 运运管管 理理中中 心心营营 运运总总 监监总总 经经 理理兼兼 管管行行 政政 办办公公 室室财财 务务 资资产产 部部人人 力力 资资源源 部部战战 略略 规规划划 部部总总 经经 理理1）职能式项目组织形式职能式项目组织形式总经理部门经理职员职员职员部门经理职员职员职员部门经理职员职员职员 这是一种层次性组结构，主要适合于生 产运营性企业项目协调适用于规模较小、偏重于技术的项目适用于规模较小、偏重于技术的项目项目协调2 2、项目式项目组织结构、项目式项目组织结构项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员总经理适用于规模大、项目多的公司适用于规模大、项目多的公司这是一种模块式的组织结构，主要适合于开展各种一次性的项目工作项目协调（1）均衡矩阵型组织总经理部门经理职员职员职员部门经理职员职员职员部门经理职员职员职员项目协调 矩阵 型组织是一种直线型 组织与项目性组织的混合物,这种组织既有日常运营的直线职能型组织结构(构成矩阵的列),又有完成专门 任务的项目 组织(构成 矩阵的 行)。适用于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的适用于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合。项目经理负责项目活动的场合。项目经理负责项目活动的“什么什么”和和“何何时时”，即内容和时间方面，并对职能部门行使权，即内容和时间方面，并对职能部门行使权力，而各职能部门负责人决定力，而各职能部门负责人决定如何如何”支持。支持。3 3、矩阵式项目组织结构、矩阵式项目组织结构（2 2）强矩阵型组织）强矩阵型组织项目经理总经理部门经理职员职员职员部门经理职员职员职员部门经理职员职员职员副总经理这种组织与项目型组织相似。这种组织与项目型组织相似。有正式的项目团队和专职从事项目工作的人员。有正式的项目团队和专职从事项目工作的人员。项目经理和项目管理人员大多数是专职的。项目经理和项目管理人员大多数是专职的。这种组织与直线职能型组织相似。这种组织与直线职能型组织相似。项目组织和项目的团队是临时性的。项目组织和项目的团队是临时性的。项目经理和项目管理人员大多数是兼职的。项目经理和项目管理人员大多数是兼职的。（3 3）弱矩阵型组织）弱矩阵型组织职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员总经理项目协调矩阵式项目组织结构特点矩阵式项目组织结构特点 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则则 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理经理和所工作的产品或项目小组的经理职员 职员职员 职员 总经理总经理项目经理主管职员 职员 职员 职员 职能主管职能主管项目经理项目经理职员 4 4、混合式组织结构、混合式组织结构职能主管项目经理项目项目B协调协调项目项目A协调协调三种组织结构形式的比较三种组织结构形式的比较 组织结构 形式 优 点 缺 点 职能式没有重复活动职能优异狭隘、不全面反应缓慢不注重客户 项目式能控制资源向客户负责成本较高项目间缺乏知识信息交流 矩阵式有效利用资源职能部门的专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户双层汇报关系需要平衡权力项目组织结构形式及其对项目的影响项目组织结构形式及其对项目的影响 组织结构形式组织结构形式特征特征 职能式职能式 矩阵式矩阵式项目式项目式 弱矩阵弱矩阵 平衡矩阵平衡矩阵 强矩阵强矩阵 项目经理的权限项目经理的权限很少或没有很少或没有 有限有限小到中等小到中等中等到大中等到大很高，甚至全很高，甚至全权权全职工作人员的比例全职工作人员的比例 几乎没有几乎没有 0251560509585100项目经理投人的时间项目经理投人的时间 半职半职 半职半职 全职全职 全职全职 全职全职项目经理的常用头衔项目经理的常用头衔项目协调员项目协调员项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目经理 项目经理项目经理 项目管理行政人员项目管理行政人员 兼职兼职 兼职兼职 半职半职 全职全职 全职全职影响组织选择的关键因素影响因素影响因素 职能式职能式 矩阵式矩阵式 项目式项目式不确定性不确定性所用技术所用技术复杂程度复杂程度持续时间持续时间规模规模重要性重要性客户类型客户类型对内部依赖性对内部依赖性对外部依赖性对外部依赖性时间限制性时间限制性 低低 标准标准 低低 短短 小小 低低 各种各样各种各样 弱弱 强强 弱弱 高高 复杂复杂 中等中等 中等中等 中等中等 中等中等 中等中等 中等中等 中等中等 中等中等 高高 新新 高高 长长 大大 高高 单一单一 强强 弱弱 强强组织结构形式组织结构形式1 1、强矩阵组织结构的最大优点是：、强矩阵组织结构的最大优点是：A.A.改进了项目经理对资源的控制改进了项目经理对资源的控制 B.B.项目队伍有项目队伍有个以上的个以上的老板老板 C.C.沟通更加容易沟通更加容易 D.D.报告更加方便报告更加方便2 2、人们经常对弱矩阵组织结构产生的抱怨是，在弱矩阵组织、人们经常对弱矩阵组织结构产生的抱怨是，在弱矩阵组织结构中沟通：结构中沟通：A.A.简单简单 B.B.开放而准确开放而准确 C.C.复杂复杂 D.D.难于自动化难于自动化3 3、强矩阵组织中项目经理最重要的作用是：、强矩阵组织中项目经理最重要的作用是：A.A.沟通沟通 B.B.综合综合 C.C.谈判谈判 D.D.领导领导4 4、对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？、对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？A.A.矩阵型矩阵型 B.B.项目型项目型 C.C.智能型智能型 D.D.任何组织任何组织第二节项目经理第二节项目经理1 1、项目经理概述、项目经理概述（1）项目管理界面）项目管理界面项目项目管理管理界面界面v其他组织其他组织v高级管理层高级管理层v项目发起人项目发起人v客户客户v职能经理职能经理v承包商承包商v团队团队v行政支持行政支持v政府机构政府机构v项目经理项目经理（2）项目经理的地位）项目经理的地位 1）项目经理与部门经理）项目经理与部门经理项目经理项目经理部门经理部门经理通才通才专家专家决定做什么，什么时决定做什么，什么时候去做候去做决定某项任务如何去决定某项任务如何去完成完成从整体的角度去看问从整体的角度去看问题题倾向于子系统的优化倾向于子系统的优化状态状态2)2)项目经理与公司总经理项目经理与公司总经理 1 1、需要总经理的支持、需要总经理的支持 2 2、职业发展道路由高层领导决定、职业发展道路由高层领导决定 3 3、权力范围由公司的总经理决定权力范围由公司的总经理决定 2 2、项目经理的角色、项目经理的角色 1 1领导者：领导者：做正确的事做正确的事 2管理者：管理者：把事情做好把事情做好 3追随者：追随者：对上级遵从对上级遵从 4协调沟通者：重视与利益相关者的沟通协调沟通者：重视与利益相关者的沟通 项目经理项目经理高级经理高级经理项目团队项目团队项目客户项目客户外部相关者外部相关者3 3、项目经理的责任和权力、项目经理的责任和权力1 1）项目经理的责任：）项目经理的责任：（1 1）对企业所应承担的责任对企业所应承担的责任：保证项目的目标与企业的经营目标相一致保证项目的目标与企业的经营目标相一致 对企业分配给项目的资源进行适当的管理对企业分配给项目的资源进行适当的管理 与企业高层领导进行及时有效的沟通与企业高层领导进行及时有效的沟通（2 2）对项目所应承担的责任：）对项目所应承担的责任：对项目的成功负有主要责任对项目的成功负有主要责任 保证项目的整体性保证项目的整体性 （3 3）对项目小组成员所应承担的责任）对项目小组成员所应承担的责任 为项目组成员提供良好的工作环境为项目组成员提供良好的工作环境对项目小组成员进行绩效考评对项目小组成员进行绩效考评 为项目小组成员的将来考虑为项目小组成员的将来考虑 2 2）项目经理的权力：）项目经理的权力：(1)对项目进行组织，挑选项目组成员的权力对项目进行组织，挑选项目组成员的权力 (2)制定项目有关决策的权力制定项目有关决策的权力 (3)对项目所获得的资源进行分配的权力对项目所获得的资源进行分配的权力 4、项目经理的素质特征、项目经理的素质特征1）项目经理应具备的能力）项目经理应具备的能力:(1)人际关系能力。人际关系能力。争取资源支持和创造良好团队环境的需要。争取资源支持和创造良好团队环境的需要。(2)领导及管理能力。领导及管理能力。有效的领导风格应具备的特征：有效的领导风格应具备的特征：有清楚的领导意识和清楚的行动方向；有清楚的领导意识和清楚的行动方向；能辅助项目成员解决问题；能辅助项目成员解决问题；能使新成员尽快地融入团队：能使新成员尽快地融入团队：具有较强的沟通能力；具有较强的沟通能力；能够权衡方案的技术性、经济性及其与人力因素之间的能够权衡方案的技术性、经济性及其与人力因素之间的关系。关系。团队内部的管理需要管理者有效的激励。团队内部的管理需要管理者有效的激励。(3)系统观念及战略管理的能力。系统观念及战略管理的能力。项目目标的成功必须以大系统的最优为基础。项目目标的成功必须以大系统的最优为基础。项目寿命周期的不同阶段，项目各目标的相对重要性不同项目寿命周期的不同阶段，项目各目标的相对重要性不同 (4)应付危机及解决冲突的能力。应付危机及解决冲突的能力。唯一性意味着项目常常会面临各种风险和不确定性唯一性意味着项目常常会面临各种风险和不确定性 (5)技术能力。技术能力。项目经理是通才，能够有效沟通及正确决策。项目经理是通才，能够有效沟通及正确决策。项目经理要做项目经理要做的只是调动、激发他们更好地完成任务。的只是调动、激发他们更好地完成任务。2）项目经理应具备的素质）项目经理应具备的素质(1)乐观的态度。乐观的态度。(2)承担风险、制定决策的勇气。承担风险、制定决策的勇气。(3)持之以恒。持之以恒。(4)信任。信任。5.项目经理的挑选与培养项目经理的挑选与培养1）挑选项目经理应遵循四条原则：）挑选项目经理应遵循四条原则：（1）考虑候选人的能力：技术能力、管理能力和沟通能力。）考虑候选人的能力：技术能力、管理能力和沟通能力。（2）考虑候选人的敏感性。对企业内部权力的敏感性、对项）考虑候选人的敏感性。对企业内部权力的敏感性、对项目小组及成员与外界之间冲突的敏感性及对危险的敏感性。目小组及成员与外界之间冲突的敏感性及对危险的敏感性。（3）考虑候选人的领导才能。考虑候选人的领导才能。（4）考虑候选人的抗压能力。）考虑候选人的抗压能力。2）如何避免选择不合适的项目经理。）如何避免选择不合适的项目经理。成熟。成熟。v假成熟：假成熟：1、外表的成熟、外表的成熟 2、在同一类型的项目中有过多年、在同一类型的项目中有过多年的项目经理经历的项目经理经历。v真成熟：参与过几个不同类型的项目，而且在项目组织内担真成熟：参与过几个不同类型的项目，而且在项目组织内担任过不同的职位。任过不同的职位。强硬的管理作风。强硬的管理作风。技术专家。技术专家。技术本身关系着项目的成败技术本身关系着项目的成败 面向用户。面向用户。培养人才的误导。培养人才的误导。岗位轮换岗位轮换 3）项目经理的挑选方式与程序。）项目经理的挑选方式与程序。由企业高层领导委派。由企业高层领导委派。由企业和用户协商选择。由企业和用户协商选择。竞争上岗的方式。竞争上岗的方式。例:AT&T公司的项目管理背景：背景：（1）1988年年AT&T公司为了应对电话行业业务的公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，个战略单元，其商务通信系统其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。主要是开拓程控交换市场。（2）当时）当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行决定成为行业中项目管理的领先者。业中项目管理的领先者。已有的观念vAT&T已经使用了多年的项目管理方法已经使用了多年的项目管理方法v强调协调管理，通过完成任务中的活动来达强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的到完成项目的目的v协调被看着是一种临时性的工作协调被看着是一种临时性的工作v对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目门的位置，然后脱离项目v这种管理方式优异吗？这种管理方式优异吗？（职能型结构）（职能型结构）新的认识v改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构v培养职业化的项目经理队伍培养职业化的项目经理队伍v建立一整套的项目管理体系建立一整套的项目管理体系v提高项目经理的项目管理能力提高项目经理的项目管理能力v发展项目管理的职业化道路发展项目管理的职业化道路v树立项目管理的职业荣誉感树立项目管理的职业荣誉感v改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作作vBCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变？面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变？组织机构项目主任项目管理人员项目经理大项目经理项目主任项目主任系统支持机构行政支持部门公司全国项目管理组织运营副总裁第三节第三节 项目团队项目团队1、概述、概述项目团队的定义：项目团队的定义：团队就是指为了某一共同目标，由分工与合作及团队就是指为了某一共同目标，由分工与合作及 不同层次的权力和责任构成的人群不同层次的权力和责任构成的人群。其含义：其含义：(1)团队必须具有明确的目标。团队必须具有明确的目标。(2)有分工更突出协作。有分工更突出协作。(3)团队要有不同层次的权力和责任。团队要有不同层次的权力和责任。2、项目团队的发展阶段、项目团队的发展阶段 1组建阶段：了解组建阶段：了解 2磨合阶段：内部冲突磨合阶段：内部冲突 3正规阶段：具有凝聚力正规阶段：具有凝聚力 4实施阶段：实现目标实施阶段：实现目标 5扫尾阶段：面临项目成功的喜悦和团队解扫尾阶段：面临项目成功的喜悦和团队解散的沮丧。散的沮丧。三、团队精神与团队绩效三、团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图组建阶段磨合阶段正规阶段实施阶段团队精神工作绩效扫尾阶段扫尾阶段3、成功管理项目团队应注意的几个方面、成功管理项目团队应注意的几个方面 1 1构建项目团队：构建项目团队：2 2召开项目会议召开项目会议 3 3树立团队特征树立团队特征 4 4管理项目激励系统管理项目激励系统 5 5协调决策制定的过程协调决策制定的过程 6 6管理项目团队中的冲突：管理项目团队中的冲突：鼓励建设性冲突，鼓励建设性冲突，管理无建设性冲突。管理无建设性冲突。4、项目团队陷阱、项目团队陷阱1）项目团队陷阱描述：）项目团队陷阱描述：（1）团体思维。）团体思维。无敌幻想无敌幻想：对他们的决策过分自信。：对他们的决策过分自信。粉饰客观思考粉饰客观思考：表面上的不满意而过快地否决备选方案。：表面上的不满意而过快地否决备选方案。外部人员的负面典型外部人员的负面典型：不愿接受外部人员的负面评判：不愿接受外部人员的负面评判 直接压力直接压力：不喜欢争论：不喜欢争论 回避官僚综合症：拒绝官僚的政策和程序回避官僚综合症：拒绝官僚的政策和程序（2）企业家的弊病：脱离母组织，创立自己的业务。）企业家的弊病：脱离母组织，创立自己的业务。（3）团队精神变成团队迷恋：）团队精神变成团队迷恋：2）预防措施）预防措施减轻项目团队的孤立性。如：保持与母公司良好的人员往来关减轻项目团队的孤立性。如：保持与母公司良好的人员往来关系；及时邀请一些外部的专家加入系；及时邀请一些外部的专家加入。项目沟通v你在管理一个你在管理一个2020人的项目团队。布兰达是一位采购人的项目团队。布兰达是一位采购专家，她以前从未跟你干过。在一个单独会议中，专家，她以前从未跟你干过。在一个单独会议中，你告诉布兰达你需要你告诉布兰达你需要20002000磅贵重的原材料，并且指磅贵重的原材料，并且指示让她尽可能快地买成本最低的材料。两周后，你示让她尽可能快地买成本最低的材料。两周后，你接到了来自库存控制组的电话，说你要的接到了来自库存控制组的电话，说你要的20002000磅原磅原材料已经到货，并已入库。这造成了一个问题，因材料已经到货，并已入库。这造成了一个问题，因为项目预算没有考虑早期采购，更没有计划一次全为项目预算没有考虑早期采购，更没有计划一次全部采购到位。你发现布兰达替你签了采购申请表。部采购到位。你发现布兰达替你签了采购申请表。v你通知其中的一个团队成员为下个月同客户你通知其中的一个团队成员为下个月同客户的会议准备一份技术报告。为了避免沟通歧的会议准备一份技术报告。为了避免沟通歧异，你向该成员提供了报告中应包括的一系异，你向该成员提供了报告中应包括的一系列技术细节。会议前一周，该成员希望你在列技术细节。会议前一周，该成员希望你在复印之前检查一遍报告。你原以为是复印之前检查一遍报告。你原以为是3535页的页的报告，现在却成了带有彩色插图的报告，现在却成了带有彩色插图的200200页的报页的报告。告。