某企业股份公司的战略与经营管理

万科企业股份的战略与经营万科企业股份的战略与经营分析分析1/17/2023万科与客户的竞争关系万科与客户的竞争关系竞争战略建议竞争战略建议万科竞争优势万科竞争优势万科竞争劣势万科竞争劣势本报告结构本报告结构竞争力分析竞争力分析竞争战略建议竞争战略建议公司开展历史公司开展历史公司业务范围公司业务范围公司现有资源公司现有资源 万科模式万科模式 公司简介公司简介 战略目标业战略目标业 务范围选择务范围选择 细分市场定位细分市场定位 品牌策略品牌策略 企业战略分析企业战略分析 财务分析财务分析 人力资源分析人力资源分析企业文化分析企业文化分析规模化经营规模化经营 战略联盟战略联盟 全国性思维全国性思维，外乡化运作。，外乡化运作。企业资源分析与评价企业资源分析与评价企业资源战企业资源战略略公司简介公司简介公司资源状况和战略分析公司资源状况和战略分析竞争力和成长分析竞争力和成长分析未来三年公司成长性分析未来三年公司成长性分析竞争战略建议竞争战略建议1/17/2023 公司简介公司简介 万科企业股份成立于万科企业股份成立于19841984年年5 5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至业之一。至20012001年底，公司总资产年底，公司总资产64.8364.83亿元，净资产亿元，净资产31.24 31.24 亿元，拥有员工亿元，拥有员工53495349名，全资名，全资及关联公司及关联公司4343家。公司于家。公司于20002000及及20012001年两度分别入选世界权威财经杂志年两度分别入选世界权威财经杂志?福布斯福布斯?全球最优秀全球最优秀300300家和家和200200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。万科公司开展主要经历了以下四个阶段：万科公司开展主要经历了以下四个阶段：转向以房地产为主营业转向以房地产为主营业务，全国扩张阶务，全国扩张阶段。段。规模化房地产品牌发展规模化房地产品牌发展阶段。阶段。房地产主业经营范围收房地产主业经营范围收缩与调整阶段。缩与调整阶段。从做贸易起步，由从做贸易起步，由单一经营到多元化单一经营到多元化经营阶段。经营阶段。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。公司于1992年确立了以房地产为核心业务的开展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份72的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与开展房地产，进入规模化房地产品牌开展阶段。1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。1/17/2023公司业务范围公司业务范围 公司以房地产为核心业务。万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。截止2001年底，已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春和南昌十个经济兴旺，人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积348.6万平方米。2001年万科房地产业务按投资区域划分之净利润深圳43.16%上海23.89%北京4.68%沈阳18.35%成都9.92%2001年万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入深圳38.91%上海25.79%北京16.02%沈阳10.37%成都5.89%天津2.92%其他0.10%从2001年地产收入和利润的区域构成看，主要来源于深圳、上海、北京、沈阳和成都，其中深圳奉献39%的营业收入和43%的净利润，上海奉献25.79%的营业收入和23.89%的净利润，沈阳奉献10.2%的营业收入和27.9%的净利润。2002年，万科公司在成都、武汉、南京、长春、南昌的新开住宅工程也将奉献利润。1/17/2023万科模式万科模式 企业目标企业目标 策略策略 资源资源 行动行动企业开展目标：中国房地产业的领跑者企业消费者选择与细分市场目标：全国范围内有重点的普通群众住宅市场q业务范围选择：q专业化经营战略先作先作减法，后作加法。q以品牌策略为核心的营销策略：q品牌建设q物业效劳q产品开发q全程品质管理q技术领先q企业形象q 利润策略企业资源：品牌资源企业文化人力资源财务资源土地资源知 识 资 源：市场化管理运作模式 资源战略：规模化经营战略整合战略联盟战略供给商 制度。资源共享：全国性思维，外乡化运作。1/17/2023 面临良好的市场机遇，万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者；未来5年，万科的开展规模将以年均3040的速度增长，在2005年，销售收入到达150亿元。万科将以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区3大城市圈开发住宅，万科还将选择成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为开展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。战略目标中国房地产业的领跑者战略目标中国房地产业的领跑者 以上海为中心的长江三角洲拓展区域以北京为中心的环渤海地区以深圳、广州为中心的珠江三角洲拓展区域1/17/2023业务范围选择：专业化经营战略先作减法，后作加法。业务范围选择：专业化经营战略先作减法，后作加法。从多元化经营向从多元化经营向，专营房地产集中。专营房地产集中。从房地产多品种从房地产多品种，经营向住宅集中。经营向住宅集中。在房地产的投资地域上，投放的资源由在房地产的投资地域上，投放的资源由十二个城市向北京、深圳、上海和天津集中。十二个城市向北京、深圳、上海和天津集中。在股权投资上，从在股权投资上，从19941994年起，万科对年起，万科对在全国在全国3030多家企业持有的股份，开始分期转让。多家企业持有的股份，开始分期转让。万科专业化经营战略目标是：万科专业化经营战略目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量，集中资源，建立竞争优势。1/17/202320012001年，年，万佳的成功转让，标志万科已经完成万佳的成功转让，标志万科已经完成了了从多元化向专业化的调整从多元化向专业化的调整。万佳成立于1991，从事零售业务，于1994年进行股份制改组，注册资本7500万元，总股本7500万元。2001年5月提出增资扩股方案，股本由7500万元增加至11,250万元。万科及其附属公司在万佳增资扩股前后的持股比例均为72。万佳以商品与日用品为主要经营品种，经过历年开展，已经初步形成连锁经营架构，并建立了完整的配送设施。目前，万佳在深圳拥有4间分店，总营业面积达7.65万平方米，目前尚有5间分店筹建开业在即。万佳2000年实现营业收入128,825万元，利润3,529万元。万科是在万佳盈利的情况下出售万佳的，目的在于：万科是在万佳盈利的情况下出售万佳的，目的在于：进一步优化公司资源配置，集中资源开展房地产业务；进一步优化公司资源配置，集中资源开展房地产业务；万佳已进入自身快速开展的轨道，需要通过扩张扩大经营规模和市场份额，大量万佳已进入自身快速开展的轨道，需要通过扩张扩大经营规模和市场份额，大量需要资金投入，万科没有足够的资源同时支持两个已进入快速开展轨道的行业；需要资金投入，万科没有足够的资源同时支持两个已进入快速开展轨道的行业；万科第一大股东华润集团的第一大业务为分销，并在国内拥有庞大的连锁零售系万科第一大股东华润集团的第一大业务为分销，并在国内拥有庞大的连锁零售系统，华润集团有意将万佳零售业务纳入其支柱业务，使万佳获得更大开展。统，华润集团有意将万佳零售业务纳入其支柱业务，使万佳获得更大开展。北京盛世誉华管理咨询公司1/17/2023细分市场的定位分析细分市场的定位分析 消费者群体市场定位消费者群体市场定位 普通群众普通群众 市场地理定位市场地理定位 万科的开展将以上海、北京、万科的开展将以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区的珠江三角洲地区3 3大城市圈开大城市圈开发住宅，还将选择成都、武汉发住宅，还将选择成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为等腹地区域经济中心城市作为开展目标。开展目标。城市房地产土地位置定位城市房地产土地位置定位 万科的房地产土地位置定位策略是以城市新区大规模住宅开发为主，辅以城市旧区改造或中心区域中高档精品住宅开发，前者将占据80%的业务比重，后者占20%。细分市场的定位分析细分市场的定位分析1/17/2023品牌策略品牌策略 品牌建设品牌建设 万科把品牌的利益点万科把品牌的利益点集中在集中在“展现自我的理想生展现自我的理想生活，以活，以“以您的生活为本以您的生活为本为品牌核心，提出为品牌核心，提出“建筑建筑无限生活这一品牌口号。无限生活这一品牌口号。以效劳树品牌以效劳树品牌 截止至截止至20012001年年9 9月，万月，万科物业管理公司辖下的科物业管理公司辖下的3939个住宅办公小区中，个住宅办公小区中，获得全国城市物业管理优获得全国城市物业管理优秀示范小区称号的有秀示范小区称号的有1313个，个，获得获得“省优称号的省优称号的7 7个，个，“市优称号的市优称号的1717个。个。同时，万科继续提升物同时，万科继续提升物业管理效劳的层次。业管理效劳的层次。“网网格式平安管理模式、格式平安管理模式、“15“15分钟快速反响维修、分钟快速反响维修、“零打搅等十大根底效零打搅等十大根底效劳，以及全功能家庭效劳劳，以及全功能家庭效劳中心，为住户提供舒适、中心，为住户提供舒适、便利的生活保障。便利的生活保障。全程品质管理全程品质管理 万科从万科从20012001年开始启动年开始启动“合金方案，把各地公司合金方案，把各地公司各个阶段比较优秀的开发各个阶段比较优秀的开发操作经验熔合在一起，煅操作经验熔合在一起，煅取出一套性能稳定、广泛取出一套性能稳定、广泛覆盖的执行标准，提出覆盖的执行标准，提出“要要做没有质量问题的房子做没有质量问题的房子的目标。从的目标。从20022002年年3 3月起，月起，?工程设计流程工程设计流程?、?工程设工程设计成果标准计成果标准?等一系列设计等一系列设计标准文件陆续出台，为建标准文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了根造优质住宅产品打下了根底。万科拥有一支经验丰底。万科拥有一支经验丰富的工程管理队伍，并通富的工程管理队伍，并通过战略联盟、招投标等形过战略联盟、招投标等形式，在工程发包和监理发式，在工程发包和监理发包环节，与具有一流资质包环节，与具有一流资质的施工、监理单位建立了的施工、监理单位建立了稳定的合作关系，以保证稳定的合作关系，以保证工程质量。工程质量。北京盛世誉华管理咨询公司企业形象专业化地产商的形象。企业形象专业化地产商的形象。回忆万科回忆万科1818年的开展史和万科企业品牌的形成的过程，我们常常可以听到来自消费者、投资年的开展史和万科企业品牌的形成的过程，我们常常可以听到来自消费者、投资者、客户的声音：万科具有关爱客户的理念，万科的物业管理好，万科设计的房子布局很合理，者、客户的声音：万科具有关爱客户的理念，万科的物业管理好，万科设计的房子布局很合理，万科很擅长营造社区文化，万科小区的环境和配套考虑很周到，万科是一个透明度很高的公司，万科很擅长营造社区文化，万科小区的环境和配套考虑很周到，万科是一个透明度很高的公司，万科的运作很标准，万科的职业经理团队很成熟，作为股票代码为万科的运作很标准，万科的职业经理团队很成熟，作为股票代码为000002000002最早上市的万科难能可最早上市的万科难能可贵地保持了业绩的持续增长贵地保持了业绩的持续增长万科具有专业化地产商的形象。万科具有专业化地产商的形象。创新领先的产品开发领先的技术创新领先的产品开发领先的技术 1994 1994年年1111月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台万创立筑设计参谋，万创立筑设计参谋，19981998年，万科成立建筑研究中心。开始集年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002 2002年年1 1月，投资月，投资40004000万元的万科建筑研究中心大楼落成。万元的万科建筑研究中心大楼落成。20022002年年3 3月月1818日，国家知日，国家知识产权局受理了万科识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅设计的实用新户户带花园或露台的住宅设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。1/17/2023趋势分析趋势分析 4.220.266.610.7910.841.5312.271.7315.031.4711.771.519.51.8722.62.0229.12.2938.73.1244.53.740510152025303540451991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 19981999 2000 20011991-2001年万科营业收入及净利润营业收入净利润 从上表可以看出，万科上市从上表可以看出，万科上市11年以来，除了在年以来，除了在1995年因减少股权投资业务使净利润微年因减少股权投资业务使净利润微降以及降以及1996年传统的贸易业务缩减使主营业务收入下降外，其余年份均保持增长，在年传统的贸易业务缩减使主营业务收入下降外，其余年份均保持增长，在沪深一千多家上市公司极为少见。沪深一千多家上市公司极为少见。1/17/2023主营业务增长和净利利润增长主营业务增长和净利利润增长 近三年公司主营业务收入的增长率为近三年公司主营业务收入的增长率为29%29%、33%33%、15%15%，净利润的增长率，净利润的增长率为为13%13%、31%31%和和24%24%，增幅明显加快，主要原因是在新一轮地产上升周期中，公，增幅明显加快，主要原因是在新一轮地产上升周期中，公司竞争优势突出，业务规模快速扩张，表中公司地产业务的各项指标可以直观司竞争优势突出，业务规模快速扩张，表中公司地产业务的各项指标可以直观地反映出这种趋势。地反映出这种趋势。29%33%15%0%10%20%30%40%1999200020011999-2001年万科主营业务增长率主营业务增长率13%31%24%0%5%10%15%20%25%30%35%19992000200119992001年万科净利润增长率净利润增长率1/17/2023比率分析比率分析 总体上看，万科的各项财务指标在总体上看，万科的各项财务指标在房地产行业以及整个上市公司中都房地产行业以及整个上市公司中都是很好的，各项指标一般来说都很是很好的，各项指标一般来说都很平稳，同时有所进步，这也说明了平稳，同时有所进步，这也说明了万科首先立足于稳健的经营风格。万科首先立足于稳健的经营风格。偿债能力偿债能力万科公司万科公司1999200119992001年的资产负债率为年的资产负债率为52%52%、47%47%和和51.7%51.7%，与房地产类上市公司的平均资产负债率是与房地产类上市公司的平均资产负债率是75%75%相比其资产负相比其资产负债率适中；流动比率为债率适中；流动比率为1.671.67、1.991.99、1.991.99，速动比率为，速动比率为0.590.59、0.610.61、0.450.45，保持稳健水平，数值都较为正常，均，保持稳健水平，数值都较为正常，均高于同行企业；再考虑到万科是以房地产为主营业务的公高于同行企业；再考虑到万科是以房地产为主营业务的公司，考虑到行业的特性，应该说这两项指标是不错的。司，考虑到行业的特性，应该说这两项指标是不错的。因此万科在财务杠杆运用上是稳健的，其未来的融资可以因此万科在财务杠杆运用上是稳健的，其未来的融资可以考虑股权的形式，也可以考虑债权的形式。利息收入倍数考虑股权的形式，也可以考虑债权的形式。利息收入倍数在在19991999年到年到20012001平均在平均在8 8倍左右，说明万科的营业利润归还倍左右，说明万科的营业利润归还有息负债是不存在问题的，与同行企业相比，明显可以看有息负债是不存在问题的，与同行企业相比，明显可以看出万科的偿债能力更强。出万科的偿债能力更强。经营效率经营效率在资产管理比率中，总资产周转率也呈逐年升高的趋势，可见资产利用率得到一定的增强。公司过去三年存货周转率较低为0.88、0.94、0.84，这是与行业的特性有关的，但也低于同行企业，下文会有详细分析。应收帐款周转率为9.1、9.7、11.7，提高很大，这从一个侧面反映了万科楼盘热销的情况，在地产上市公司中优势明显。盈利能力盈利能力公司公司1999200119992001年净资产收益率为年净资产收益率为10.37%10.37%、10.32%10.32%和和11.96%11.96%，始终保持在绩优水平，而且，始终保持在绩优水平，而且呈现上升趋势。按照杜邦财务分析法，将净资呈现上升趋势。按照杜邦财务分析法，将净资产收益率分解为销售净利率、总资产周转率和产收益率分解为销售净利率、总资产周转率和财务杠杆三项指标，那么公司财务杠杆三项指标，那么公司20012001年销售净利年销售净利率为率为8.4%8.4%，总资产周转率为，总资产周转率为0.680.68，财务杠杆为，财务杠杆为2.12.1，各项指标构成均衡。，各项指标构成均衡。1/17/2023 会计科目分析会计科目分析 借款借款 存货分析存货分析现金流分析现金流分析北京盛世誉华管理咨询公司销售收入销售收入/应收账款应收账款/预收账款预收账款万科1998199920002001销售收入（亿）22.69、28.7337.8524.33预收账款（亿）2.222.234.772.47应收账款净额（亿）2.485.355.165.80应收账款净额占主营业务收入 11181324 19982001年万科存货变化23.525.4234.9940.5758.256.5562.2466.89010203040506070801998199920002001存货占总资产比例会计科目分析会计科目分析存货比率逐年上升存货比率逐年上升 从万科的负债来看，负债比率从万科的负债来看，负债比率51.8%51.8%，其中，短期借款占了绝大局部其中，短期借款占了绝大局部,占全部占全部负债的负债的90.7%90.7%，一般采用抵押和担保的，一般采用抵押和担保的方式。万科在长期贷款上比较慎重，但方式。万科在长期贷款上比较慎重，但我们发现在我们发现在20012001年年报显示，其长期借年年报显示，其长期借款到达款到达31,13431,134万元，也已经到达了全部万元，也已经到达了全部负债的负债的9.3%9.3%，分别于，分别于20032003年、年、20042004年到年到期，从中可以看出在期，从中可以看出在20012001年度万科对于年度万科对于资金的需求是迫切的。资金的需求是迫切的。比较万科从比较万科从19981998年到年到20012001年中期现金流年中期现金流的情况，可以发现的情况，可以发现20012001年其经营活动的年其经营活动的现金流量负向增长相当大，在现金流量负向增长相当大，在20002000年末年末还是还是0.860.86万元，到万元，到20012001年已经变为年已经变为12.0412.04亿元，从报表上显示是其销售收入亿元，从报表上显示是其销售收入所得到的现金不能平衡其购置土地等的所得到的现金不能平衡其购置土地等的现金支出，可能在一个侧面也反映了其现金支出，可能在一个侧面也反映了其存货较多的现实。存货较多的现实。1/17/2023筹资分析筹资分析 国际融资国际融资 股权融资股权融资 银行授信银行授信 债券融资债券融资万科在2000年与中国银行总行签署银企合作协议，中国银行将为深万科提供总额为20亿元人民币的综合授信额度，主要用于其在各地的房地产开发，同时也包括其它金融效劳及信贷支持。在2001年7月，万科又与中国农业银行总行签订了银企合作协议。中国农业银行将向万科提供10亿元人民币综合授信额度和8亿元人民币楼宇按揭额度，用于支持其在国内的房地产开发业务。万科大约可获得38亿元的资金。万科于2002年6月13日发行总规模为15亿元人民币的可转换公司债券。发行可转换债券的募集资金将投资于深圳四季花城二区、深圳下沙工程、上海春申万科城工程、北京青青家园工程和成都万科城市花园工程。可转换债券的期限为5年，利率在1.5以内，计息起始日为可转换债券首日，自发行起每年付息一次。转股期为自可转换债券发行结束后6个月至可转换债券到期日止。根据万科现在的资产结构，如果发行15亿的可转债后，其资产负债率约为60，这个比率在房地产行业中仍然是不高的，对于可转换债券每年的利息费用，依据市场情况和公司开展设想，结合可转债投放工程的资金流量预测，不考虑可转换债券可能转换成股票及其之后相对应的投资情况，预测公司在本次发行的可转换公司债券到期日全部未转股的情况下，公司在2006年末的现金余额将到达20.96亿元，足够支付本次发行15亿可转债的本金及利息。从直接融资渠道看，1999年度公司刚刚实施配股，融资6.2亿元。以深万科的业绩，公司凭借在国内证券市场良好的公司形象和业绩表现，取得了证券业内人士和投资者的广泛认同。公司历年筹集的资金均严格按照公司承诺使用，收益理想。截止到目前，公司各项财务指标和股利分配政策均符合上市公司发行新股相关法规的规定，为公司再次通过资本市场筹集资金奠定了根底。万科将通过华润来拓宽国际融资渠道。虽然象万科这样信誉好的企业在国内的融资渠道很畅通，但根据公司将来的开展规划，光通过国内资本市场来融资毕竟还比较有限，因此万科正积极筹划通如何拓宽国际融资渠道。考虑到华润在香港拥有多家上市公司，万科有可能通过与其中的某家上市公司交叉持股，从而可以通过国际资本市场来进行融资。筹资分析筹资分析 万科可利用万科可利用资金资金3838亿银行亿银行借款借款1515可转换可转换债券债券6 67 7亿的流动资金亿的流动资金下半年销售收入下半年销售收入1818亿左右共计亿左右共计约约77777878亿亿1/17/2023人力资源分析人力资源分析 人力资源管理现状人力资源管理现状人力资源招聘人力资源招聘职位设计职位设计薪酬、考核和鼓励薪酬、考核和鼓励 晋升淘汰晋升淘汰在硬件方面，公司正在实施SAP公司的ERP系统，人力资源是首先推行得模块。公司聘请了汉威特公司为其进行专业得人力资源管理系统得咨询，购置了许多昂贵而权威的培训产品，包括seven habits和HP的职业经理人培训等。在全国开展的万科，要面对不同地域、不同类型的市场，管理跨度大，因此注重职业经理人的培养，在标准的企业管理制度下，放权地方，各地区经理人独立操作能力强，能够独挡一面，形成了“万科舰队。中间环节减少，使各地区业务因地制宜的快速开展，同时也为万科培养了大批管理人才。万科以从社会上招聘具有一定行业经验的人才为主，从2000年才开始招聘高等院校的应届毕业生，并在北大清华等名校中开始进行巡展招聘。招聘院校学生的原因是公司经过多年的开展，已经初步建立了一套自身的人才培养机制，具备了主动的、有目标的培养人材的能力；并且配合公司即将推出的品牌整合方案，希望首先通过在高校中的招聘建立万科的雇主品牌形象。并且，迄今为止的院校招聘仅限于营销企划等非工程性质的职位，工程类职位一般不招聘应届生。对于公司高级管理岗位，万科原先以自主培养的方式为主，许多高级管理人才都是从根底职位一步步提拔上来的。从2000年以后，开始有方案的接纳“空降部队，并以“海盗行动为典型，从中海“挖角了一大批工程管理人才，补充了万科在工程方面的专业力量。万科没有岗位职责说明书。公司在历史上制定过两次岗位职责说明书，但是由于公司开展速度很快，刚刚制定的岗位职责说明很快就不适用了，因此后来索性不再制定。在职位序列上，万科在各分公司都设有管理和专业两大序列，以保障员工有充分的职业开展空间。职位序列的底层是基层员工，管理序列从下至上设有经理助理相当于部门经理副职、经理和副总三个层级，专业序列从下至上设有专业经理、高级专业经理和总监三个层级，与管理序列一一对应。公司最高职位是总经理。员工从基层提拔上来可以进入任意一个序列，两个序列之间的人员也可以经过主动申请变更工作岗位而调整序列。专业序列的薪资水平比管理序列同等级稍低。公司目前实施年度考核的方式，在年底制定次年的工作方案和考核指标，主要对员工的行为和业绩进行考核。考核期的期中针对实际情况修正一次考核方案。在员工的薪资当中设有30的绩效工资。公司目前正在申请职工期权方案，政府有关部门正在审批当中。公司早先受日本企业管理模式的影响，推行日式管理，鼓励员工对企业的长期效劳，因此在公司中实行的是与在企业中的工作年限挂钩的年工制薪酬，通常老员工的工资比较高，效劳到一定年限公司还会发给纯金金牌作为鼓励。公司目前正处在年工文化和绩效文化的交接过程中。从2000年开始有一大批技术人员走上了管理岗位，公司的管理风格也由此转变，从以前的粗放式管理过渡到目前的精细严格的管理模式，公司内部开始出现对员工的主动淘汰。目前公司正努力通过岗位竞聘、双向选择和轮岗制度等人才发现和人才培养机制，在公司内培养竞争的文化。1/17/2023。万科经营理念万科经营理念人才是万科的资本人才是万科的资本。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。公司致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成局部。职业经理队伍是万科人才理念的具体表达，是公司最珍贵的资源。学习是一种生活方式学习是一种生活方式。万科认为衡量企业成功与否的最重要的标准，就是我们让客户满意的程度。外表上看，职员的薪酬由公司支付，事实上，这一切来自于客户。尊重客户，理解客户，与客户善意地沟通，将客户视为我们永远的伙伴,将客户的投诉视为送给我们的礼物。提供超出客户期望的效劳，万科品牌的附加值就会因职员优秀的表现而日益增加。创新是生命之源创新是生命之源万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中，职员全身心投入,体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。尊重客户，让客户满意尊重客户，让客户满意。一直以来，万科给自己的定位是领跑者，要不断创新，走在前面。从84年的蹒跚起步，到88年的股份化改造；从多元化的四处扩张，到专业化的主动收缩；创新精神就像一台强劲的发动机，引领着万科稳健前进。正是凭藉不断创新的精神，万科才得以积极地拓展，万科品牌才能够得到了越来越多的认同。从理念上讲，万科追求的从理念上讲，万科追求的是：满足社会需求，造就是：满足社会需求，造就产业成就，创造社会财富，产业成就，创造社会财富，探索企业的开展经验。探索企业的开展经验。1/17/2023王石专题王石专题 王石：王石：19511951年年1 1月出生于广西省柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。月出生于广西省柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。19831983年到深圳经济特区开展公司工作。年到深圳经济特区开展公司工作。19841984年组建年组建“现代科教仪器展销中心，任总经理。现代科教仪器展销中心，任总经理。19881988年中心改组发行股票，更名为年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份。深圳万科企业股份。19911991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理。年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理。19991999年年2 2月辞去总经理职务。月辞去总经理职务。19941994年王石荣获年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖。深圳市第一届优秀企业家金牛奖。19981998年年1 1月王石受到国务院总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。月王石受到国务院总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。19981998年年1212月王石入选月王石入选?中央电视台中央电视台?为纪念改革开放为纪念改革开放2020年所拍摄的大型电视人物传记片年所拍摄的大型电视人物传记片?20?20年、年、2020人人?节目。节目。19991999年年4 4月参加世界经济论坛月参加世界经济论坛“99“99中国企业顶峰会，并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言。中国企业顶峰会，并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言。19991999年年5 5月参加由中国房地产业协会主办的月参加由中国房地产业协会主办的“99“99中国住房开展论坛，在论坛上第一次提出中国住房开展论坛，在论坛上第一次提出“城市空心化概念。城市空心化概念。19991999年年9 9月应邀出席月应邀出席“99?“99?财富财富?论坛，并作专题演讲，呼吁论坛，并作专题演讲，呼吁2121世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的开展道路，适应新世纪、世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的开展道路，适应新世纪、新市场的挑战。新市场的挑战。19991999年发起组织年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住中国城市房地产开发商协作网络，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性开展。宅产业的良性开展。20002000年年6 6月，发起组织月，发起组织“新住宅论坛上海大会，倡导和推动新住宅论坛上海大会，倡导和推动“新住宅运动。新住宅运动。20002000年底入选本年度年底入选本年度“中国十大经济风云人物。中国十大经济风云人物。王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。会副会长等职务。王石为人谨慎，自律，执着，有远见，具有战略眼光，勇于打破传统和面对挑战，其鲜明的性格特点在很大程度上造就了万科战略上的成功，使其成为国内房地产业的领军人物和中国房地产第一品牌的缔造者。1/17/2023企业文化建设主题年企业文化建设主题年万科以主题年的形式引导企业文化建设。主题年的内容的变化代表者万科经营理念和企业文化的成熟和开展。20022002年客户微笑年年客户微笑年-万科以你的生活为本 20012001年网络联盟年年网络联盟年-面年新经济、关注普通人 20002000年年“职业精神年职业精神年-心存梦想，创新更和谐；以人为尊，与环境共生心存梦想，创新更和谐；以人为尊，与环境共生 。19991999年年“团队精神年团队精神年-配合默挈，梦幻组合配合默挈，梦幻组合 19981998年年“职业经理年职业经理年-专业追求，永无止境专业追求，永无止境 1/17/2023企业资源战略企业资源战略 规模化经营战略整合规模化经营战略整合 全国性思维，外乡化运作。全国性思维，外乡化运作。战略联盟战略供给商制度。战略联盟战略供给商制度。企业资源战略企业资源战略 97年，万科就考虑通过和同行企业的整合，加快企业规模化的进程。华润集团控股万科，正是企业间进行整合的第一个步骤。首先是深圳万科和北京华远的整合。被香港华润集团控股的北京华远不仅打通了在香港直接融资的渠道，还是首都市场的四大房地产企业之一，具有相当的土地资源，而在房地产上市企业排名第一位的万科那么拥有全国性的品牌，拥有一只成熟的市场开发队伍。万科与华远的整合应该是1加1大于2的整合。对于万科来说，除了继续保持万科地产的优势之外，与优秀战略供给商的合作还可以确保万科产品的优良品质和价格优势，实现与供给商双赢的目的。经过网上建材采购的实践，万科认为有必要整合企业积累的资源，与优秀的供给商长期合作，以保证需求产品的质量，降低采购本钱，提高采购效率。2000 2000年万科再度开始了稳健而有步骤的年万科再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略。在全国新城市扩张战略。在全国1010个城市的开发，个城市的开发，形成了形成了“万科地产在中国的开发格局。万科地产在中国的开发格局。在新一轮的扩张中，万科已形成了全国性思在新一轮的扩张中，万科已形成了全国性思维模式，优势突显，集团与开发城市之间已维模式，优势突显，集团与开发城市之间已形成互动的资源网络，工程之间遥相照应，形成互动的资源网络，工程之间遥相照应，理念、资金、人才的流动与共享，品牌效应理念、资金、人才的流动与共享，品牌效应呼之欲出。呼之欲出。1/17/2023万科竞争力分析优势万科竞争力分析优势 万科竞争优势万科竞争优势公司定位明确，管理层的战略意识强。公司定位明确，管理层的战略意识强。土地储藏增多土地储藏增多 良好的品牌优势良好的品牌优势 具备了整合相关资源的强大能力。具备了整合相关资源的强大能力。人力资源突出。人力资源突出。筹资优势筹资优势 全国概念和市场化操作全国概念和市场化操作 坚实的企业文化根基坚实的企业文化根基 1/17/2023万科竞争力分析劣势万科竞争力分析劣势 万科竞争劣势万科竞争劣势资金需求的压力日益增大。资金需求的压力日益增大。工程风格不够丰富。工程风格不够丰富。存货增加。存货增加。没有政府背景，没有政府背景，拿地能力拿地能力 的相对欠缺。的相对欠缺。规模不够大。规模不够大。1/17/2023未来三年万科成长性分析未来三年万科成长性分析一、行业开展前景造就万科快速成长空间。一、行业开展前景造就万科快速成长空间。十五期间全国住宅产业有望保持年均十五期间全国住宅产业有望保持年均15%15%的高增长率，而且将初步完成优胜劣汰的行业结构调整，万科作为行业龙头，在的高增长率，而且将初步完成优胜劣汰的行业结构调整，万科作为行业龙头，在区域选择、产品定位、新工程储藏、管理资源等方面进行了充分准备，未来三至五年将是公司高速开展阶段。根据公司战区域选择、产品定位、新工程储藏、管理资源等方面进行了充分准备，未来三至五年将是公司高速开展阶段。根据公司战略规划，至略规划，至20052005年，公司地产业务的销售量将较年，公司地产业务的销售量将较20022002年增长一倍以上，在全国商品住宅市场占有率排名第一，成为中国地年增长一倍以上，在全国商品住宅市场占有率排名第一，成为中国地产行业的领跑者。产行业的领跑者。二、未来三年业务开展进入快速增长期。二、未来三年业务开展进入快速增长期。由于房地产工程开发周期较长，地产上市公司要保持业绩的稳定必须提前作出开发方案的安排，一般从获取土地到奉献利润要经由于房地产工程开发周期较长，地产上市公司要保持业绩的稳定必须提前作出开发方案的安排，一般从获取土地到奉献利润要经过过18182424个月，我们可以根据万科现有储藏工程的开发方案预测公司未来三年的住宅开发规模。个月，我们可以根据万科现有储藏工程的开发方案预测公司未来三年的住宅开发规模。另根据另根据19971997年以来全国商品房销售价格持续上升的趋势分析，未来房价向下大幅波动的可能性并不大，预计保持平稳或微幅上升。年以来全国商品房销售价格持续上升的趋势分析，未来房价向下大幅波动的可能性并不大，预计保持平稳或微幅上升。由此，我们可以根据公司历年及目前的平均销售价格，推测出公司未来三年地产业务的各项关键指标如下：由此，我们可以根据公司历年及目前的平均销售价格，推测出公司未来三年地产业务的各项关键指标如下：注：注：上述均价的设定各年度有一定差异，主要考虑因素是，上述均价的设定各年度有一定差异，主要考虑因素是，20022002年公司在武汉、南昌等地工程开始奉献利润，上述区域住宅价格偏低；年公司在武汉、南昌等地工程开始奉献利润，上述区域住宅价格偏低；20032003年将有高档住宅工程金域蓝湾进入结算，拉高整体均价；年将有高档住宅工程金域蓝湾进入结算，拉高整体均价；20042004年新进入城市结算面积逐年增加，价格略有回落。年新进入城市结算面积逐年增加，价格略有回落。上述各年度销售结算面积主要根据当年度可售面积及常规销售率设定，尚需跟踪工程实际进展。上述各年度销售结算面积主要根据当年度可售面积及常规销售率设定，尚需跟踪工程实际进展。年份预计销售面积（万平方米）销售均价（元/平米）营业亿元收入（）营业收入同比增长率2002115410047.1540.42003175430075.2559.62004236415097.9430.21/17/2023竞争战略的建议竞争战略的建议 万科与客户的竞争关系万科与客户的竞争关系 目前来看，万科是全国性的企业，而客户企业是北京地方性企业，所以，万科和客户企业只在北目前来看，万科是全国性的企业，而客户企业是北京地方性企业，所以，万科和客户企业只在北京市场存在竞争，并且，万科的优势在北京并不明显，而客户企业要明显占有优势。京市场存在竞争，并且，万科的优势在北京并不明显，而客户企业要明显占有优势。但万科的全国性优势在北京会逐渐增强，而客户但万科的全国性优势在北京会逐渐增强，而客户企业企业面对房地产市场化的趋势，原有优势会逐渐面对房地产市场化的趋势，原有优势会逐渐消弱。所以，如果客户消弱。所以，如果客户企业企业不能从战略上进行改善，必将被市场所淘汰。不能从战略上进行改善，必将被市场所淘汰。竞争战略建议竞争战略建议 采取专业化经营战略，集中资源优势。采取专业化经营战略，集中资源优势。资源整合。资源整合。以品牌建立为战略导向，直接进入高层次的竞争。以品牌建立为战略导向，直接进入高层次的竞争。走农村包围城市道路。走农村包围城市道路。定位主流市场。定位主流市场。以北京为根底，稳固和开展北京的优势。以北京为根底，稳固和开展北京的优势。1/17/2023