企业战略管理第五章公司战略

第五章第五章 公司公司战略战略 本章学习内本章学习内容容v1 1 开展型战略开展型战略v2 2 稳定型战略稳定型战略v3 3 紧缩型战略紧缩型战略v4 4 公司开展战略的实施方式公司开展战略的实施方式v5 5 战略组合与战略选择实践战略组合与战略选择实践v第一节第一节 公司战略的根本类型公司战略的根本类型v一、一、公司战略公司战略v一概念一概念v公司战略又称为企业总体战略公司战略又称为企业总体战略,是企业的战略是企业的战略总纲总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领行为的最高行动纲领,涉及整个公司涉及整个公司,覆盖公司覆盖公司全部业务全部业务.二、公司战略分类二、公司战略分类 公司战略主要答复公司作为一个整公司战略主要答复公司作为一个整体所面临的三个关键问题：体所面临的三个关键问题：1公司整体方向是开展、稳定，还是公司整体方向是开展、稳定，还是收缩收缩(方向战略方向战略)。2公司通过产品与事业部参与竞争的公司通过产品与事业部参与竞争的产业或市场产业或市场(组合战略组合战略)。3管理层在产品线和事业部之间协调管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力活动、转移资源、培育能力(家教战略家教战略)。公司级战略稳定战略发展战略收缩战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发横向一体化前向一体化后向一体化相关多元化不相关多元化收获战略调整战略放弃战略清算战略定义企业在现有的战略根底上向更高一级的目标开展。以开展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力特点企业比同行业的市场增长得快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重本钱领先第二节第二节 开展战略开展战略外部环境比较乐观、内部条件和能力充分外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业的进一步扩张利于企业的进一步扩张通过创新和变革来保持企业的竞争能力通过创新和变革来保持企业的竞争能力可能出现盲目扩张可能出现盲目扩张对企业的整个素质是一个考验对企业的整个素质是一个考验一、定义及特点、种类一、定义及特点、种类6 什么是增长的驱动因素什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个开应该把重点放在哪个开展时机？展时机？怎样使增长持续下去？怎样使增长持续下去？市场成熟度市场成熟度全球竞争全球竞争产业合并产业合并资源竞争资源竞争新的技术新的技术剧烈的竞剧烈的竞争争/变变化的市场化的市场要求要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题不增长的风险不增长的风险为何增长为何增长?为什么增长对公司来讲十分重要?在此过程中要作出许多艰难的选择在此过程中要作出许多艰难的选择增长方法增长方法开展战略的种类开展战略的种类密集成长市场渗透产品开发市场开发多元化相关多元化不相关多元化一体化横向一体化前向一体化后向一体化10二、密集型成长战略二、密集型成长战略退出稳固 产品开发市场渗透市场开发 多元化 相关或不相关当前产品新产品当前市场新市场11定义定义企业通过市场营销管理将企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场行销售来追寻增加的市场份额份额例子例子销售量销售量=产品使用人的数产品使用人的数量量x x每个使用人的使用频每个使用人的使用频率率日常用品的例子日常用品的例子一市场渗透现有市场没有饱和现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势规模经济支持了更多的竞争优势12定义定义将现有的产品或效劳引将现有的产品或效劳引入到新的市场中入到新的市场中例子例子1 1、市场区域的扩展、市场区域的扩展麦当劳麦当劳2 2、进入新的细分市场、进入新的细分市场强生婴儿沐浴露强生婴儿沐浴露3 3、市场创造杜邦：、市场创造杜邦：尼龙尼龙二市场开发二市场开发具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场未开发的或未饱和的市场生产能力过剩生产能力过剩根底工业快速的全球化根底工业快速的全球化13定义定义改善现有的产品或提供新改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长产品来促进销售的增长 1、产品革新、产品革新 质量、特性质量、特性汽车平安气囊、烘干洗衣机容易汽车平安气囊、烘干洗衣机容易被模仿被模仿2、产品创造白加黑、产品创造白加黑三产品开发产品处于生命周期的成熟期产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争在高增长率的行业中进行竞争具有很好的研发能力具有很好的研发能力14 三、一体化战略整合战略一纵向一体化 处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中，替代以前由供给商或分销商承担的职能，前者称为后向一体化，后者称为前向一体化。基于交易本钱理论。条件：交易双方都要在交易中获利交易才可以达成。处于行业价值链中1、利益、利益节约交易本钱宝钢公司节约交易本钱宝钢公司控制质量柯达公司控制质量柯达公司确保供给内部交易确保供给内部交易提高差异化云南玉溪卷烟厂、葡萄酒生提高差异化云南玉溪卷烟厂、葡萄酒生产企业产企业提高进入壁垒提高进入壁垒合理避税合理避税2、劣势、劣势降低战略灵活性投入大，通用汽车降低战略灵活性投入大，通用汽车代价减弱员工降低本钱、改进技术的积代价减弱员工降低本钱、改进技术的积极性极性平衡产能不协调平衡产能不协调企业间不同的技能和管理能力企业间不同的技能和管理能力3、手段、手段 企业既可以从内部也可以从外部实现纵向一企业既可以从内部也可以从外部实现纵向一体化。体化。亨利亨利福特福特(Henry Ford)运用公司内部资源运用公司内部资源在底特律之外建造了罗格河工厂。该工厂制造过在底特律之外建造了罗格河工厂。该工厂制造过程的纵向一体化到了如此高的程度，工厂一端进程的纵向一体化到了如此高的程度，工厂一端进来的是铁矿石，另一端开出来的是汽车。相反，来的是铁矿石，另一端开出来的是汽车。相反，化工巨人杜邦选择外部途径实现后向一体化，它化工巨人杜邦选择外部途径实现后向一体化，它并购了可纳卡并购了可纳卡(Conoco)，以获得生产杜邦合成，以获得生产杜邦合成纤维需要的石油。纤维需要的石油。4、适合于采用后向一体化战略的几种情况 1)企业当前的供给商或供货本钱很高，或不可靠，或不能满足企业对零部件、原材料的需求；2)供给商数量少而需求方竞争者数量多；3)企业所参与竞争的产业正在迅速开展；4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资金和人力资源；必要条件5)产品本钱中，原材料或零部件价格的稳定性至关重要；6)现在利用的供给商利润丰厚7)企业需要尽快地获取所需资源福特后向一体化v1.塑料生产部门塑料生产部门供给福特公司百分之三十的塑供给福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2.福特玻璃生产部门福特玻璃生产部门供给福特北美公司的轿车供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供给玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜供给玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供给商。业和汽车售后市场的主要供给商。3.电工和燃油处理部门电工和燃油处理部门为福特汽车供给点火器、为福特汽车供给点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。5、适合于采用前向一体化战略的几种情况、适合于采用前向一体化战略的几种情况1)企业当前的销售本钱很高，或不能满足企业当前的销售本钱很高，或不能满足企业的销售需要；可口可乐收购分装商企业的销售需要；可口可乐收购分装商2)可利用的高质量销售商数量有限；特可利用的高质量销售商数量有限；特许经营在中国许经营在中国3)企业所参与竞争的产业明显快速增长或企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计快速增长；太阳能：高精硅、政策预计快速增长；太阳能：高精硅、政策 4)企业具备销售自己产品所需要的资金和企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源；人力资源；5)现在利用的经销商或代理商有较高的利现在利用的经销商或代理商有较高的利润。润。组织的组织的价值链价值链供应商供应商价值链价值链分销渠道分销渠道价值链价值链消费者消费者价值链价值链图图2.18 价值系统 价值系统二横向一体化二横向一体化 横向一体化就是公司运营于多个横向一体化就是公司运营于多个地点，但运营都处于某产业价值链上地点，但运营都处于某产业价值链上的同一点。通过横向一体化通常获的同一点。通过横向一体化通常获得竞争公司所有权，公司把产品扩得竞争公司所有权，公司把产品扩展到其他地方或者向当前市场提供更展到其他地方或者向当前市场提供更多、更广泛的产品和效劳，从而实现多、更广泛的产品和效劳，从而实现增长。增长。1、利益、利益规模经济规模经济减少竞争对手波音麦道减少竞争对手波音麦道简单迅速简单迅速2、劣势、劣势管理问题海尔管理问题海尔 文化注入文化注入政府法规限制政府法规限制3、手段、手段 公司通过并购，与同一产业内另一家公司通过并购，与同一产业内另一家公司合资等手段从外部获取市场份额、生公司合资等手段从外部获取市场份额、生产设施、营销渠道和专有技术。产设施、营销渠道和专有技术。4、程度、程度 公司横向一体化的程度可以从全部所公司横向一体化的程度可以从全部所有整体兼并、到局部所有投资控有整体兼并、到局部所有投资控股、直至长期合同。股、直至长期合同。例如：荷兰例如：荷兰KLM航空公司就购置了西北航空公司航空公司就购置了西北航空公司(Northwest Airlines)的股份并控股的股份并控股(局部所有局部所有)，以进入美洲和亚洲市场。由于美国政府禁止国外以进入美洲和亚洲市场。由于美国政府禁止国外公司完全拥有国内航空公司公司完全拥有国内航空公司(因为国防原因因为国防原因)，KLM不能获得西北航空所有股份。许多小型支线不能获得西北航空所有股份。许多小型支线航空公司都和大型航空公司签订长期合同，以便航空公司都和大型航空公司签订长期合同，以便为乘客提供全程效劳。例如，美萨航空为乘客提供全程效劳。例如，美萨航空(Mesa Airlines)就与联合航空就与联合航空(United Airlines)签订了签订了5年合同，以使自己能接入联合航空公司的计算机年合同，以使自己能接入联合航空公司的计算机预订系统。预订系统。青岛啤酒的扩张青岛啤酒的扩张 青岛啤酒集团的前身始建于青岛啤酒集团的前身始建于1903年，是一个百年老年，是一个百年老厂。近百年来青岛啤酒载誉全球，是世界公认的知名品厂。近百年来青岛啤酒载誉全球，是世界公认的知名品牌。牌。但是，青岛啤酒的规模却不够大。但是，青岛啤酒的规模却不够大。1999年，它年产年，它年产100万吨啤酒，是中国的万吨啤酒，是中国的N01。相比之下，美国。相比之下，美国AB公司公司的啤酒年产量达的啤酒年产量达1 400万吨，占市场份额的万吨，占市场份额的48。前有狼，。前有狼，后有虎，中间一群小老鼠。狼后有虎，中间一群小老鼠。狼40多个洋品牌，虎多个洋品牌，虎20多家国内年产量达多家国内年产量达20万吨以上的霸强，小老鼠万吨以上的霸强，小老鼠几百家几百家杂牌军。杂牌军。在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999年下半年起开始了大规模横向一体化扩张的举措：1999年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的青岛啤酒(应城)成立，这是在湖北的第二家全资子公司；1999年9月，青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒60的股权；同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司；12月，全资收购广东强力啤酒厂；2000年5月，收购河北廊坊啤酒厂；到2000年底，青岛啤酒用不到三年时间通过多种方式，成功收购了30家啤酒生产企业，年产量达180万吨，成为中国第一。四、多元化战略四、多元化战略 一一 概念及类型概念及类型1.概念：概念：多元化战略是企业最高层为企业制定多项业多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各类务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各类业务制定的开展规划，包括进入何种领域如何进业务制定的开展规划，包括进入何种领域如何进入等。入等。多元化增长那么把经营的领域与范围放在多多元化增长那么把经营的领域与范围放在多个行业中，实行跨行业经营。个行业中，实行跨行业经营。2.多元化与产品差异的区别多元化与产品差异的区别 产品差异是同一市场的细分，本质是同一产品；产品差异是同一市场的细分，本质是同一产品；多元化是同一企业产品进入了异质市场多元化是同一企业产品进入了异质市场3.多元化类型多元化类型1按广义和狭义按广义和狭义广义多元化：产品、市场、投资区域、资本的广义多元化：产品、市场、投资区域、资本的 多元化多元化狭义：产品多元化狭义：产品多元化2按相关性分按相关性分相关多元化和不相关多元化相关多元化和不相关多元化二相关多元化二相关多元化 企业以开发与现有产品和市场领域有关，但企业以开发与现有产品和市场领域有关，但完全异质的产品和市场来扩大经营业务。完全异质的产品和市场来扩大经营业务。1、多元化的根底、多元化的根底 通过集中于那些给公司带来独特能力的特性，通过集中于那些给公司带来独特能力的特性，公司可以运用这些优势作为多元化的根底。包括公司可以运用这些优势作为多元化的根底。包括技术、制造能力、营销技能等。技术、制造能力、营销技能等。2、动因、动因范围经济及协同效应范围经济及协同效应分散单一经营战略面临的风险东方不亮西方分散单一经营战略面临的风险东方不亮西方亮亮转移竞争力放大作用转移竞争力放大作用 我国的一汽、二汽公司过去都仅单一生产我国的一汽、二汽公司过去都仅单一生产卡车，现在已扩大到生产各种轿车、中型客车、卡车，现在已扩大到生产各种轿车、中型客车、专用车辆。青岛海尔集团过去是专业生产冰箱、专用车辆。青岛海尔集团过去是专业生产冰箱、冰柜、空调器等的大厂商，现已扩展到生产电视冰柜、空调器等的大厂商，现已扩展到生产电视设备；四川的琪达公司从生产衬衫起步，现在同设备；四川的琪达公司从生产衬衫起步，现在同时生产西服套装、床上用品、针织品等，这些都时生产西服套装、床上用品、针织品等，这些都是相关多元化的实例。是相关多元化的实例。世界上许多著名的公司，如通用汽车、福世界上许多著名的公司，如通用汽车、福特汽车、丰田汽车，松下、索尼、东芝、日立等特汽车、丰田汽车，松下、索尼、东芝、日立等家用电器，杜邦化学品，默克、强生、辉瑞等医家用电器，杜邦化学品，默克、强生、辉瑞等医药公司，都是在执行相关多元化战略。药公司，都是在执行相关多元化战略。3、相关多元化的运作方式：、相关多元化的运作方式：1)进入能够共享销售队伍、广告、品牌和进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售网络的经营领域宝洁。销售网络的经营领域宝洁。2)将技术秘密和专有技能，从一个经营领将技术秘密和专有技能，从一个经营领域转移到另一领域。域转移到另一领域。3)将企业的著名品牌名称和在顾客中建立将企业的著名品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到另一新的产品和效劳。起的信誉转移到另一新的产品和效劳。4)购并是相关多元化运作的最经常的方式，购并是相关多元化运作的最经常的方式，它有利于企业提高在新业务上的竞争优势。它有利于企业提高在新业务上的竞争优势。三不相关关多元化三不相关关多元化 概念：是指公司进入与原有行业不相关的新业务，概念：是指公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系公司经营的各行业之间没有联系 当管理层意识到当前产业没有吸引力，公司也没有超当管理层意识到当前产业没有吸引力，公司也没有超常的能力与技能可以很方便地转移到其他产业的相关产常的能力与技能可以很方便地转移到其他产业的相关产品或效劳上时，最可能的战略选择就是无关多元化品或效劳上时，最可能的战略选择就是无关多元化进入与当前产业不相关的产业。进入与当前产业不相关的产业。主要考虑现金流或降低风险主要考虑现金流或降低风险1、动因、动因分散风险分散风险一个现金充裕但是所在产业成长时机少的公司，一个现金充裕但是所在产业成长时机少的公司，就要进入一个时机多但现金稀缺的产业房地就要进入一个时机多但现金稀缺的产业房地产。产。平衡现金流平衡现金流如：美国如：美国CSX公司公司(以铁路运输为主的公司以铁路运输为主的公司)的管的管理者考虑购置天然气传输公司理者考虑购置天然气传输公司(得克萨斯州天然气得克萨斯州天然气资源，资源，Texas Gas Resources)就很适宜，因为就很适宜，因为传输天然气的收人大多是在冬天，这时正好是铁传输天然气的收人大多是在冬天，这时正好是铁路运输的淡季。路运输的淡季。2、缺陷、缺陷v管理协调难度大管理协调难度大v资源分散资源分散v人才短缺人才短缺v运作费用提高运作费用提高 在我国，执行无关多样化战略的企业日益增在我国，执行无关多样化战略的企业日益增多。如以生产空调器知名的江苏春兰公司现又制多。如以生产空调器知名的江苏春兰公司现又制造和销售摩托车；四川剑南春股份以名酒造和销售摩托车；四川剑南春股份以名酒“剑南剑南春的生产经营为主，兼营效劳旅游、高科技应春的生产经营为主，兼营效劳旅游、高科技应用、房地产开发等多种业务；杭州万向集团就拥用、房地产开发等多种业务；杭州万向集团就拥有汽车零部件业、根底置地业、自然资源业、中有汽车零部件业、根底置地业、自然资源业、中介效劳业等四大主业。介效劳业等四大主业。国外更有为数众多的大型企业选择了无关多国外更有为数众多的大型企业选择了无关多元化战略。例如，以生产万宝路香烟著名的美国元化战略。例如，以生产万宝路香烟著名的美国菲利浦菲利浦莫里斯公司收购了米勒啤酒公司，还兼莫里斯公司收购了米勒啤酒公司，还兼营软饮料营软饮料(七喜牌七喜牌)、专用纸张、包装材料、房屋、专用纸张、包装材料、房屋建造和设计等业务；美国可口可乐公司除在全球建造和设计等业务；美国可口可乐公司除在全球经营名牌软饮料外，还收购了哥伦比亚电影公司经营名牌软饮料外，还收购了哥伦比亚电影公司等等。等等。五、成长战略的实现方式五、成长战略的实现方式一概念一概念1、内部积累型战略，即是在企业现有的资、内部积累型战略，即是在企业现有的资本结构下通过整合本结构下通过整合(integration)企业的内企业的内部资源，维持并开展企业的竞争优势来延部资源，维持并开展企业的竞争优势来延续企业的生命周期。续企业的生命周期。2、外部交易扩张型战略，即通过兼并与外部交易扩张型战略，即通过兼并与收购、股权资本运作等方式、方法和手段收购、股权资本运作等方式、方法和手段来改变企业的资本结构，吸引外部资源，来改变企业的资本结构，吸引外部资源，面向外部要素市场打破现有资源配置格局面向外部要素市场打破现有资源配置格局以增加企业的竞争优势。以增加企业的竞争优势。二并购二并购1.并购方式并购方式 合并合并Consolidation：A+BC 三菱银行和东京银行三菱银行和东京银行东京三菱银行东京三菱银行资产资产7200亿美元亿美元收购和兼并收购和兼并 Acquisition Merger：A公司购置公司购置B公司的资产，继承它的负债；公司的资产，继承它的负债；或或A公司购置公司购置B公司的全部股票，继承它公司的全部股票，继承它的资产和负债，的资产和负债，A公司继续经营，公司继续经营，B公司公司不再存在。不再存在。A+BA控股：控股：A公司购置公司购置B公司的大局部股票，公司的大局部股票，或向或向B公司注入资本金到达控股的程度，公司注入资本金到达控股的程度，A、B公司均继续经营，公司均继续经营，A公司为母公司，公司为母公司，B公司为子公司。公司为子公司。v2.并购方法并购方法v1现金收购现金收购v2交换式并购交换式并购v a.换股并购换股并购 v b.债权和股权互换债权和股权互换v c.资产与股权互换资产与股权互换三并购的优势三并购的优势能够使企业快速地进入目标市场能够使企业快速地进入目标市场;不仅可以在很大程度上绕过进入壁垒，也不仅可以在很大程度上绕过进入壁垒，也可减少重复投资所造成的社会资源的浪费可减少重复投资所造成的社会资源的浪费;合理避税合理避税;赢得价值被低估的公司。赢得价值被低估的公司。v七匹狼收购杭州肯纳服饰，七匹狼收购杭州肯纳服饰，进入奢侈品进入奢侈品经营领域经营领域 v 福建七匹狼实业股份福建七匹狼实业股份3月月29日在北京日在北京宣布，已以宣布，已以7000万元收购杭州肯纳服饰万元收购杭州肯纳服饰100%股权，涉足国际品牌代理业务。股权，涉足国际品牌代理业务。杭州肯纳成立于杭州肯纳成立于2021年年3月，拥有世界月，拥有世界顶级服装品牌康纳利顶级服装品牌康纳利(Canali)、范思哲、范思哲(Versace collection)和世界著名珠宝品和世界著名珠宝品牌乔治杰生牌乔治杰生(Georg Jensen)等品牌在华等品牌在华的代理权。截至的代理权。截至2021年底，杭州肯纳营年底，杭州肯纳营业收入为业收入为6637v万元，净利润万元，净利润784万元。万元。v 收购完成后，七匹狼将着力搭建国际收购完成后，七匹狼将着力搭建国际奢侈品牌进入中国市场的代理平台。这奢侈品牌进入中国市场的代理平台。这说明七匹狼在经营多年传统服装后，开说明七匹狼在经营多年传统服装后，开始向急剧膨胀的中国奢侈品市场挺进。始向急剧膨胀的中国奢侈品市场挺进。案例看点：通过并购，提升业务价值创造能案例看点：通过并购，提升业务价值创造能力力 中国中产阶层和亿万富豪数量的持续中国中产阶层和亿万富豪数量的持续增多，使中国的奢侈品市场进入爆发增长增多，使中国的奢侈品市场进入爆发增长期。研究报告指出，期。研究报告指出，2021年，奢侈品在中年，奢侈品在中国的销售额已达国的销售额已达120亿美元，预计亿美元，预计2021年年将到达将到达270亿美元，超过日本成为全球最大亿美元，超过日本成为全球最大的奢侈品市场。七匹狼收购肯纳，其中的的奢侈品市场。七匹狼收购肯纳，其中的一个理由就是看中奢侈品在中国的增长潜一个理由就是看中奢侈品在中国的增长潜力。七匹狼在休闲男装市场占有率位居全力。七匹狼在休闲男装市场占有率位居全国第一。七匹狼收购杭州肯纳，看中的不国第一。七匹狼收购杭州肯纳，看中的不仅是杭州肯纳的业务额、利润，更在乎杭仅是杭州肯纳的业务额、利润，更在乎杭州肯纳的奢侈品运作经验。七匹狼将通过州肯纳的奢侈品运作经验。七匹狼将通过参与国际知名品牌运营，吸收国际品牌在参与国际知名品牌运营，吸收国际品牌在产品设计、组织订货、终端管理等方面的产品设计、组织订货、终端管理等方面的经验。通过对国际品牌运营积累经验后，经验。通过对国际品牌运营积累经验后，七匹狼也要推出新的高端产品，获取更大七匹狼也要推出新的高端产品，获取更大的附加价值的附加价值这将给七匹狼带来远超过这将给七匹狼带来远超过7000万收购价的价值。万收购价的价值。四并购注意问题四并购注意问题1、发现并购对象、发现并购对象资产被低估的公司；资产被低估的公司；因管理因素，财务困难的公司；因管理因素，财务困难的公司；有着光明的增长前景但缺少投资资本的公有着光明的增长前景但缺少投资资本的公司。司。2、评估目标企业价值、评估目标企业价值账面价值法、现行市价法、市盈率法、协账面价值法、现行市价法、市盈率法、协同价值评估法、战略价值评估法同价值评估法、战略价值评估法3在实施时遵从以下几点：在实施时遵从以下几点：1低本钱扩张严格考察目标企业，人才、技低本钱扩张严格考察目标企业，人才、技术、财务、管理模式；术、财务、管理模式；2系统投入启动资金、财务总监、技术总监、系统投入启动资金、财务总监、技术总监、管理模式；管理模式；3原有人力资源；原有人力资源；4企业文化融合；企业文化融合；5遵循市场规律；遵循市场规律；4、并购后的企业冲突和整合、并购后的企业冲突和整合1冲突冲突 制度冲突权力争斗和所有制阻碍制度冲突权力争斗和所有制阻碍 机制冲突机制冲突 心理冲突：优越感和自卑感比照；员心理冲突：优越感和自卑感比照；员 工守成和恋旧并存；管理人员心态不同；工守成和恋旧并存；管理人员心态不同；文化冲突文化冲突v2整合整合v 组织整合组织整合v 财务整合财务整合v 文化整合：开展战略调整、结构整合、文化整合：开展战略调整、结构整合、v 领导作风和士气整合领导作风和士气整合v 整合方式：同化、强入、分立、新设整合方式：同化、强入、分立、新设5.德鲁克德鲁克?管理的前沿管理的前沿?并购原那么并购原那么v并购企业为被并购企业做出什么奉献并购企业为被并购企业做出什么奉献v应有共同文化，或至少有一定联系应有共同文化，或至少有一定联系v必须情投意合必须情投意合v必须提供高层管理人员必须提供高层管理人员v并购的第一年内，要让双方企业中的大批优并购的第一年内，要让双方企业中的大批优秀人员受到破格晋升秀人员受到破格晋升v并购中的整合：海尔整体兼并红星电器公司并购中的整合：海尔整体兼并红星电器公司 v一、背景一、背景 v 青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有有3500多名员工，年产洗衣机达多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入万台，年销售收入5亿多亿多元。但从元。但从1995年上半年开始，资产负债率高达年上半年开始，资产负债率高达143.65%，资，资不抵债不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名多名职工的生计，青岛市政府决定将红星电器股份整体划归海尔职工的生计，青岛市政府决定将红星电器股份整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易搭桥下进行的产权交易v二、并购目的二、并购目的 v 红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行得十分顺利，而且由于性。市政府的出面使得这一并购进行得十分顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购本钱，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进低了并购本钱，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购原因之一。行的最成功的并购原因之一。v三、整合经过三、整合经过 v一组织结构的变化一组织结构的变化 v1995年年7月月4日青岛红星电器股份整体划归海尔集团后，日青岛红星电器股份整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而成为海尔梅洛尼洗更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而成为海尔梅洛尼洗衣机之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。衣机之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。1995年年7月月4日，海尔电冰箱股份副总经理柴永森奉命来到由红星电器日，海尔电冰箱股份副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。v二接管过程二接管过程 v1.文化先行文化先行 v1.文化先行文化先行 v划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一招。同化模式去盘活有形资产，是最重要的一招。同化模式v 张瑞敏亲自到张瑞敏亲自到“红星，向中层干部们讲述他的红星，向中层干部们讲述他的经营心得，解释经营心得，解释“80/20管理原那么，灌输管理原那么，灌输“关关键的少数决定非关键的多数这个键的少数决定非关键的多数这个“人和责任的人和责任的理念。理念。v“企业最活泼的因素就是人，而在人的因素中，企业最活泼的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业开展中负有中层以上管理干部虽是少数，却在企业开展中负有80%的责任。的责任。v令令“红星中层干部们耳目一新的红星中层干部们耳目一新的“80/20原那原那么，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法么，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的的“法约尔跳板原那么，以及引用的中华民族的法约尔跳板原那么，以及引用的中华民族的古训：古训：“德，才之帅也；才，德之资也，唤起了德，才之帅也；才，德之资也，唤起了“红星广阔中层干部的进取心，鼓起了他们发奋红星广阔中层干部的进取心，鼓起了他们发奋向上争一流的风帆。向上争一流的风帆。v2.“范萍事件范萍事件 v应该说应该说3500多名红星电器公司员工，对企业划归多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔表示了欢送和拥护的态度，但由于企业文海尔表示了欢送和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。v一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但假设是企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但假设是用海尔的管理观念来看这件事，那么不应该如此简用海尔的管理观念来看这件事，那么不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的针对这件事，他们利用集团主办的?海尔报海尔报?，开展，开展了了?范萍的上级负什么责任范萍的上级负什么责任?的大讨论，并配发了评的大讨论，并配发了评论论?动真格的，从干部开始动真格的，从干部开始?。v 以此为出发点，柴永森催促下级部门迅速处理企以此为出发点，柴永森催促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了森据此引咎自罚了500元。元。v3.市场理念的导入市场理念的导入 v 在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开：在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开：v建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。产品走向市场有了可靠保证。v建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行所，实行5部部1所管理。按照所管理。按照“公开竞争、择优上岗原那么，公开竞争、择优上岗原那么，中层干部中层干部105人减至人减至45人。人。v改革干部制度，变改革干部制度，变“相马式的干部提拔制度为相马式的干部提拔制度为“赛马赛马式的竞争制度。式的竞争制度。v调整销售战略，重塑市场信誉。将过去单纯面向国际市调整销售战略，重塑市场信誉。将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的朗上口的“小神童新品牌；新开发了一种适销对路、大容小神童新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡。两种新品牌产品小神泡。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回机市场重回“怀抱。怀抱。宝延收购战宝延收购战 宝安企业集团成立于 1983 年，1991 年 6 月上市，原始股 16503 万股，1991 年组建股份公司后对能源、交通、通讯、建材等根底产业增加投资，并在房地产、高科技、金融证券等领域获得较大开展，宝安在深圳站住脚跟后，考虑打进上海市场。1992 年底，宝安开始筹划通过证券市场收购上市公司，几经筛选，宝安选中了延中。上海延中实业股份成立于 1985 年，是上海第二家股份制企业，1992 年公司全年销售收入 1388 万元，全年利润总额 352 万元，延中公司没有发起人股，91%为社会公众股，且股本小，仅 30O0 万元，收购或控股不存在资金上的问题，延中公司的章程里没有任何反收购条款，而且延中公司人员少、负担小、潜力大，由于转换经营机制早，各方面的约束相对较少。1993 年年 9 月，月，宝安集团下属三家企业受命担任此宝安集团下属三家企业受命担任此次收购行动的主角次收购行动的主角，调集资金于，调集资金于 9 月中旬开始大规模收月中旬开始大规模收购延中股票购延中股票，至，至 9 月月 30 日日，宝安总持股比例达，宝安总持股比例达 15.98%，此时延中方知有人要，此时延中方知有人要“恶意收购恶意收购 延中。首延中。首先聘请在应付敌意收购方面很有经验的施罗德集团香港先聘请在应付敌意收购方面很有经验的施罗德集团香港宝源投资作参谋宝源投资作参谋，并通过新闻媒体，并通过新闻媒体 就此次收购是否违就此次收购是否违规规，是善意收购还是恶意收购等方面进行对质，是善意收购还是恶意收购等方面进行对质，最终直最终直接要求中国证监会对宝安在收购中的违规行为进行调查接要求中国证监会对宝安在收购中的违规行为进行调查。这次收购中这次收购中，宝安至少动用了，宝安至少动用了 6000 万元以上的资金万元以上的资金，延中股票也由每股延中股票也由每股 8.8 元升至元升至 42.2 元的天价，元的天价，从而酿成从而酿成了了“宝延风波宝延风波 并直接导致了中国证监会的干预。并直接导致了中国证监会的干预。经过经过调查调查，中国证监会处分了宝安下属两家公司，中国证监会处分了宝安下属两家公司，但认定此但认定此次收购行为有效。次收购行为有效。这是中国股市第一次通过二级市场进行收购的案例这是中国股市第一次通过二级市场进行收购的案例，即使在以后几年中此类收购方式也是凤毛麟角，即使在以后几年中此类收购方式也是凤毛麟角，中国证中国证监会也由此制定了更加严格的二级市场收购规那么，监会也由此制定了更加严格的二级市场收购规那么，为为以后的收购大大增加了难度以后的收购大大增加了难度，从此，从此，协议收购国家股或协议收购国家股或法人股的方式风行至今。法人股的方式风行至今。v协议收购：是指投资者在证券交易场所之外协议收购：是指投资者在证券交易场所之外与目标公司的股东主要是持股比例较高的与目标公司的股东主要是持股比例较高的大股东就股票价格、数量等方面进行私下大股东就股票价格、数量等方面进行私下协商相对公开市场而言，而非黑市交易，协商相对公开市场而言，而非黑市交易，购置目标公司的股票，以期到达对目标公司购置目标公司的股票，以期到达对目标公司的控股或兼并目的的控股或兼并目的 v对付恶意并购时可以运用的经济手段主要有对付恶意并购时可以运用的经济手段主要有四大类：四大类：v提高收购者的收购本钱提高收购者的收购本钱;(;(资产重估、股份回资产重估、股份回购、寻找购、寻找“白衣骑士、白衣骑士、“金色降落伞金色降落伞)v降低收购者的收购收益降低收购者的收购收益;“皇冠上的珍珠、皇冠上的珍珠、毒丸方案：负债、人员、认股权毒丸方案：负债、人员、认股权v收购收购者收购收购者;v适时修改公司章程等。适时修改公司章程等。五合资国内合资、跨国合资五合资国内合资、跨国合资 概念：合资公司，又称概念：合资公司，又称 合营，简称合营，简称 JV(joint venture)，一般定义为由两家公，一般定义为由两家公司共同投入资本成立，分别拥有局部股权，司共同投入资本成立，分别拥有局部股权，并共同分享利润、支出、风险及对该公司并共同分享利润、支出、风险及对该公司的控制权的控制权 多元化目的的合资企业，可以解决资金多元化目的的合资企业，可以解决资金问题，也可解决不熟悉该行业的风险问题。问题，也可解决不熟悉该行业的风险问题。v合资中应该注意的问题：合资中应该注意的问题：v1股份比例股份比例v2非资金股的费用折算问题非资金股的费用折算问题v3业务范围业务范围v4财务透明财务透明v5客户资源管理客户资源管理v6人事四要素：财务会计、出纳；公司经人事四要素：财务会计、出纳；公司经理、客户管理；原那么上一人一半理、客户管理；原那么上一人一半v7发生纠纷的解决流程发生纠纷的解决流程v德方：董事长、财务总监、审计、财务会计、德方：董事长、财务总监、审计、财务会计、出纳、客户关系管理；出纳、客户关系管理；v中方：副董事长、工厂总经理、销售总经理、中方：副董事长、工厂总经理、销售总经理、各部门经理、售后效劳、物流、采购、行政、各部门经理、售后效劳、物流、采购、行政、人事等人事等六战略联盟战略合作伙伴六战略联盟战略合作伙伴 概念：战略联盟指的是由两个或概念：战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为到达共同拥有经营实力的企业，为到达共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。松散的合作模式。战略联盟其介于市场交易与一体战略联盟其介于市场交易与一体化之间。化之间。市场市场交易交易非正非正式合式合作项作项目目正式正式合作合作项目：项目：战略战略联盟联盟合资合资企业企业多数多数股权股权参与参与兼并兼并收购收购:公司公司战略联盟的动因v1 1提升企业的竞争力提升企业的竞争力v2 2获得规模经济的同时分担风险与本钱获得规模经济的同时分担风险与本钱v3 3低本钱进入新市场低本钱进入新市场v4 4挑战挑战“大企业病大企业病战略联盟的特点战略联盟的特点边界模糊边界模糊关系松散契约式关系松散契约式机动灵活机动灵活高效运作核心资源的参加高效运作核心资源的参加 战略联盟的优势战略联盟的优势 发挥整体优势互联互通增强实力发挥整体优势互联互通增强实力 扩大市场份额预装微软操作系统扩大市场份额预装微软操作系统 快速获取新技术快速获取新技术GE和法国公司：高科技和法国公司：高科技行业行业 进入国际市场进入国际市场MOTO借东芝打入日本借东芝打入日本 弱化风险风险小于并购弱化风险风险小于并购 减弱竞争空客与波音减弱竞争空客与波音 实现资源互补瞎子背瘸子：福特与马自实现资源互补瞎子背瘸子：福特与马自达合作达合作 战略联盟的类型v1.从治理结构角度：股权式联盟合资、相从治理结构角度：股权式联盟合资、相互持股、契约式联盟生产，研发，销售互持股、契约式联盟生产，研发，销售等环节等环节v v2.从价值链角度：横向联盟，纵向联盟，混从价值链角度：横向联盟，纵向联盟，混合联盟合联盟v3.从合作的正式程度：实体联盟，虚拟联盟从合作的正式程度：实体联盟，虚拟联盟v 战略联盟的形式v1 1合资；合资；v2 2研发协议；研发协议；v3 3定牌生产；定牌生产；v4 4特许经营；特许经营；v5 5相互持股；相互持股；战略联盟实施时应注意的问题战略联盟实施时应注意的问题 慎重选择合作伙伴：慎重选择合作伙伴：互补、诚信互补、诚信 联盟的有效管理联盟的有效管理 明确各方责权利明确各方责权利 加强沟通和协调：加强沟通和协调：解决纷争专线解决纷争专线 要有应对联盟变化的策略要有应对联盟变化的策略 正确认识和对待联盟的解体正确认识和对待联盟的解体v空中客车的空中客车的“主人主人v v v 欧洲空中客车作为世界飞机制欧洲空中客车作为世界飞机制造业第二大品牌，它的产品不是一造业第二大品牌，它的产品不是一家企业生产的，它是由德国、法国、家企业生产的，它是由德国、法国、英国、荷兰和西班牙英国、荷兰和西班牙5个国家共同生个国家共同生产的，并且每个国家占有的份额不产的，并且每个国家占有的份额不同，德国有同，德国有39%的股份，其他的股份，其他4国占国占有的股份与德国相比那么相对较少。有的股份与德国相比那么相对较少。占有股份的多少是根据各成员的能占有股份的多少是根据各成员的能力水平、业务专长，在企业中承担力水平、业务专长，在企业中承担开发的飞机技术，在产品的生产过开发的飞机技术，在产品的生产过程中承担任务的重要程度，或者比程中承担任务的重要程度，或者比例大小来决定的。虽然例大小来决定的。虽然5国各自占有国各自占有的股份不一样，但是空中客车毕竟的股份不一样，但是空中客车毕竟是是5方联合的一种知识联盟，大家互方联合的一种知识联盟，大家互相需要，缺一不可。企业类型的选相需要，缺一不可。企业类型的选择，也就是知识联盟企业的选择，择，也就是知识联盟企业的选择，是企业良性开展的一个重要因素。是企业良性开展的一个重要因素。v在美国只有较少联盟伙伴的在美国只有较少联盟伙伴的IBM在日本却几乎与每在日本却几乎与每一个有可能协作的公司都有战略联盟关系。它与理一个有可能协作的公司都有战略联盟关系。它与理光在低本钱电脑销售、和日铁在系统集成块、与富光在低本钱电脑销售、和日铁在系统集成块、与富士银行在财务系统销售、与奥姆龙在士银行在财务系统销售、与奥姆龙在CIM及与日本及与日本电报电报 公司在增值网路上都有联系。在日本，甚至公司在增值网路上都有联系。在日本，甚至还有一此题为还有一此题为“IBM在日本的战略联盟的书。结在日本的战略联盟的书。结果是，果是，IBM被认为是在日本市场的一个主要的圈内被认为是在日本市场的一个主要的圈内公司，其竞争产品涉及各种部件和应用件。公司，其竞争产品涉及各种部件和应用件。思考题：某大酒店餐饮部原先对于海鲜是自思考题：某大酒店餐饮部原先对于海鲜是自己采购、保存的，这就是买来鱼虾后放入水己采购、保存的，这就是买来鱼虾后放入水槽，任其槽，任其“苟延残喘，结果死鱼烂虾甚多，苟延残喘，结果死鱼烂虾甚多，等到做成菜时往往已有异味，最后弄得顾客等到做成菜时往往已有异味，最后弄得顾客寥寥，生意惨淡。寥寥，生意惨淡。问题一：如果你是此餐饮部经理，你将如何问题一：如果你是此餐饮部经理，你将如何改善这种局面？改善这种局面？后来，酒店改变了做法，请后来，酒店改变了做法，请“鱼老板进店，鱼老板进店，将海鲜供给从鱼的质量到水缸清洁进行全权将海鲜供给从鱼的质量到水缸清洁进行全权委托。这样，鱼老板在外面市场上同时设摊，委托。这样，鱼老板在外面市场上同时设摊，但将头等货送到酒店，酒店只用活海鲜，用但将头等货送到酒店，酒店只用活海鲜，用一条算一条，对鱼虾死亡概不负责。结果，一条算一条，对鱼虾死亡概不负责。结果，酒店、鱼老板、顾客均满意，生意红火。酒店、鱼老板、顾客均满意，生意红火。问题二：请问该酒店采取的是什么经营战略？问题二：请问该酒店采取的是什么经营战略？三：该战略成功的前提是什么？三：该战略成功的前提是什么？四：它为什么能够使三方均感到满意？四：它为什么能够使三方均感到满意？v牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值效劳，真正实现油优惠和多项增值效劳，真正实现 一卡在手，全国加油一卡在手，全国加油 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