大一管理学课件3

第十一讲第十一讲 管理沟通管理沟通l一、信息概述l1、含义：u数据经过加工处理就成了信息数据经过加工处理就成了信息数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，不数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，不能直接为管理者所用能直接为管理者所用信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，被用来反映信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据客观事物的规律，从而为管理工作提供依据u信息生成过程：信息生成过程：数数 据据加工处理加工处理信信 息息数据存储器数据存储器2u对管理者有用的信息具备一些特征：对管理者有用的信息具备一些特征：首先，必须是质量较高的首先，必须是质量较高的其次，必须是及时的其次，必须是及时的最后，必须是完全的和相关的最后，必须是完全的和相关的2 2、有用信息的特征、有用信息的特征有用信息的特征有用信息的特征高质量高质量及时及时完全完全 精确精确 清楚清楚 有序有序 媒介媒介 时间敏感性时间敏感性 例外报告例外报告 当前当前 频繁频繁 范围范围 简洁简洁 详细详细 相关相关3u信息的采集：指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方信息的采集：指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程式搜寻并占有各类信息的过程u衡量信息采集工作质量的唯一标准是所采集的信息是否对组衡量信息采集工作质量的唯一标准是所采集的信息是否对组织及其管理者有用织及其管理者有用u信息采集的要点：信息采集的要点：明确采集的目的明确采集的目的 界定采集的范围界定采集的范围l需要什么样的信息需要什么样的信息l用多长时间来采集这些信息用多长时间来采集这些信息l从哪里采集这些信息从哪里采集这些信息 选择信息源选择信息源l文献性、口头性、电子性、实物性文献性、口头性、电子性、实物性3 3、信息的采集、信息的采集4u信息源的选择对信息的采集至关重要信息源的选择对信息的采集至关重要u不同的信息源具有不同的特征，所提供的信息种不同的信息源具有不同的特征，所提供的信息种类与质量可能不一样类与质量可能不一样u信息采集工作的成效取决于可靠信息源的存在。信息采集工作的成效取决于可靠信息源的存在。5u对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、标准化、准确化的过程使信息条理化、标准化、准确化的过程u步骤：步骤：4 4、信息的加工、信息的加工鉴别鉴别筛选筛选排序排序初步初步激活激活编写编写6u指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程用的过程u用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上在相应的载体上u对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据库库u对数据库进行日常维护，使信息及时得到更新对数据库进行日常维护，使信息及时得到更新u注意的问题：注意的问题：u准确性准确性u平安性平安性u费用性费用性u方便性方便性5 5、信息的存储、信息的存储7u定义：有意识地运用存储的信息去解决管理中具定义：有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。它是信息采集、加工、存储和传体问题的过程。它是信息采集、加工、存储和传播的最终目的播的最终目的u步骤：步骤：u管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决信息有助于问题的解决u对组织目前拥有的信息资源作一梳理，在此根底对组织目前拥有的信息资源作一梳理，在此根底上，判断所需的信息是否存在上，判断所需的信息是否存在u如果织中存在所需的信息，那么可直接利用如果织中存在所需的信息，那么可直接利用6 6、信息的利用、信息的利用8u更好利用信息的方法：更好利用信息的方法：u善于开发信息。外延式、内涵式善于开发信息。外延式、内涵式u为信息价值的充分发挥提供组织上的保证为信息价值的充分发挥提供组织上的保证u用开展的眼光看待信息的价值用开展的眼光看待信息的价值u为更好利用信息应防止：为更好利用信息应防止：u信息孤岛信息孤岛u信息过载信息过载二、管理沟通概述二、管理沟通概述l1、什么是沟通：l概念：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程l简单说就是意义的传递与理解不要求一致l沟通在管理中的作用：l沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂l沟通是领导者鼓励下属，实现领导职能的根本途径l沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁 人们希望通过沟通实现的主要目的：人们希望通过沟通实现的主要目的：通过沟通向交往对象提供行为建议通过沟通向交往对象提供行为建议通过沟通以积极或消极的方式鼓励或约束他人行通过沟通以积极或消极的方式鼓励或约束他人行为为通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息定或执行有关的各种信息通过沟通获得选择或组织进行与自己的活动相关通过沟通获得选择或组织进行与自己的活动相关的各种信息的各种信息2 2、人际沟通过程、人际沟通过程l完整的沟通过程包括7个要素：l信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反响。信息信息编码编码发送者发送者解码解码解码解码接受者接受者编码编码噪音噪音渠道渠道反馈反馈l噪音：对信息传递、接受或反响造成干扰的因素噪音：对信息传递、接受或反响造成干扰的因素l影响信息质量的因素：影响信息质量的因素：l发送者的技能、态度、知识、社会发送者的技能、态度、知识、社会文化系统。文化系统。l沟通方法：面对面沟通、沟通方法：面对面沟通、会议、演讲、信、会议、演讲、信件、件、告示、影像、邮件等，以及声音、指示、告示、影像、邮件等，以及声音、指示标识、语音语调、体态、肢体等非语言沟通。标识、语音语调、体态、肢体等非语言沟通。附表一：各种沟通方式比较附表一：各种沟通方式比较沟通方式沟通方式举例举例优点优点缺点缺点口头口头交谈、讲座、交谈、讲座、讨论会、电话讨论会、电话快速传递、快速快速传递、快速反馈、信息量很反馈、信息量很大大传递中经过层次愈传递中经过层次愈多信息失真愈严重、多信息失真愈严重、核实愈困难核实愈困难书面书面报告、备忘录、报告、备忘录、信件、文件、信件、文件、内部期刊内部期刊持久、有形，可持久、有形，可以核实以核实效率低、缺乏反馈效率低、缺乏反馈非语言非语言声、光信号、声、光信号、体态、语调体态、语调信息意义十分明确，信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐内涵丰富，含义隐含灵活含灵活传递距离有限。界限传递距离有限。界限模糊。只能意会，不模糊。只能意会，不能言传能言传电子媒介电子媒介传真、闭路电传真、闭路电视、计算机网视、计算机网络、电子邮件络、电子邮件快速传递、信息容快速传递、信息容量大、远程传递一量大、远程传递一份信息同时传递多份信息同时传递多人、廉价人、廉价单向传递，电子邮件单向传递，电子邮件可以交流，但看不见可以交流，但看不见表情表情3 3、有效沟通的障碍、有效沟通的障碍所谓有效沟通，简单的说就是传递和交流信息的可靠所谓有效沟通，简单的说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高性和准确性高它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强有效沟通的障碍15 地位差别地位差别 信息传递链信息传递链 团体规模团体规模 空间约束空间约束沟通双方的相互信任、沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度、信息来源的可靠度、发送者与接收者之间发送者与接收者之间的相似程度的相似程度 语言语言 非语言暗示非语言暗示 媒介的有效性媒介的有效性 信息过量信息过量 有选择地接受有选择地接受 沟通技巧的差异沟通技巧的差异个人个人因素因素人际人际因素因素技术技术因素因素结构结构因素因素l罗宾斯：l过滤：程度与组织层级和文化因素相关l选择性知觉：l情绪：l信息超载：l防卫：l语言：l民族文化4 4、沟通障碍的克服、沟通障碍的克服l1运用反响：听明白了吗？对不对？等l2简化用语：清晰、有逻辑性、易于理解l3控制情绪：l4注意非语言提示：肢体、语音语调l5积极倾听：l目光接触、赞评性的点头、恰当的面部表情、提问、复述等“听听”的艺术的艺术要：要：不要：不要：表现出兴趣表现出兴趣争辩争辩全神贯注全神贯注打断打断该沉默时必须沉默该沉默时必须沉默从事与谈话无关的活动从事与谈话无关的活动选择安静的地方选择安静的地方过快地或提前做出判断过快地或提前做出判断留适当的时间用于辩论留适当的时间用于辩论草率地给出结论草率地给出结论注意非语言暗示注意非语言暗示让别人的情绪直接影响你让别人的情绪直接影响你当你没有听清楚时，请以疑问的当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍方式重复一遍当你发觉遗漏时，直截了当地问当你发觉遗漏时，直截了当地问三、组织中的沟通三、组织中的沟通l1、正式沟通与非正式沟通l正式沟通是按照既定的指挥链或作为工作的一局部而进行的沟通。l非正式沟通是不由组织的层级限定的沟通。l作用：l1促进员工满足社会交往的需要；l2更快捷、迅速的沟通渠道，进而利于绩效改进2 2、沟通信息的流向：、沟通信息的流向：l1下行沟通：通知、命令等l2上行沟通：报告、建议等l3横向沟通：l4斜向沟通：3 3、组织沟通的网络、组织沟通的网络l1链式：l2轮式：l3全通道式：l小道消息：l75%员工的第一消息来源组织冲突及其管理冲突的定义：冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为甚至攻击等行为研究说明，竞争是导致团体内部或团体之间发研究说明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素生冲突的最直接因素22组织冲突及其管理竞争胜利对组织的影响：竞争胜利对组织的影响：组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力利于加强和保持团体的凝聚力组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪忘形的情绪强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心那么有减需求，但对于完成工作及任务的关心那么有减少的趋势少的趋势组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的缺乏重作估计和弥补，也不想重新反思团体是缺乏重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善否还需要根据环境的变化作进一步的改善23组织冲突及其管理竞争失败对组织的影响：竞争失败对组织的影响：如果胜败的界限不是很清楚，那么团体会以种种借口和如果胜败的界限不是很清楚，那么团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解全体成员知耻而奋起，以求走出失败全体成员知耻而奋起，以求走出失败组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向向成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的时机一个自我检讨和改革的时机24组织冲突及其管理无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突性冲突建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等对组织中存在的不合理之处提出意见等破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的开展并最终影响到组织的开展25常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等几种最为典型的冲突：几种最为典型的冲突：正式组织与非正式组织之间的冲突正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突委员会成员之间的冲突26思考与练习：思考与练习：1.1.何谓沟通？管理沟通的功能是什么何谓沟通？管理沟通的功能是什么?2.2.影响有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍影响有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍?3.3.你和其他人的沟通情况如何？那些地方需要改进？你和其他人的沟通情况如何？那些地方需要改进？l第十二讲 人力资源管理一、人力资源管理的过程人力资源方案的整个过程大致可以分为八个步骤，如以下图所人力资源方案的整个过程大致可以分为八个步骤，如以下图所示：示：29编制人力资编制人力资源规划源规划招聘招聘员工员工选用选用员工员工确定有能力确定有能力的员工的员工职前引职前引导导培训员培训员工工职业生涯职业生涯发展发展留用杰出留用杰出人才人才 前四个步骤前四个步骤“编制人力资源规划、招聘员工、选用目的是要编制人力资源规划、招聘员工、选用目的是要开掘有能力的人才并加以选用开掘有能力的人才并加以选用 后四个步骤后四个步骤“职前引导、培训、职业生涯开展是为了确保组职前引导、培训、职业生涯开展是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新织既能留住人才，又能使员工技能得以更新1、人力资源规划编制人力资源方案包括三个具体步骤：编制人力资源方案包括三个具体步骤：30评估现有的人力资源状况评估现有的人力资源状况评估未来的人力资源状况评估未来的人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划制定一套相适应的人力资源计划规划编制的原那么原那么一：既要保证企业短期自下而上的需原那么一：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期开展要，也要能促进企业的长期开展原那么二：既要能促进员工现有人力资源价原那么二：既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期开展提供时值的实现，又要能为员工的长期开展提供时机机312、招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘：组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人员工招聘：组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程到本组织中任职和工作的过程组织需要招聘员工的原因：组织需要招聘员工的原因：新设立一个组织新设立一个组织组织扩张组织扩张调整不合理的人员结构调整不合理的人员结构员工因故离职而出现的职位空缺等员工因故离职而出现的职位空缺等32员工招聘的渠道：员工招聘的渠道：广告应聘者广告应聘者员工或关联人员推荐员工或关联人员推荐职业介绍机构推荐职业介绍机构推荐其他来源其他来源33 人力资源方案中最为关键的一项任务是能够人力资源方案中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员管理岗位的空缺。选择和填补员管理岗位的空缺。外部招聘：外部招聘：含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工合空缺职位要求的员工优势：优势：具备难得的具备难得的“外部竞争优势外部竞争优势有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液能够为组织输送新鲜血液劣势：劣势：外聘者对组织缺乏深入了解外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击外聘对内部员工的积极性造成打击34内部提升：内部提升：含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于开展或其他原因而空缺务，以填补组织中由于开展或其他原因而空缺了的管理职务了的管理职务内部提升的优势：内部提升的优势：有利于调发动工的工作积极性有利于调发动工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作有利于被聘者迅速展开工作内部提升的弊端：内部提升的弊端：可能会导致组织内部可能会导致组织内部“近亲繁殖现象的发生近亲繁殖现象的发生可能会引起同事之间的矛盾可能会引起同事之间的矛盾35l员工推荐l员工推荐一般会产生好的候选人：l候选人已经过了推荐人的筛选；员工会认为自己推荐的人的表现和自己在组织内的声望有关联。员工招聘一般按照如下的程序进行：员工招聘一般按照如下的程序进行：371.制定并落实招聘计划制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选对应聘者进行初选 3.对初选合格者进行知识与能力考核对初选合格者进行知识与能力考核4.选定并录用员工选定并录用员工5.评价和反馈招聘效果评价和反馈招聘效果员工的解聘：38几种主要的解聘方案几种主要的解聘方案方案方案说明说明解解 雇雇永久性、非自愿地终止合同永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时解雇临时性、非自愿地终止合同；临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年可能持续若干天，也可能延续几年自然减员自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补填补调换岗位调换岗位横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位正常退休期限前提早离位3 3、甄选、甄选l甄选手段：l申请表、笔试、模拟测试、面谈、履历调查、体格检查等。l面试的建议：l设计固定的问题；l取得与工作有关的更详细信息；l尽量减少对应聘者的先前认识；l采用标准的评价格式；l面试中要做笔记；l防止短时间面谈，防止过早决策。4、员工培训40培训：组织通过对员工有方案、有针对性的教育培训：组织通过对员工有方案、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。续而有效的工作。培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的开展，培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的开展，实现以下四个方面的具体目标实现以下四个方面的具体目标补充知识补充知识开展能力开展能力转变观念转变观念交流信息交流信息员工培训的方法41员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下三种：为以下三种：导入培训：导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导要的介绍和引导在职培训：在职培训：工作转换和实习工作转换和实习离职培训：离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等教室教学、影片教学、模拟演练等管理人员培训的方法42对管理者培训的要求不仅是提高其具体工作的技能，对管理者培训的要求不仅是提高其具体工作的技能，更重要的是提高其从整体上把握全局、鼓励他人以及更重要的是提高其从整体上把握全局、鼓励他人以及协调他人劳动的能力。协调他人劳动的能力。管理人员培训的方法：管理人员培训的方法：工作转换工作转换非管理工作轮换非管理工作轮换管理工作轮换管理工作轮换设置助理职务设置助理职务临时职务临时职务防止个人能力与职位的不对称防止个人能力与职位的不对称5、绩效评估43绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩效评估的作用表现在以下几个方面：绩效评估的作用表现在以下几个方面：为员工潜能的评为员工潜能的评价以及相关人事价以及相关人事调整提供了依据调整提供了依据为佳决策提供为佳决策提供重要参考依据重要参考依据为确定员工的工为确定员工的工作报酬提供依据作报酬提供依据为员工提供了一面为员工提供了一面有益的有益的“镜子镜子”为组织发展提为组织发展提供了重要支持供了重要支持绩效评估的程序与方法44绩效评估的步骤：绩效评估的步骤：确定特定的绩效评估目标确定特定的绩效评估目标确定考核责任者确定考核责任者评价业绩评价业绩公布考核结果，交流考评意见公布考核结果，交流考评意见根据考评结论，将绩效评估的结论备案根据考评结论，将绩效评估的结论备案45绩效评估的方法：绩效评估的方法：传统的绩效评估方法：传统的绩效评估方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、平等比照评估法等估法、平等比照评估法等现代的绩效评估法：现代的绩效评估法：目标管理法目标管理法二、薪酬与福利二、薪酬与福利l一个有效、适宜的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的、能干的员工，进而实现组织的目标和使命。影响薪酬和福利级次的权变因素：影响薪酬和福利级次的权变因素：l企业规模l企业盈利性l地理位置l管理理念l员工的工龄和表现l工作类别l业务类型l劳动密集型或资本、技术密集型481.1.不同层次的管理人员应具有哪些根本素质不同层次的管理人员应具有哪些根本素质?2.2.试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性?3.3.员工培训的目的是什么员工培训的目的是什么?4.4.员工培训的方法有哪些员工培训的方法有哪些?思考与练习